8.3. Стимулювання персоналу відповідальністю


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 

Загрузка...

Особистісна відповідальність формується в залежності від сис-теми соціальних відносин, місця і ролі в них людини. При цьому формування відповідальної поведінки відбувається під впливом стійких причинно-наслідкових зв’язків в залежності від можливос-тей кожного відповідним чином реагувати на певні ситуації. Тобто, відповідальність перш за все являється результатом здійснення необ-хідності, а також можливостей вибору шляхів і засобів її реалізації. Тут важливе місце займає питання суб’єктивного відношення люди-ни до об’єктивного, тобто можливого до необхідного, що пов’язано з межами ступеня свободи (волі, вибору, дій) людини. Відповідаль-ність виникає як результат здійснення необхідного і обов’язкового при відносно вільному виборі шляхів і засобів їх реалізації і визначає собою єдність, де визначальною є об’єктивна сторона, а вирішаль-ною суб’єктивна. Відповідальність виходить за межі підзвітності, обов’язковості, оскільки передбачає соціально активне відношення до дійсності, а не сліпе виконання того, що регламентується законо-давством.

Розділ 8. Формування мотиваційного механізму трудової діяльності працівників

Вважаємо, що трудова активність людини у кінцевому випадку визначається ступенем її свободи, яка зокрема, забезпечується умо-вами власності на майно, землю. Прийняття певних управлінських рішень залежить від ступеня свободи людини її прав власності. Тобто даний момент варто розглядати в якості об’єктивного відносно лю-дини. Суб’єктивним при цьому є момент вибору індивідом саме того варіанту, який на його думку, з урахуванням знань, досвіду роботи і т.п. є найбільш важливим. В даному випадку можна стверджувати, що людина вільна тоді і там, де і коли вона сама приймає рішення, сфера її свободи є сферою її автономної поведінки, але її рішення ви-ключно належать їй. Інколи сфера її свободи співпадає із сферою її відповідальності, якщо вона вільна, вона відповідальна за прояв сво-боди. Але вона відповідає саме за те, в чому вона вільна.

При розгляді групової (колективної) відповідальності варто від-мітити, що вона не зводиться до простої суми індивідуальної від-повідальності. Її соціально-економічним механізмом є якісно нове утворення в порівнянні з соціально-психологічними компонентами, що знаходяться в основі індивідуальної відповідальності. Групова відповідальність представляє собою поєднання свідомих і пізнаваль-них, раціональних і емоціональних елементів, тобто вона являється відображенням таких колективних утворень як розум, воля, емоції. На основі наукових досліджень було підтверджено, що перебуваю-чи в групі люди можуть приймати більш ризиковані рішення ніж на самоті. Тобто сам факт наявності інших людей впливає на їх психо-логічний стан, а групова думка викликає конформізм. Допускаються випадки некритичного прийняття чужих поглядів навіть у тому ви-падку, якщо вони не відповідають здоровому глузду.

Перспективна сторона відповідальності розглядається у випадку відповідності діяльності і поведінки суб’єкта певним суспільним ви-могам, коли прояв відповідального ставлення суб’єкта реалізується як результат здійснення необхідного і обов’язкового при відносно вільному підході до вибору шляхів і засобів їх реалізації. У даному випадку формується така єдність, коли визначальне місце займає об’єктивна сторона, а вирішальне — суб’єктивна. Тобто при цьому відповідальність виходить за межі підзвітності, обов’язковості, так як реалізується при соціально-активному відношенні до дійсності, а не так як у випадку сліпого виконання тих чи інших вимог.

Червінська Л. П., «Економіка праці»

Важливо також відмітити, що відповідальність є атрибутом вла-ди. Так як влада завжди пов’язана з вибором, то це означає, що вибір повинен бути відповідальним. З точки зору формування механізму мотивації доцільно відмітити наявність тісного взаємозв’язку еконо-мічної відповідальності і таких важливих складових мотиваційного механізму як потреби, інтереси, власність, стимули, трудова пове-дінка та ін. Наведена схема характеризує концептуальне поєднання економічної відповідальності і складових мотиваційного механізму в системі виробничої діяльності. Отже, існує об’єктивна обумовленість напрямів поведінки працівників, формування їх потреб і інтересів, дії стимулів в процесі виробничої діяльності.

Визначення відповідального ставлення людини до процесу тру-дової діяльності являється досить складним явищем, пов’язаним з її мотиваційними особливостями. Крім того, феномен відповідальності може з’ясовуватись не лише при визначенні відповідальної поведін-ки, а також при роз’ясненнi таких проявів колективного спілкування людей як надання допомоги і взаємодопомоги. Стосовно надання до-помоги, існує така точка зору, що людина може допомагати іншій осо-бі лише у тому випадку, коли відчуває, що саме вона, а не хтось інший несе відповідальність за неї. Окрім того, на основі експерименталь-них досліджень встановлено, що в групах, які складаються з 2-х і 3-х осіб, у першому випадку скоріше і частіше відбувалось реагування на необхідність надання допомоги ніж у другому. А при збільшенні груп до 6 осіб, цей процес ще більше сповільнюється.

Останнє свідчить про те, що при збільшенні членів колективу по-чуття відповідального відношення при необхідності надання допо-моги знижується. Ця закономірність пояснюється тим, що кожен з членів групи знає про присутність інших, які також можуть надати відповідну допомогу. Тобто ніби відбувається процес розподілу від-повідального ставлення чи одночасне зняття відповідальності кож-ним з себе. Це можливо у певних екстремальних випадках, коли у когось щось трапляється, ті, що знаходяться поряд, можуть відчувати в собі подвоєне відношення: з одного боку провину за те, що не до-помогли товаришу, а з іншого – можливість негативного наслідку у разі певних проявів дій при наданнi допомоги. Вирішенню такої кон-фліктної ситуації допомагає можливість розподілу власної відпові-дальності на інших.

Розділ 8. Формування мотиваційного механізму трудової діяльності працівників

Особливості відповідальної поведінки розглядав А.С. Макарен-ко. На його думку відповідальні відносини можуть виникати не лише у випадках надання допомоги в екстремальній ситуації чи неможли-вості досягнення результату без допомоги іншого, але і тоді, коли ця інша людина вважає, що від її діяльності залежить успішність загаль-ної справи.

Формуванню відповідального ставлення до виконання колектив-них завдань, наприклад, сприяє відмова від індивідуальних відряд-них форм нарахування оплати праці, так як визначення розміру за-робітної плати на основі відрядних розцінок певною мірою роз’єднує колектив, орієнтує кожного на виконання лише своїх особистих за-вдань, забезпечення власних інтересів.

Про згуртованість колективу часто судять на основі показника плинності кадрів. Звільнення новоприбулих працівників з роботи може пояснюватись безвідповідальним ставленням при цьому ке-рівників підрозділів з точки зору необхідності надання необхідної допомоги по забезпеченню умов їх адаптації в колективі, тобто задо-воленні їх аффіліативних потреб (приєднання до групи, співробіт-ництво, дружні стосунки). При відсутності забезпечення допомоги новачку з боку безпосереднього керівника, майстра, бригадира і т.п., безвідповідальне ставлення до нього інших членів колективу частко-во пояснюється тим, що останні не очікують від новачка відповідно зворотної відповіді на їх допомогу, а також тим, що наявність безпо-середнього керівника, який зобов’язаний допомагати новачку, знімає відповідальність кожного члена колективу у даній справі. В умовах виробництва відмічену ситуацію часто пояснюють тим, що відпові-дальність за виконання певних функцій несе той, хто отримує за це винагороду, інші ж розглядаються непричетними до такої справи.

На запитання названих вище респондентів, працівників ТОВ «Ве-гас» «Чи легко приживаються новачки у Вашому колективі?», відпо-віді розподілились так: легко — 66%; не зовсім — 22%; нелегко — 4%. Останнє свідчить про те, що не завжди для адаптації новачків ство-рюються необхідні умови, що свiдчить про не зовсiм вiдповiдальне вiдношення до них адмiнiстрацiї i членiв колективу.

Соціологічні опитування респондентів на підприємстві свідчать, що стимулювання відповідальністю найповніше забезпечується са-мою роботою, її змістом, важливістю (30%), а також визнанням у

Червінська Л. П., «Економіка праці»

колективі, суспільстві (26%), внутрішнім задоволенням (15%). При цьому такі чинники як зарплата і забезпеченість роботою (гарантія зайнятості) та соціальний статус діють у значно меншій мірі (відпо-відно 11, 0, 11, 0 і 7% відповідей респондентів) (рис. 13). У випадку відсутності відповідальності трудова активність працівників знижу-ється за рахунок знищення статусу (30%), несправедливого відно-шення (20 %), невдалого виконання завдань (10%) та ін.

Чому відповідальність стимулює?

 

Рис. 13. Вплив відповідальності на трудову мотивацію

Чому відсутність відповідальності знижує трудову активність ?

 

 

Розділ 8. Формування мотиваційного механізму трудової діяльності працівників

Якщо керівник не наділений певними якостями, він повинен мати такий рівень розвитку, щоб визнати за собою виявлені недолі-ки. Адже люди набувають певні якості протягом життя і кожен по-різному. Коли в арсеналі керівника не вистачає якихось якостей, що необхідно для забезпечення успішності його роботи, він може ком-пенсувати цей недолік за рахунок переваги в собі інших позитивних можливостей. Якщо це не вдається одразу, необхідно над собою пра-цювати.

При розгляді проблеми розподілу відповідальності на найнижчо-му рівні управлінської структури між безпосередніми виконавцями і керівниками доцільно враховувати мотиваційні помилки. Пояснення останніх, зокрема. проводиться на основі асиметричного підходу до визначення результатів діяльності, власне при позитивному вирі-шенні завдань — приписування собі успіху, і навпаки при невдачі — зовнішнім факторам чи обставинам, або коли виконавець невдало зробленої роботи, намагається залишити за собою тим меншу міру відповідальності чим більші недоліки має виконане завдання. Керів-ник же при цьому може вирішити, що відповідальність виконавця по-винна збільшитись.

Менш відповідальні особи частіше не виконують свої зобов’я-зання, рідше виступають на зборах, частіше порушують трудову дис-ципліну, невчасно виконують виробничі завдання. Останнє свідчить про тісний зв’язок феномену відповідальності з виробничою поведін-кою працівника.

Виконання спеціалістами певних посадових обов’язків зале-жить від того, як вони собі це усвідомлюють. Певні види службових зобов’язань вони усвідомлюють як такі, що являються невід’ємною частиною їх соціального існування і власне конкретної особи. Так, на запитання означених респондентів: «Які з факторів обумовлюють від-повідальне ставлення до роботи?» було отримано відповіді серед яких найвагоміше місце займають не егоїстичні прагнення, а отримання за-доволення від результатів праці, що може обумовлюватись внутріш-нім спонуканням, найбільш свідомим відношенням до роботи. Це під-тверджує наявнiсть мотивiв «внутрішнього» змісту в колективі.

Відповідальне ставлення працівників до певних вчинків також обґрунтовується з урахуванням мотивації винагород і покарання. Пе-ребування людини під страхом покарання спонукає її виконувати ті

Червінська Л. П., «Економіка праці»

чи інші види робіт, дії і вчинки, що регламентуються законом, і на-впаки — утримуватись від заборонених видів діяльності. З цього при-воду ефективність стягнень за недобросовісне відношення до своїх обов’язків було оцінено таким чином (табл. 13).

Таблиця 13.

Дiєвiсть стягнень за недобросовісне відношення до службових обов’язків

 

Види стягнень           Кількість відповідей, ранг

Відмова в грошовій премії   68 (1)

Переведення на нижче оплачувану роботу          32 (2)

Відстрочення з квартирою  11 (3)

Стягнення у наказі підприємства   8 (4)

Відмова путівки        7 (5)

Згадування керівником на зборах   6 (6)

Обговорення в суді   5 (7)

Карикатура у газеті   4 (8)

Обговорення на зборах колективу 3 (9)

Критична передача по радіо           2 (10)

У даному випадку найбiльш дiєвими виявились чинники мате-рiального змiсту (вiдмова вiд виплати премiЇ, переведення на менш оплачувану роботу), в той час як такi способи впливу як об-говорення на зборах колективу i критична передача по радiо, бiльш пов’язанi з моральними аспектами коригування трудової поведiнки, дiють в найменшiй мiрi. Останнє свiдчить про формування безвiдпо-вiдального вiдношення до справ.

Координація поведінки людей часто залежить від їх усвідомлен-ня про можливе покарання, яке також має мотиваційну дію. А саме у випадках переживання за робоче місце, зниження посадового стату-су, втрати авторитету, влади і т.п. Багато негативних вчинків люди не здійснюють саме тому, що їх переслідує страх покарання, яке ство-рює тиск на їх поведінку, викликає її зміни, форму, вiдповiдальне вiдношення до роботи. Проведені дослідження і наші спостереження свідчать, що на різних людей винагорода і покарання мають різний вплив. Перш за все важливу роль при цьому відіграє час їх впливу на працівника, тобто залежно від того в який момент після здійснен-

Розділ 8. Формування мотиваційного механізму трудової діяльності працівників

ня певного акту поведінки вони наступають. Покарання здійснюване відразу має значно сильніший вплив на поведінку особи, ніж вису-нуте в невизначене майбутнє, як наприклад, загроза втрати життя на даний період часу чи через 20 років. У першому випадку сприйняття покарання вважається жорсткішим. Окрім того, досить незначні, але здійснювані одразу при допущенні забороненого вчинку покарання, матимуть такий же вплив як і більш суворі стягнення. З розвитком людської свідомості можливості регулювання поведінки людини з урахуванням уяви про майбутні події збільшуються. Сучасні праців-ники координують поведінку з відповідальністю, яка може виникну-ти перед ними через 10–20 і більше років. Отже, враховуючи вище відмічене, варто передбачити, що перiод застосування покарання вар-то планувати в залежності від рівня розвитку працівника. Для осіб нижчого рівня розвитку покарання необхідно застосовувати одразу ж при здійсненні негативного вчинку, а для високорозвинених пра-цівників – у більш віддаленому періоді.

Важливе значення в з точки зору мотивації працюючих має пи-тання, пов’язане з делегуванням повноважень. Керівник може пере-давати відповідальність, тобто свої обов’язки чи мати іншу підпо-рядковану перед собою особу, наділяючи її своїми повноваженнями на виконання певних управлінських функцій, видів робіт. У той же час останнє не зменшує міри відповідальності керівника перед своєю вищестоящою інстанцією. Звільнення від відповідальності не пови-нно відбуватись ні у випадку провини, ні у випадку невдалих дій і вчинків підлеглого. При виявленні певних досягнень підлеглого та-кож не можна обійти в признанні успішності роботи безпосереднього керівника. Але, незважаючи на те, як здійснюється делегування по-вноважень, керівник при цьому несе повну відповідальність, тобто незалежно від способу передачі доручень він залишається відпові-дальним за кінцеві результати управлінської діяльності .

У кожному випадку передачі повноважень розрізняють два види відповідальності. Перший – це відповідальність, яку підлеглий несе перед своїм безпосереднім керівником, другий – це відповідальність керівника перед тими управлінськими особами і структурами, які він представляє. У практиці зарубіжного менеджменту розрізняють передачу шляхом взаємозалежності – при завершенні роботи одно-го напряму повноваження керівника подібно естафети передаються

Червінська Л. П., «Економіка праці»

іншому, де до завершення роботи ще далеко. Інший вид передачі по-вноважень — шляхом взаємозв’язку. Застосовується при паралельно-му способі організації робіт, тобто за умов, коли, наприклад, кілька структурних підрозділів планують результативне і одночасне вико-нання робіт .

Другий спосіб делегування повноважень має переваги порівня-но з першим, так як зорієнтований на одночасне виконання робіт. В даному випадку всі взаємозалежні, але розподілені по окремих підрозділах цілі будуть реалізовуватись одночасно. Недолік такого паралельного зв’язку результатів у тому, що робота може бути не-вдало завершена у випадку невдалого виконання завдання одним із структурних підрозділів. По суті саме робота визначає повноваження і відповідальність працівника. Тобто дійсними є повноваження, що ґрунтуються на необхідних і об’єктивних вимогах виконання завдан-ня, а не на правах вищестоящих осіб. Останнє пояснюється тим, що люди відрізняються за рівнем кваліфікації, знань, суджень, набутими навичками, спрямуваннями і т.п., а тому не в змозі прийняти відпо-відні повноваження або знання іншої людини, як свої власні. Тобто, приймаючи на себе повноваження, вони в дійсності використовують свої власні знання, отже, їм необхідно мати повноваження, що відпо-відають їх трудовому внеску.

Кожен працюючий певної організації, незалежно від його служ-бового статусу, може мати три однаково важливі відповідальності, кожній з яких відповідають свої особливі повноваження. А саме: від-повідальність що забезпечує підлеглим можливості ефективно вико-нувати роботу; відповідальність перед організацією, де вони працю-ють; відповідальність перед людьми, що не мають перед ними ніяких правових стосунків і зайняті зовсім в інших галузях та на інших ро-ботах, але які однак залежні від них у відношенні знань, поради, осо-бливостей інформування, думок, навчання і т.п.

Способом ефективного делегування повноважень реалізується певний мотиваційний ефект за рахунок можливості більш широко-го інформування менеджера про проблему і визначення альтерна-тивних варіантів рішень, створення умов для прояву певного рівня творчості у підходах до вирішення проблеми, так як ідеї генеруються більшим числом працюючих, покращення спілкування у колективі завдяки колективній участі в управлінні, поліпшення згуртованості і

Розділ 8. Формування мотиваційного механізму трудової діяльності працівників

морального стану колективу. При цьому зобов’язання виконати при-йняте рішення у значні й мірі лягає на колектив, так як він сам його приймає.

Наявність взаємозв’язку між участю при прийнятті і вироблен-ні рішень реалізується способом впливу менеджера на вироблення і прийняття рішень і впливу групи на вироблення і прийняття рішень. Використовуючи даний підхід, можна деталізувати розподіл кате-горії відповідальності таким чином: менеджер бере повністю відпо-відальність на себе, самостійно приймає рішення і оголошує його підлеглим; менеджер певною мірою делегує відповідальність, “про-даючи» рішення підлеглим; менеджер представляє певний варіант рішення і цікавиться ставленням до нього підлеглих; менеджер про-понує можливі варіанти рішень для обговорення і можливого його коригування; менеджер представляє проблему підлеглим, враховує поради і приймає рішення; менеджер визначає межi, в яких дозволяє групі приймати рішення; менеджер дозволяє підлеглим самостійно вирішувати проблему.

На основі такого підходу може проводитись визначення пове-дінки менеджера в залученні його підлеглих до процесу прийняття управлінських рішень, а також меж відповідальності лідера і членів його колективу. При цьому використання влади менеджера і область свободи дій підлеглих має різні межі в залежності від змісту управ-лінських рішень, можливості і необхідності залучень членів групи до участі в них. Часто стандартні, поточні питання менеджеру доцільно вирішувати самостійно так як залучення до цього підлеглих іноді де-зорганізує колектив, вносить невизначеність в його роботу.

Використання допомоги підлеглих у процесі прийняття рішень здійснюється, коли менеджер звертається до підлеглих з проханням приєднатись до аналізу проблеми та розгляду можливих альтерна-тивних рішень. При цьому можуть формулюватись певні пропозиції, використовуючи які менеджер сам приймає рішення. Делегування права виробляти і приймати рішення підлеглим полягає в повній пе-редачі повноважень керівника в формулюванні проблеми, розробці і оцінці можливих альтернатив та виробленні і прийнятті рішень. У процесі реалізації механізму делегування повноважень важливо та-кож враховувати певні аспекти цього питання. А саме, дії менеджерів, що забезпечують ефективне делегування повноважень: менеджер дає

Червінська Л. П., «Економіка праці»

доручення підлеглому виконувати завдання, надаючи відповідні по-вноваження та відповідальність, підлеглий приймає це до виконан-ня; погодження менеджером і підлеглим очікуваних результатів ви-конуваного завдання, дорученого керівником; передача менеджером своїх повноважень підлеглому з метою виконання дорученої справи та прийняття відповідальності з визначенням можливого розміру винагороди; впевненість менеджера в тому, що надані ним повнова-ження не дублюють відповідні повноваження інших менеджерів чи підлеглих організації; ясне і зрозуміле визначення меж делегованих повноважень і відповідальності іншим менеджерам з метою, щоб під-леглі могли справлятись з виконанням завдань без додаткових пого-джень і дозволів з боку інших менеджерів; встановлення менеджером зворотного зв’язку з метою забезпечення контролю за виконанням завдання.

При цьому до менеджерів мають пред’являтись певні вимоги: вміння добре спілкуватись з підлеглими; володіння чітко визначе-ними повноваженнями; заохочення співучасті підлеглих у виконанні робіт; зосередження уваги на результативній роботі, а не на шляхах її досягнення; прояв довіри до підлеглих; надання підлеглим необ-хідної підтримки; менеджери повинні добре знати своїх підлеглих; приділення уваги розвитку своїх підлеглих; дотримання принципу невтручання в справи підлеглих. Стосовно працівників, яким деле-говані певні повноваження, також необхідно пред’являти вимоги: прояв ініціативи; хороше спілкування з менеджером, періодичне на-дання йому інформації про результативність виконання делегованих доручень; впевненість в реальності делегованих прав і обов’язків; прагнення виконувати делеговані доручення ефективно; прагнення постійного саморозвитку.

В процесі делегування повноважень менеджери переживають певні труднощі, що зокрема, характеризуються наступним : побою-ванням за те, що підлеглі допускатимуть помилки в процесі вико-нання делегованих доручень, за які несе відповідальність менеджер; переживанням за те, що при передачі повноважень менеджери втра-тять область своєї особистої влади, авторитету; припущенням того, що підлеглі при виконанні делегованих доручень добре себе про-являть внаслідок чого будуть висунуті на відповідну посаду вищим керівництвом; припущенням того, що підлеглі не здатні виконувати

Розділ 8. Формування мотиваційного механізму трудової діяльності працівників

самостійно певні завдання за браком досвіду чи освіти; бажанням ме-неджера володіти повною достовірною інформацією з усіх сфер ді-яльності свого підрозділу та підлеглих.

Ефективне делегування забезпечується не лише за рахунок передачi керівникові своїх повноважень пiдлеглим, а також з ураху-ванням того якими повноваженнями надiляє його вищестояща осо-ба (органiзацiя), настiльки повно визначаються межi свободи його власних дiй i вчинкiв. Останнє залежить вiд дiючих нормативiв, економiчного, полiтичного характеру та iнше. Сформульованi особливостi делегування повноважень, вiдповiдальностi ґрунтуються на загальних пiдходах. В практичнiй дiяльностi будь-якого підпри-ємства чи організації вони мають бути конкретизованi з урахуван-ням важливостi i складностi виконуваних завдань, компетентностi менеджера i членiв групи, особливостей зовнiшнiх i внутрiшнiх умов регулювання трудових вiдносин. В системі мотиваційного механізму відповідальність є фактором мотивації внутрішнього змісту, що за-безпечує формування поведінки людини на основі тривалих і стій-ких змін її духовного світу, свідомості, цінностей, переконань і т.п. Це формується як за рахунок системи соціальних відносин, пізнання навколишнього світу, так і особистісних складових людини, її потреб, інтересів, орієнтацій, мотивів та ін.

Розширення меж самостійності у процесі прийняття управлін-ських рішень відповідно вимагає і розширення меж відповідальнос-ті. Для того, щоб категорія відповідальності стала нормою державної управлінської діяльності необхідно привчати людей до відповідаль-ного ставлення. З цією метою важливе значення має оволодіння менеджерами процесом делегування повноважень, вироблення для цього певних підходів, навичок. Забезпечення процесу ефективного делегування повноважень і відповідальності має сприяти формуван-ню соціальної відповідальност і в держави.