7.6. Зарубіжний досвід проведення реорганізації підприємств


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 

Загрузка...

Модель реорганізації – це система ідей, на основі яких розроб-ляється і реалізується програма корпоративної реструктуризації конк-ретного підприємства.

Узагальнюючи наявний світовий досвід здійснення реструк-туризації підприємств, можна визначити такі моделі реорганіза-ції підприємств: вартісна, портфельна, ділової досконалості, прагматична.

Найбільш адекватною ринковим умовам є вартісна модель реорганізації, оскільки вона заснована на ідеї збільшення ринко-вої вартості компанії. Цю модель широко використовують західні корпорації. Їх досвід свідчить, що реорганізацію (наприклад, випере-джаючу) на Заході проводять і досить успішні компанії, які праг-нуть забезпечити достатню прибутковість своїх акцій у майбут-ньому. Тому цілком справедливим є більш широке трактування реорганізації як процесу підготовки і реалізації програми ком-плексних змін на підприємстві з метою підвищення його ринко-вої вартості. Вартісна модель реорганізації реалізується за допо-могою «Пентагона» реструктуризації консалтингової фірми McKincey&Company. Модель ґрунтується на тезі, що кінцевою метою функціонування будь-якої компанії чи організації має бу-ти зростання її вартості, яка, в свою чергу, залежить від чистих грошових потоків, що генеруються завдяки діяльності компанії. Цей критерій є прийнятним для всіх партнерів компанії – акціо-нерів, споживачів, постачальників, кредиторів, держави. Тому будь-які реструктуризаційні дії слід розглядати під кутом зору зростання вартості компанії.

McKincey&Company пропонує п’ятистадійний підхід до оцін-ки компанії і аналізу можливостей реорганізації (рис. 7.5).

1. Поточна ринкова вартість компанії є стартовою точкою аналізу. Вона містить ринкову вартість акціонерного капіталу та ринкову вартість боргу компанії. На жаль, цей інструмент поки що не діє в Україні, проте певний внутрішній аналіз з боку влас-ного менеджменту може бути запроваджений. Для цього аналізу-ють рівень прибутків на інвестований капітал у порівнянні як із се-реднім на ринку, так і з аналогічними компаніями.

 

 

Вартість компанії «як є»

Поточна ринкова вартість

 

Оптимальна реоргані-

зована вартість

компанії

 

 

 

Потенційна вартість

компанії із

внутрішніми

поліпшеннями

 

Можливості

продажів

(придбань)

 

Потенційна вартість

компанії із зовнішніми

поліпшеннями

 

Рис. 7.5. «Пентагон» McKincey&Company для аналізу реорганізації

2.         Вартість компанії «як є». Ринкова вартість компанії пов’язана з оцінкою майбутніх грошових потоків за умов реалі-зації поточних заходів щодо удосконалення фірми в цілому та її окремих підрозділів до розробки програми реорганізації.

3.         Потенційна вартість компанії з внутрішніми поліпшеннями. У рамках реалізації програми реструктуризації можуть бути знайдені заходи щодо підвищення вартості компанії за рахунок внутрішніх оперативних поліпшень, які дають змогу скоротити витрати, а також стратегічних ініціатив, спрямованих на збільшення грошових потоків.

4.         Потенційна вартість компанії із зовнішніми поліпшеннями. Компанія може також підвищити свою вартість за рахунок змін, внесених до бізнес-портфелю. Так, господарські підрозділи з не-достатньою результативністю можуть бути продані за вищу ціну, ніж їх внесок у поточну вартість компанії. Ці реорганізаційні заходи розробляють і оцінюють, виходячи з таких можливих сценаріїв: продаж структурних одиниць стратегічному покупцю; відокрем-лення певних підрозділів (структурних одиниць); купівля струк-турних одиниць менеджментом або третьою стороною; ліквіда-ція.

5.         Оптимальна реорганізована вартість компанії. Потенційні результати внутрішніх поліпшень у сукупності зі змінами в порт-фелі напрямів діяльності компанії визначають її максимально мож-ливу поточну вартість. Різниця між тією «оптимально реоргані-зованою вартістю» та поточною вартістю визначає потенційну прибутковість придбання компанії.

З теоретичної точки зору вартісна модель реорганізації, зок-рема «Пентагон» McKincey є найбільш обґрунтованою. Однак у повному варіанті вона може використовуватися за ринкових умов. Для більшості вітчизняних підприємств актуальними є за-ходи третього і четвертого етапів. Для них характерними є кроки, пов’язані із внутрішніми змінами у межах оперативних та страте-гічних дій, продажу окремих підрозділів підприємств, купівлі ін-ших невеликих організацій (маркетингових, торговельних, інформа-ційних).

Ідея портфельної моделі реорганізації полягає в проектуван-ні найбільш обґрунтованої ринкової ніші підприємства та її на-ступного завоювання з використанням спеціальних методів – портфельних методів планування. Отримавши розвиток наприкі-нці 60-х – на початку 70-х років XX ст., методи портфельного планування активно використовуються фірмами при розробленні

стратегій реорганізації. Ці методи ґрунтуються на розгляді ком-панії як «портфеля» напрямів діяльності (стратегічних одиниць бізнесу – СОБ), кожний з яких є унікальною комбінацією конку-рентних характеристик і відповідно потребує специфічних підхо-дів до управління. Методи портфельного аналізу передбачають об’єднання різних СОБ у групи, що сприяє спрощенню процедур прийняття стратегічних рішень на корпоративному рівні у проце-сі реорганізації.

Найпростішою і, мабуть, саме тому найчастіше використовуваною на практиці реорганізації компаній є матриця, розроблена Boston Consulting Group (BCG). Вона ґрунтується на двох показниках: конкурентній позиції СОБ і темпах зростання ринку, на яких фу-нкціонує це СОБ. Темпи зростання є досить точним індикатором етапу життєвого циклу продуктів, які пропонуються ринком, і визначають перспективи підвищення ринкової частки та прибут-ковості. У більшості випадків конкурентна позиція СОБ характе-ризується не абсолютною, а відносною часткою на ринку, як пра-вило, вираженою відношенням до ринкової частки найбільшого конкурента. Відповідно до цього розподілу виробляють підхід до кожної з СОБ.

Детальніший варіант матриці BCG був запропонований ком-панією General Electric у співробітництві з консультаційною ком-панією McKincey. Структуру цієї матриці і стратегічні рішення, що рекомендуються, наведено на рис. 7.6.

 

Становище і конкуренто-спроможність СОБ

Рекомендовані стратегічні рішення:

1          - інвестиції (зростання);

2          - вибіркове інвестування;

3          - «збирання врожаю» (дивестування)

 

Сильне

Середнє

Слабке

 

 

і.          1          1          2

                                  

            1          2          3

                                  

            2          3          3

Вис     ока        Середня Низька

•л       

Привабливі СОБ види

 

Рис. 7.6. Матриця General Electric

Конкурентоспроможність СОБ визначають, виходячи з таких показників: розмірів; темпів зростання; ринкової частки за сегме-нтами; прихильності покупців; прибутковості; ефективності роз-поділу; технологічного потенціалу; гнучкості; організаційної структури.

Основними показниками, що використовуються при оцінці привабливості ринку, є: розміри ринку; темпи зростання; конку-рентна ситуація; рівень цін; прибутковість; технічний рівень; державне регулювання; чутливість до загальногосподарської кон’юнктури.

Модель ділової досконалості ґрунтується на концепції ком-плексного управління якістю підприємства. Реорганізація у цьо-му варіанті є одним з важелів поліпшення якості функціонування фірми. Отже, зміст і програма реструктуризації в цьому разі за-лежатимуть від того, яку саме концепцію управління якістю обе-ре підприємство. Кожна з таких концепцій описує «ідеальне» пі-дприємство і дає можливість кількісно оцінити роботу та результати діючих підприємств у порівнянні з ним. Найвідомі-шими з таких моделей є Європейська модель ділової досконалос-ті, модель Демінга (Японія), модель Болдриджа (США). Вони ґрунтуються на поширеній в розвинених країнах концепції зага-льного управління якістю, що відома під назвою TQM (Total Quality Management). Саме за такими моделями присуджуються нагороди з якості в більшості розвинених країнах світу. З 1992 р. так присуджується Європейська нагорода з якості. З 1997 р. Єв-ропейська модель ділової активності використовується і в Украї-ні. Тому вітчизняні підприємства використовують її як підхід до реорганізації виробництва. Складові цієї моделі подано на рис. 7.7.

При оцінці підприємства спершу оцінюють кожен критерій, після чого підраховують загальний бал. Методика використання європейської моделі ділової досконалості для реорганізації поля-гає у тому, що підприємство для досягнення зрушень у слабкій ланці розробляє відповідні реорганізаційні заходи. Для одного підприємства такою ланкою є ресурси, для іншого – процеси і т.д. Це виявляється у результаті самооцінки чи зовнішньої оцінки в балах. Та ланка, де розрив між реальними балами і максимумом найбільший, і має бути сферою реорганізації.

                                  

                        Лідерство 100 балів (10%)  

Чинники

сприяння -

500 балів

(50%)             

           

 

                        і                           +                 *         

 

                        балів(9%)       Політика та

стратегія 80

балів (8%)                  Ресурси 90 балів (9%)         

 

                        і                          +                  +         

                        Процеси 140 балів (14%)    

Результати -

500 балів

(50%)              і                          і                    t          

 

                        Задоволення потреб колек- Задоволення

споживачів

200 балів

(20%)              Вплив на

суспільство

60 балів (6%)

 

                        +              +                 +         

 

                        Ділові результати 150 балів (15%) 

                       

Рис. 7.7. Європейська модель ділової досконалості

Прагматична модель реорганізації ґрунтується на пошуку шляхів розв’язання невідкладних проблем з використанням ме-тоду постановки критичних питань. Ці питання керівництво під-приємств може визначати самостійно. Однак доцільніше залучи-ти кваліфікованих експертів. Прагматична модель реорганізації спирається передусім на досвід експертів і вищого керівництва підприємства у здійсненні програм удосконалення виробничо-господарських процесів.

Питання та завдання для самоперевірки та контролю