11.3.1. Стратегічний баланс, PEST, SPACE та SWOT-аналізи


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 

Загрузка...

Стратегічний баланс – це певне поєднання факторів, які не-гативно та позитивно впливають на діяльність підприємства (за-гроз і можливостей), що об’єктивно існують у зовнішньому сере-довищі підприємства та суб’єктивно оцінені керівниками, з порівняно сильними та слабкими сторонами у функціонуванні

підприємства. До того ж, найбільші загрози виникають тоді, ко-ли негативний розвиток ситуації в середовищі накладається на слабкі сторони підприємства, можливості – це ситуації в зовні-шньому середовищі, позитивний процес чи явище, за яких підп-риємство має змогу проявити свої сильні сторони. Потрібно сво-єчасно виявляти загрози з метою запобігання кризі підприємства, а знання про потенційні можливості дає змогу заздалегідь підготу-ватися до найбільш ефективного їх використання.

Складання стратегічного балансу – дуже поширений вид дія-льності на успішних підприємствах світу. У західній літературі наводяться приклади складання або перегляду стратегічного ба-лансу щонайменше двічі на рік.

Практика застосування виокремлює такі головні особливості стратегічного балансу:

1)         суб’єктивний характер добору факторів, що становлять си-льні/слабкі сторони підприємства, за ступенем їхньої важливості, а також специфіку сприймання менеджерами впливу факторів зовнішнього середовища;

2)         імовірність та ризик віднесення факторів до тієї чи іншої групи (минулі переваги можуть у майбутньому стати недоліками, і навпаки);

3)         необхідність постійного складання та перегляду стратегіч-ного балансу, оскільки середовище, швидко змінюючись, потребує постійної уваги до себе.

Процвітаючі фірми, що ефективно застосовують стратегічне управління, складають стратегічний баланс у вигляді PEST, SPACE або SWOT-аналізу за обраним переліком і оцінками фак-торів. Доволі відомим є підхід до аналізу зовнішнього середови-ща, який здобув назву PEST-аналізу, виходячи з абревіатури ан-глійських слів р – policy; e – economy; s – society; t – technology, тобто групи основних факторів – політичних, економічних, соці-альних та технологічних, які впливають на організацію. Для уза-гальнення інформації про зовнішнє середовище використовують спеціальну таблицю (табл. 11.3).

Зауважимо, що цей підхід не тільки передбачає аналіз стану середовища, а й визначає тенденції його розвитку за допомогою сценарного прогнозування.

Фактори зовнішнього середовища найчастіше класифікують за такими групами:

1. Економічні – фактори, що пов’язані з обігом грошей, това-рів, інформації та енергії.

 

Таблиця 11.3

Матриця PEST-аналізу

P

Політика

Економіка

E

1.         Вплив виборів Президента, Верхо-вної Ради тощо.

2.         Зміни в законодавстві (які саме).

3.         Державне регулювання у виді еко-номічної діяльності … (назва напрямку).

4.         ………………………          

n. .      

n+1 Сценарій № 1 – «Політика» n+2 Сценарій № 2 – «Політика»

1.         Загальні тенденції спад?

2.         Рівень інфляції.

3.         Співвідношення грн / $ (або до іншої валюти, наприклад євро).

4.         Витрати на енергоносії………       

n…………………………………    

n+1 Cценарій № 1 – «Економіка» n+2 Сценарій № 2 – «Економіка»

економіці: підйом?

s 1       Cоціум            T|         Технологія

1.         Зміни в базових цінностях.  1.         Державна технологічна політика.

2.         Зміни у стилі життя. 2.         Тенденції в НДПКР.

3.         Демографічні зміни.  3.         Нові патенти.

4.         Зміни у структурі доходів.    4.         Швидкість змін у технології (пев-

5.         Ставлення до освіти (бізне-            ного виду економічної діяльності).

cy)                   5.         Нові продукти……………….

n                      n         

n+1      Сценарій № 1 – «Соціум»    n+1      Сценарій № 1 – «Технологія»

n+2 Сценарій № 2 – «Соціум»         n+2 Сценарій № 2 – «Технологія»

2.         Політичні – фактори, що впливають на політичні погляди та поділяють людей на окремі політичні групи і знаходять вира-ження у діяльності та прийнятті рішень місцевими органами вла-ди та уряду.

3.         Соціально-демографічні фактори, які впливають на рівень і тривалість життя людей, а також формують їхню ціннісну орієнтацію.

4.         Технологічні – фактори, що пов’язані з розвитком техніки, обладнання, інструментів, процесів обробки та виготовлення продуктів, матеріалів і технологій, а також «ноу-хау».

5.         Конкуренція – фактори, які відбивають майбутні та поточні дії конкурентів, зміни у сегментах ринків, концентрації конкурентів.

6.         Географічні – фактори, пов’язані з розміщенням, топографі-єю місцевості, кліматом і натуральними ресурсами (зокрема ко-рисними копалинами).

Нині для оцінювання стратегічного положення підприємства усе частіше використовується SPACE-аналіз (Strategic Position and Action Evaluation). Це комплексний метод, призначений для оцінювання ситуації та вибору стратегій. Його привабливість по-яснюється також і тим, що дає можливість проаналізувати наявну

стратегію організації навіть тоді, коли вона існує у неявному ви-гляді. Річ у тім, що підприємство завжди має певну стратегію, вона складається несвідомо, а тому, як правило, не обґрунтована належним чином. Більш того, керівники іноді приймають рішен-ня, що суперечать їй, витрачаючи час та гроші на боротьбу «із самим собою», тоді як потрібно скористатися прийомами й мето-дами стратегічного аналізу та управління.

Метод SPACE-аналізу застосовують на основі багатокритеріа-льного підходу, який дозволяє здійснювати ідентифікацію, по-шук репрезентативної вибірки характеристик, їх об’єднання у групи, присвоєння їм конкретних оцінок (вагових коефіцієнтів) у межах присвоєної шкали.

У SPACE-аналізі виокремлюють чотири групи системних критеріїв оцінювання організації:

1)         економічний потенціал (або «фінансова сила»);

2)         конкурентні переваги;

3)         привабливість виду економічної діяльності (бізнес-напряму);

4)         стабільність середовища (зовнішні умови бізнесу). Кожен із критеріїв складається з певного переліку факторів,

що знаходять вираз у відповідних показниках.

Економічний потенціал вимірюється за такими показниками: нормою прибутковості; виробничими витратами; рентабельністю вкладеного капіталу; рентабельністю інвестицій; обсягами забор-гованості; здатністю до підвищення рівня нагромадження та до залучення капіталу із зовнішніх джерел тощо.

Конкурентні преваги вимірюються за показниками, що харак-теризують: динаміку змін частки ринку, що її обслуговує органі-зація; структуру асортименту продукції, що виготовляється (з урахуванням рівня її прибутковості); цінову політику; рівень роз-витку маркетингу (та інших важливих для даної галузі підсистем підприємства); рівень якості (конкурентоспроможності) продукції; тип та тісноту зв’язків із споживачами тощо.

Привабливість виду економічної діяльності вимірюється за показниками, що характеризують: кількість та основні характе-ристики конкурентів, рівень конкуренції; загальну привабливість галузі (серед інших галузей); залежність розвитку видів економі-чної діяльності від загальної кон’юнктури ринку; стадію «життє-вого циклу» видів економічної діяльності; стабільність прибутків та загальна норма прибутку видів економічної діяльності; засто-сування виробів даного виду економічної діяльності в інших сек-торах економіки тощо.

Стабільність середовища (зовнішні умови бізнесу) вимірю-ється за показниками, що характеризують: темпи зростання (зане-паду) економіки країни; вплив іноземного капіталу на розвиток виду економічної діяльності; вплив науково-технічного прогресу на розвиток видів економічної діяльності; ступінь впливу держави на сектор економіки (регулювання діяльності); ступінь залежнос-ті виду економічної діяльності від іноземних ринків сировини; ступінь залежності виду економічної діяльності від розвитку ін-фраструктури (у тому числі від розвитку інформаційних техноло-гій) тощо.

Наведені як приклад критерії не вичерпують перелік складо-вих, що використовуються для побудови матриці SPACE-аналізу. Під час формування критеріїв оцінювання необхідно враховувати специфічні особливості конкретного підприємства, його цілі та стратегії, наявний виробничий потенціал, досвід роботи тощо. Кожному з обраних критеріїв у межах однієї групи виставляється експертом оцінка за обраною шкалою (табл. 11.4). Це може бути 10-ти або 5-ти бальна шкала. «Вага» визначає значущість кожно-го критерію щодо всієї сукупності критеріїв та міститься в діапа-зоні від 0 до 1, сума значень при цьому має становити 1.

Таблиця 11.4

Визначення складових для побудови матриці SPACE-аналізу

Внутрішня стратегічна позиція       Зовнішня стратегічна позиція

Економічний потенціал (ЕР) («фінан-сова сила» (FS))    Стабільність середовища (ES) (зо-внішні умови бізнесу)

Фактори                                                        Фактори                                           

1.

2. n.                                                    1.

2. n                                        

Усього            Усього

Конкурентні переваги (СА) Привабливість сектору економіки (IS) (бізнес-напряму)

Фактори                                                        Фактори                                           

1.

2. n.                                                    1.

2. n                                        

Після обчислення значень оцінок за кожним критерієм (оцінка перемножується на «вагу»), визначається сумарна оцінка за кож-ною групою. Отримані результати розрахунків наносяться на прямокутну систему координат, у якій кожна піввісь є поданням загального критерію за групою (рис. 11.6 і 11.7). Кожний із вихі-дних критеріїв зображується як точка на відповідній півосі. Після цього утворюється точка з координатами P(x,y) в одному з квад-рантів вибраної системи координат. У результаті сполучення цієї точки з початком координат утворюється вектор, що вказує на наявний чи доступний у перспективі тип стратегії.

Економічний

потенціал компанії (СР)

(фінансова сила) (FS)

1. Захоплення ринку

1.         Розвиток

продукту

2.         Розвиток ринку

3.         Гор изо н т а л ь н а

інтеграція                                          6

 5 4                 

1.         Скорочення

2.         Ліквідація                               2  1     

Конкурентні

переваги

компанії

Реорганізація

Горизонтальна

диверсифікація          -6 -5 -4 -3 -    2 -1     1   2     3  4   5  6

Конглом ер ат на

диверсифікація

Центрована

диверсифікація

Скорочення

Ліквідація                                                                 

1.         Пряма інтеграція

2.         Зворотня інтеграція

3.         Го р изо н т а л ьн а інтеграція

 

1.         Захоплення ринку

2.         Центрована диверсифікація

 

1.         Розвиток продукту

2.         Розвиток ринку

Привабливість галузі/бізнесу напрямку (IS)

1. Спільні підприємства

1. Центрована диверсифікація

1.         Горизонтальна диверсифікація

2.         Конгл оме ратн а диверсифікація

Зовнішні умови бізнесу (ES)

Рис. 11.6. Матриця SPACE-аналізу (з визначенням стандартних стратегічних рішень)

^ FS

 

 

 

Агресивна

Консервативна'

 

1

 

/l

 

4 IS

СА   4

0     1

 

 

 

Захисна

2 3

4

 

ES Рис. 11.7. Приклад побудови матриці SPACE-аналізу

Щоб дістати обґрунтовані результати за допомогою SPACE-

Підготовчий  відповідна група

фахівців для проведення дос оцінювання та проведення відповід-

 

3. Узгодження стратегій розвитку На цьому етапі прово-диться аналіз отриманих результатів формуються пропозиції щодо змісту стратегій та оцінюються можливості вибору більш привабливих конкурентних стратегій.

Існує чимало визначень окремих елементів SWOT-аналізу. Наведемо деякі з них: сильні сторони (strength) - внутрішні мож-

тивно вплиS2=S=викоzвr=

може використати під ро риємс re во для досягнення стратегічних пе -

 

процеси або явища, що перешкоджають руху підприємства чи організації в напрямку досягнення своїх місії та цілей

 

Таблиця 11.5

Загальні характеристики сильних і слабких сторін підпри-ємства, що використовуються в SWOT-аналізі

Потенційні внутрішні переваги

Використання переваг організаційно-правової форми організації бізнесу. Наявні конкурентні переваги (унікальність). Найважливіші відмінності в компетенції щодо певної діяльності, інноваційність. Сильна позиція у специфічних ринкових сегментах, добре знаний лідер. Жорсткий конкурент на ринку (викори-стання агресивної ініціативи). Стратегія наступу чи інша особлива стратегія, обґрунтований «стратегічний набір».

Сприяння зростанню чисельності ці-льових груп споживачів чи їхній лояль-ності.

Вища за середню обізнаність про стан ринку.

Знання про склад та найважливіші стратегічні групи, можливості захисту від конкурентів.

Концентрація на швидко зростаючих сегментах ринку. Диференціація виробів. Обґрунтована диверсифікація. Увага до зниження витрат. Вища за середню рентабельність і прибутковість. Достатні фінансові ресурси. Вищі за середні маркетингові навички. Вищі за середні технологічні та іннова-ційні навички (компетенції). Творчий, підприємницький менеджмент. Добре вивчений ринок, потреби покупців. Здатність реалізувати можливості кон-курентоспроможних навичок персона-лу.

Імідж надійного партнера. Ефективні зв’язки у зовнішньому сере-довищі

 

Потенційні внутрішні недоліки

Незнання переваг організаційно-правових форм організації бізнесу. Відсутність реальних конкурентних переваг.

Постійні атаки з боку ключових конку-рентів (конкурентна позиція погіршу-ється).

Втрата конкурентної позиції, внаслідок. Нижчі за середні темпи зростання. Брак деяких ключових навичок для ефективної конкуренції. Брак фінансових ресурсів, недостатня прибутковість.

Втрата репутації у споживачів. «Аутсайдери» у розвитку продукції, Вузька спеціалізація або необґрунтова-на диверсифікація.

Робота у стратегічній групі, яка втрачає своє підґрунтя, недоліки у стратегічній діяльності (її відсутність). Слабкість у сферах, що мають великий ринковий потенціал, недостатня увага НДПКР.

Брак дій для пом’якшення конкурент-ного тиску.

Слабка система розподілу. Виробництво з високими витратами, старіння потужностей. Розміри виробництва надто малі, щоб впливати на ринкову ситуацію, або занадто великі – починається «хвороба великих компаній».

Відсутність реальних особливих навичок у сфері менеджменту, брак талантів. «Новачок» у бізнесі, чию репутацію ще не доведено.

Погано обрані та недостатньо обґрун-товані стратегічні дії (зокрема з пере-міщення на ринку), відсутність чіткого уявлення про стратегічні напрямки розвитку.

Відсутність міцної позиції, щоб боро-тися із загрозами

 

 

Таблиця 11.6

Загальні зовнішні можливості та загрози для підприємства, що використовуються в SWOT-аналізі

Потенційні зовнішні можливості       Потенційні зовнішні загрози

Розвиток економіки країни. Соціально-політична стабільність. Обґрунтоване законодавство. Доступність інвестицій та кредитів. Обслуговування додаткових груп спо-живачів.

Входження в нові ринки (сегменти). Розширення виробництва для задово-лення потреб споживачів. Споріднена диверсифікація. Товари з доповненнями (неспоріднена диверсифікація), що закуповуються. Вертикальна інтеграція. Зовнішні мережеві структури. Можливість руху в бік більш привабли-вих стратегічних груп. Самозаспокоєність ключових конкурен-тів.

Швидке зростання ринку. Розвинутий фондовий та інші фінансові ринки. Розвинуті ринки know how

 

Високі темпи інфляції. Велика ймовірність виникнення нових конкурентів (зокрема, іноземних). Зростання збуту товарів-замінників. Уповільнений темп зростання ринку або його спад.

«Ворожі дії» з боку держави (обмежен-ня).

Зростання тиску конкурентів. Тенденції до рецесії та скорочення діло-вого циклу.

Технологічні прориви в інших країнах, що зменшують конкурентоспроможність вітчизняної продукції. Виникнення труднощів під час укладан-ня договорів із постачальниками та спо-живачами.

Зміни в потребах і смаках споживачів. Негативні демографічні зміни. Негативна екологічна ситуація. Соціально-політична нестабільність

 

Перелічені складові у табл. 11.5 та табл. 11.6 об’єктивно існу-ють у середовищі та суб’єктивно оцінюються керівниками орга-нізації.

Широке застосування та розвиток SWOT-аналізу пояснюються такими причинами: стратегічне управління пов’язане з великими обсягами інформації, яку потрібно збирати, обробляти, аналізу-вати, використовувати, а відтак виникає потреба пошуку, розроб-ки та застосування методів організації такої роботи.

Матриця SWOT-аналізу – це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування всієї наявної ін-формації з використанням власних думок та оцінок.

Простежити співвідношення факторів зовнішнього та внутрі-шнього середовища, що трактується в категоріях SWOT-аналізу, можна за допомогою певної матриці (рис. 11.8).

На перетинах окремих складових груп факторів формуються поля, для яких характерні певні комбінації, що їх треба врахову-вати надалі в ході розробки стратегій певного типу:

 

 

Зовнішнє середовище

            Можливості (шанси) 1.

2. і т. ін.

Рішення: використовува-ти?           Загрози 1.

2. і т. ін. Рішення: пом’якшити?

Сильні сторони 1.

2. і т. ін.

Рішення: підтриму-вати? розвивати?         Поле СіМ

Рішення: використовува-ти? яким чином? (перелік заходів)      Поле СіЗ

Рішення: «тримати удар»? чи є «сили»? (перелік заходів)

Слабкі сторони 1.

2. і т. ін.

Рішення: ліквіду-вати? що саме? в якому порядку?          Поле СлМ Рішення: аналізува-ти «доступність» можли-востей, що їх надає сере-довище (перелік заходів)          Поле СлЗ

Рішення: ліквідувати (недоліки або об’єкт) в цілому з визначен-ням термінів (перелік заходів)

Рис. 11.8. Матриця SWOT-аналізу

 

них

•          поле СіМ – потребує стратегій підтримки та розвитку силь-

сторін підприємства в напрямі реалізації шансів зовнішнього

оточення;

•          поле СіЗ – передбачення стратегій використання сильних сторін підприємства з метою пом’якшення (усунення) загроз;

•          поле СлМ – розробка стратегій подолання слабкостей підп-риємства за рахунок можливостей, що їх надає зовнішнє середо-вище;

•          поле СлЗ – іноді називають «кризовим полем», оскільки тут поєднуються загрози середовища зі слабкістю підприємства. З огляду на це існує нагальна потреба розробки стратегій як по-долання загроз, так і усунення слабкості підприємства, що зав-жди є важким завданням.