8.2. Мотиваційна функція оцінюваного механізму персоналу підприємства


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 

Загрузка...

При формуванні сучасної моделі сучасного керівника, спеціа-ліста, менеджера важливу роль відіграє система оцінки, яка виконує мотиваційну функцію, сприяє формуванню необхідних рис харак-теру працівників, забезпечує їх заохочення до трудової діяльності. На основі правильної і об’єктивної оцінки роботи підлеглих можна проводити коригування поведінки, зміну напрямів діяльності членів трудового колективу, виявляти кращих працівників, сприяти покра-щенню трудових досягнень, забезпечувати можливості професійно-го переміщення, найбільш справедливого просування, росту. Оцінка персоналу забезпечує об’єктивність при прийнятті багатьох адміні-стративних, інформаційних, мотиваційних рішень. Адміністративні рішення можуть забезпечувати підвищення чи пониження по службі, звільнення чи переведення з того чи іншого робочого місця, заповне-ння вакантних місць людьми, що мають відповідні схильності до пев-ної роботи.

Дослідження свідчать що, розгляд питань про висунення кан-дидатури на певну посаду може проводитись на основі спеціальної інформації: відомостей про результативність діяльності претендента на посаду на попередніх посадових місцях; особливостей поглядів на кандидата керівників та співробітників, з якими пов`язана його трудова діяльність; перевірки здібностей і потенційних можливостей працівника для зайняття ним більш високого рівня посади на основі тестування та формальних випробувань.

Враховуючи практику управління персоналом, оцінка працівни-ків проводиться на основі таких способів, коли критерій оцінки одно-го з працівників приймається за критерій значимості інших працюю-чих. Перевага методу в тому, що він базується на порівнянні кожного члена колективу працюючим. Сюди відноситься метод еталону, який передбачає вибір кращих працівників на основі певного набору кри-теріїв, що відповідають характеристиці працівника як еталону певної якості. Цей метод застосовується в випадках виконання тих робіт, коли важко оцінити результати у кількісному відношенні. Досить по-ширеним є метод рангового порядку. В даному випадку експертами визначається порядок значимості певних критеріїв. При визначенні

Червінська Л. П., «Економіка праці»

результативної оцінки виводиться сумарний результат одержаних показників оцінки кожного критерію для працюючого.

Названі методи ефективні при необхідності реалізації певних стратегічних і тактичних рішень. Заслуговують певної уваги методи, що ґрунтуються на оцінці з допомогою норм, які можуть бути мірою, критерієм оцінки. Ці критерії встановлюються на основі об’єктивних підходів до трудової діяльності, необхідності дотримання певних стандартних умов в діяльності організації для забезпечення опти-мального її розвитку. Серед таких методів варто назвати метод, в основі якого лежить отримання певного співвідношення характерис-тик діяльності працівників з їх переліком, який необхідно мати для даної посади. Досить поширеним є метод перевірки цілей, у випадку якого на відповідний період встановлюються цілі діяльності на поса-ді з наступною оцінкою їх значимості. Дані методи мають практичне застосування в випадках відповідності стратегій і тактики організації потребам їх функціонування.

Варті уваги також методи, коли оцінка здійснюється через оціню-вальний символ. Мається на увазі врахування певних особливостей життєдіяльності претендента на посаду, наприклад, його службово-го переміщення на попередніх місцях роботи, що характеризує стиль його роботи, особистісні характеристики такі як мобільність, комуні-кабельність, впевненість у собі, рішучість і т.п.

Спосіб оцінки залежить від способу його призначення. З прак-тичного досвіду відома ступінчата оцінка кадрів: першу оцінку дає бригадир, майстер, начальник цеху, другу — керівник, більш висо-кого структурного рівня. Аналогічна система застосовується на під-приємствах. В процесі оцінки атестованих приймають участь експер-ти кількох рівнів, а саме: безпосередні керівники, експерти посадою вище оцінюваного керівника, експерти однакової посади з оцінюва-ним, безпосередні підлеглі і голова профспілки. До числа експертів включають осіб, що добре себе зарекомендували в колективі і мають відповідний стаж роботи. Оцінювальний механізм діє за 5-ти баль-ною системою, яка враховує частоту виявлення певних якостей пра-цюючого, при 5, 4, 3, 2 і 1 балах відповідно якість виявляється по-стійно, часто, виявлення і не виявлення якостей приблизно однакове, якість виявляється пізно і зовсім не виявляється. Для узагальнення одержаних результатів оцінки застосовується математична обробка,

Розділ 8. Формування мотиваційного механізму трудової діяльності працівників

яка дає змогу співставити незалежні погляди експертів з метою за-стосування її для стимулювання, просування, перепідготовки кадрів і т.п. Дана система оцінки, як уявляється, є досить ефективною і забез-печує певний мотиваційний ефект, однак при цьому варто відмітити негативну сторону специфіки оцінки самих керівників-менеджерів, вірніше недооцінки їх моральних якостей, так як оцінка керівників за їх певними критеріями, які в основному визначаються результата-ми виробничої діяльності підприємства, його прибутковістю майже не враховує рівень духовності оцінюваної особи, що визначається її піклуванням за людей, зокрема пенсіонерів, хворих, багатодітних сі-мей, екологію оточуючого середовища та інше.

У вітчизняній практиці при підборі кадрів, насамперед, спеціа-лістів, найбільш широке використання отримав метод відповідності формальним критеріям, таким як рівень освіти, виробничого стажу, набутого досвіду роботи та інше. При цьому також враховуються характеристики про особливості діяльності працівника чи претен-дента на певну посаду на попередніх місцях роботи з встановленням для нього випробувального терміну і т.п. Досить відомим методом, який особливо останнім часом, отримав широке застосування, є під-бір кадрів на конкурсній основі. Зокрема, оповіщення про заміщення вакантних місць, відбір кандидатів з числа бажаючих взяти участь в конкурсі робляться через пресу. Останнє забезпечує можливості більш правильного відбору кадрів та уникнення протекціонізму при цьому.

Як свідчать наші спостереження, оцінка діяльності працівників може забезпечувати створення ситуації, коли перебування працівни-ка на посаді обумовлює можливості його самореалізації, самоствер-дження, враховує його індивідуальні особливості, потреби, цінності. Останнє може сприяти створенню оптимальних умов для розвитку організації. Доцільно також відмітити, що в сучасних умовах розви-тку підприємств і створенням нової категорії працівників — власни-ків, системі оцінки господарників не приділяється належної уваги. Тому, вважаємо, що механізм оцінки в умовах формування ринкових відносин потребує якісного відродження.

Важливе місце в механізмі проведення оцінки кадрів треба на-дати атестації, яка має постійно змінюватись, вдосконалюватись. Так, в зарубіжній практиці згідно нової системи атестації державних

Червінська Л. П., «Економіка праці»

службовців практика щорічної атестації спеціалістів їх керівниками піддається критиці і на її місце пропонується система щорічних бесід між підлеглими і їх керівниками, внесення елементів індивідуалізації заробітної плати. Атестаційна справа має комплекс складних завдань, які треба вирішувати для забезпечення врахування багатьох індиві-дуальних особливостей людини. Це може здійснюватись при допо-мозі таких заходів як аналіз анкетних даних, проведення співбесіди з атестованим, тестування, опитування, з використанням листівок, оцінки потенціалу працівника з допомогою певних критеріїв, прове-дення семінарів, тощо.

Останнім часом поряд з оцінкою особистих і ділових якостей важливого значення набули комплексні оцінки роботи працюючих. В даному випадку проводиться докладний опис особливостей праці з виділенням таких його ознак як: назва досліджуваного виду праці, назва підрозділів, де виконується робота, географічне місцезнахо-дження, розмір заробітку, цільове призначення роботи, підлеглість і коло підлеглих, особливості посадових інструкцій. У випадку більш складних видів робіт названий перелік може розширюватись. При цьому додатково вводяться характеристики, що відображають осо-бливості матеріальної відповідальності, адміністративно-правової дисципліни, горизонтальної і вертикальної підлеглості ділових кон-тактів і складання графіку-календаря виконання певних обов’язків.

Цільове спрямування оцінки працівників перш за все пов’язують з домінуючою залежністю перспектив підприємства від можливос-тей прояву здібностей працівниками. Вважаємо, що за сучасних умов здійснення ринкових перетворень в Україні, оцінюваний механізм виявляється неадекватним тим критеріям керівника, які традиційно приймались за основу його оцінки. Успішність діяльності останньо-го часто визначається можливостями його адаптації до нових умов, сприйняттям і застосуванням на практиці нетрадиційних знань і на-вичок, виробленням нових підходів до управління виробництвом і підлеглими і т.п. Відповідно, ці якості повинні прийматись до уваги при атестації, матеріальному стимулюванні, просуванні працівни-ків. У зв’язку з цим виникає необхідність повної оцінки здібностей, характеру, схильностей працівника виконувати певну роботу. Ре-зультати оцінки при цьому можуть бути використанні не лише для вирішення питань просування працівника по службі, підвищення

Розділ 8. Формування мотиваційного механізму трудової діяльності працівників

кваліфікації, звільнення, а й при впровадженні механізмів матері-ального стимулювання, оплати праці, преміювання. Такий підхід має важливе організаційне значення в системі оцінки працівників Япо-нії. В даному випадку існує тісний взаємозв’язок результатів оцінки працівників з їх оплатою праці і преміюванням. Тут традиційним є щорічне підвищення окладу і двохразова видача премії на рік, що, від-повідно, вимагає ритмічного, постійного проведення оцінки. З точки зору вирішення проблеми відчуження в сфері виробничої діяльності заслуговує уваги той факт, що оклад працівників переважної частини японських фірм складається з наступних елементів: основного окла-ду, який з урахуванням виду роботи, посади, віку, освіти, стажу і т.п. складає 70–90% загальної суми окладу. В даному випадку можливе виділення персонального, що враховує вік, стаж роботи, освіту, по-саду, службові обов’язки і зміст роботи; оплата за перебування на певній посаді, забезпечується всім, хто займає певне посадове міс-це; оплата на утримання сім’ї здійснюється для кожного члена сім’ї, який знаходиться на утриманні працівника; цей вид виплат носить індивідуальний характер; оплата за виконану роботу, проводиться в окремих випадках тим працівникам, в яких результативність праці не відповідає характеру їх здібностей і прикладених зусиль; оплата за житло, нараховується тим працюючим, що проживають за межами дому і квартир, представлених фірмою, незалежно від того власне це житло чи взяте в оренду.

Існує також ряд інших виплат, а саме: оплата за специфічний ха-рактер праці, яка враховує відхилення від нормальних умов праці — тяжкі, шкідливі умови праці, за «спеку», «холод» і т.п. Ці види виплат по фірмах носять індивідуальний характер; оплата надстрокових годин роботи, після закінчення робочого дня або до його початку, в вихідні дні /розмір погодинної оплати, як правило, встановлюється не менше 25%; ця форма матеріального заохочення має широке за-стосування. Нарахування додаткових та інших виплат проводиться залежно від розміру основного окладу, тому підвищення останнього позитивно впливає на інші види виплат, нівелюючи при цьому під-вищення цін. Вважаємо, що такий вид оцінки має високий організа-ційний рівень так як застосовується переважно одночасно для всіх працівників, що забезпечує певний мотиваційний ефект і сприятливе відношення до неї оцінюваних працівників.

Червінська Л. П., «Економіка праці»

Результати оцінки кадрів тримаються в таємниці, так як вона пе-редбачає особливості використання права керівництва для вирішен-ня кадрових питань і визначення службового положення персоналу. Підсумкова інформація про оцінку здійснюється не лише на основі поведінки персоналу на роботі, а й за весь період спостереження за ним. Вважаємо, що всі відмінності по результатах оцінки кадрів ма-ють враховуються при здійсненні різних видів стимулювання, що за-безпечило б значимість і важливість оцінки для працівників, стиму-лювало зацікавлення в результативності роботи.

Було б доцільним врахувати і ту особливість зарубіжного досвіду оцінки, що профспілкові організації, як зацікавлені органи, не при-ймають участі в даній роботі. Практично відсутні також оцінки ниж-честоящими працівниками по посаді своїх керівників. Вважається, що оцінка осіб вищої посади не обов’язково повинна бути відома осо-бам нижчого рівня ієрархічної структури .

Набір об’єктів-факторів оцінки працівників досить мобільний і залежить від особливостей вирішення організаційних питань, при-йнятих методів оцінки. Однак при цьому вважаємо доцільним виді-лити в якості основних такі фактори: працездатність, знання, актив-ність, фізичну стійкість, здатність планування, об’єднуючу здібність, узгодженість, прикладну здатність, рішучість, вміння вести перегово-ри, точність виконання робіт, почуття відповідальності, дисципліну, допитливість, вміння пристосовуватись, розумову здатність, мобіль-ність, швидкість роботи, кваліфікацію, вміння керувати. На основі відмічених об’єктів-факторів можна здійснити всебічну характерис-тику працівника. При цьому її доцільно проводити вибірково, а не повторювати для одного і того ж працівника весь єдиний комплекс оцінки, так як більшість з об’єктів оцінки практично стабільні від-носно такого невеликого періоду як півріччя. До того ж проведення детальних комплексних оцінок вимагає багато роботи.

Для тих працівників, які довго працюють на одному і тому ж підприємстві, може застосовуватись значно менша кількість об’єкт-факторів. При цьому вважаємо, що оцінку доцільно здійснювати від-повідно до наступних напрямів: результатів роботи (досягнень) — кількісних і якісних показників того, як працівник справляється з своїми посадовими зобов’язаннями, що є визначальним критерієм при встановленні розміру окладу, премії, службовому просуванні;

Розділ 8. Формування мотиваційного механізму трудової діяльності працівників

розміщенні кадрів, підвищенні кваліфікації та вирішенні інших ка-дрових питань; здібностей — якісної і, бажано, кількісної оцінки ін-телекту, фізичних можливостей працівника для виконання певних видів робіт при відповідних соціально-економічних і організаційно-технічних умовах праці; особливостей характеру, що встановлюється в результаті проведення спостережень за емоційною реакцією праців-ника на оточуючі умови, відображає особливості характеру, темпера-менту, спрямованості і форм їх проявів; пристосування — на основі комплексної оцінки характеру, здібностей та інших особливостей ви-значаються можливості пристосування до певної посади чи роботи.

Поліпшення способів оцінки у вітчизняній практиці АПК варто здійснювати з урахуванням зарубіжного досвіду проведення оцінки. Можна відмітити фінляндську систему «управління по результатах», що побудована за п’ятирівневим принципом до оцінки ступеня зрі-лості працівника. Останнє забезпечує можливості ефективного роз-міщення людей на робочих місцях. Для німецького досвіду є харак-терним накопичення інформації про особливості поведінки людини, починаючи ще з її раннього віку. При цьому на основі застосування інтерв’ю, опитувань і т.п. враховуються особливості професійного, освітнього рівня людини, її природні здібності, фізичні переваги та недоліки. Діяльність спеціальних відділів персоналу, що функціо-нують на підприємствах Японії, спрямована на виявлення найбільш важливих з професійної точки зору схильностей і здібностей людини. Це дає можливість відшукати для неї відповідне місце у виробничо-му процесі. Великі японські компанії мають у своєму розпоряджен-ні спеціальні електронні накопичення інформації стосовно кожного працівника. При цьому найважливіше значення надається виявлен-ню тих особливостей поведінки, що мають певну важливість для представників окремих груп з урахуванням відповідальності кожно-го члена групи перед іншими її членами, його надійності та відданості колективу. В США широке застосування отримали автоматизовані системи, що накопичують відомості про особливості поведінки людей найрізноманітнішого характеру. Це стосується не лише особливостей поведінки в трудовій сфері, а й сімейних відносин, політичного спря-мування, економічного положення і т.п. Така система досить центра-лізована, має можливості швидкої передачі за місцем вимоги. При посадовому переміщенні людей організації, враховуючи працівників

Червінська Л. П., «Економіка праці»

найвищого рівня управління, застосовуються способи анкетування, опитування з виявленням різнобічних особливостей життя претен-дента в т.ч. і членів його сім’ї. У багатьох розвинених країнах світу адміністрація при необхідності застосовує практично всі відомості про людину, що забезпечує можливості високого рівня соціального контролю за поведінкою людей.

Поряд з цим можна відмітити наявність процесу відтворення «покірних» спеціалістів, для яких професійне зростання не має сут-тєвого значення і які не представляють певної конкуренції для керів-ника. Відповідно з цим в трудових колективах зменшується кількість працівників, що відрізняються кращими здібностями та діловими якостями. Останнє веде до зниження трудового потенціалу як окре-мих працівників так і колективу в цілому, негативно відображається на виробничих показниках.

Внаслідок знецінення творчого ставлення до роботи, стимулю-вання відпливу найбільш талановитих працівників, відбувається загострення проблеми з кадрами, зниження стимулюючої функції оплати праці. В Україні спостерігаються процеси деградації осо-бистості, суб’єктивного підходу до процесу управління трудовою кар’єрою, коли професійне просування і вирішення основних питань в діяльності колективу залежить лише від волі керівної особи. Це підтверджують результати опитування. На запитання респондентів «Що найбільше діє на членів Вашого колективу?» відповіді розподі-лились так (табл. 10).

Таблиця 10.

Чинники, що найбільше впливають на членів колективу

 

Чинники        Кількість відповідей, %

Зауваження керівника          62

Думка співробітників           23

Думка адміністрації підприємства  7

Обговорення на засіданні профкому          4

Обговорення на зборах колективу 4

Розділ 8. Формування мотиваційного механізму трудової діяльності працівників

Як свiдчать результати, на регулювання трудової поведiнки найвагомiший вплив справляє проведення оцiнки з боку безпосе-реднього керiвника. Останнє певною мiрою пояснюється недолiками раніше існуючої адмiнiстративної системи господарювання i несхильнiстю трудових колективiв до впровадження сучасних найбiльш демократичних, прогресивних i всебiчних способiв оцiнки. В якостi причин, що перешкоджають впровадженню такого підходу виявлено такi: побоювання керівників за своє робоче місце, щоб ніхто інший не міг його зайняти; недостатнє приділення значимості проце-су управління посадовим просуванням; відсутність достатньої кіль-кості вакантних місць чи посад з відповідним рівнем оплати праці. Відмічені причини, за виключенням останньої, не можуть бути лік-відовані такими економічними змінами як формування нового еко-номічного механізму, оренди, акціонування, впровадження виборної системи, зорієнтованої на керівників різного рівня.

Переборення такої ситуації, як побоювання керівників за збере-ження свого посадового місця при наявності претендентів, представ-ляє певні складності так як вимагає не лише зміни наявних знань, а й глибоких якісних перетворень самої особистості, обов’язку, поряд-ності, принциповості, високої працездатності. Ці якості сформова-ні внаслідок минулого розвитку особистості і не можуть бути дуже швидко змінені у бажаному напрямі. Тут можуть бути доцільними механізми, що ґрунтуються на демократичному колегіальному під-ході до вирішення питань посадового переміщення з впровадженням діючої системи суспільного контролю найсучаснішого зразка. Такий механізм оцінки може використовуватись для різних категорій пра-цівників.

З метою надання керівниками необхідного значення проблемі управління трудовою поведінкою поряд з впровадженням нових еко-номічних механізмів, доцільна зміна підходів до управління кар’єрою на основі формування сучасного економічного типу мислення. Про-блема затримки процесу планомірного управління посадовим рос-том, обмеженості посадових місць з високою оплатою в умовах роз-ширення принципів самостійності господарювання і на встановлення розмірів матеріальних виплат залежно від можливостей трудових колективів, може вирішуватись шляхом розширення градації посад і розмірів оплати праці. Останнє забезпечує більш справедливий

Червінська Л. П., «Економіка праці»

підхід — за поліпшення трудової поведінки отримувати відповідно вищу посаду і більший розмір заробітку.

Для забезпечення більшої достовірності оцінки і зменшення при цьому кількості помилок, варто приймати до уваги такий інструмен-тарій: риси особи, яку оцінюють мають описуватись з максимальною точністю; в якості експертів необхідно вибирати компетентних лю-дей, що мають ділові стосунки з даною особою; проведення оцінки по-винно проводитись з урахуванням минулого і сучасного досвіду; до-цільно використовувати існуючі засоби математичного забезпечення даної методики з точки зору співставлення даних багатьох експертів і груп показників про певну особу; поряд з експертними оцінками до-цільно застосовувати додаткові матеріали спостережень, показники виробничої ефективності, результати тестування і т.п.; оцінювання має стосуватись тих якостей працівника, які явно проявляються при спілкуванні з оточуючими людьми; якості, що підлягають оцінці по-винні бути пов’язані з конкретною і відносно специфічною діяльніс-тю працівника.

Належне значення треба надати інструментам збудження мотивів соціометричної орієнтації. При цьому може застосовуватись модель оцінки рівня благополуччя працівника, що є одним із способів управ-ління процесом мотивації (табл. 11) Дана модель була використана при визначенні тих критеріїв, які на думку респондентів, характери-зують існуючу задоволеність рівнем благ. Метою анкетування було оцінити кількісний рівень благо. При виборі значимості критеріїв відповідно 0,4; 0,6; 1,0; 0,6; 0,0.

Кб   = 0,35x0,4 + 0,25x0,6 + 0,10х 1,0 + 0,20x0,6 + 0,10x0,0 = 0,51*.

лаг

Дослідження на основі факторно-критеріальної моделі дають можливість отримати інформацію про загальний стан в соціальній сфері. При застосуванні розглянутої моделі доцільно враховувати той факт, що з часом потреби працівників можуть змінюватись. На-приклад, в міру найбільш повного задоволення потреб в дитячих за-кладах задоволення в санітарно-гігієнічних і побутових умовах може приймати більш важливу значимість. Тому відповідно з цим необ-хідно проводити зміну пріоритетів, вагомості факторів факторно-критеріальної моделі.

Розділ 8. Формування мотиваційного механізму трудової діяльності працівників

Таблиця 11

Факторно-критеріальна модель оцінки рівня задоволеностi працівників соцiальними заходами

 

Фактори благо-получчя       Вагомість факторів    Критерії благополуччя         Зна-чимість критеріїв

1. Задоволеність в життєвих умовах          0,35     задоволені

більш задоволені ніж незадоволені більш незадоволені ніж задоволені повністю незадоволені        1,0 0,6 0,4 0,0

2. Задоволеність в дитячих закладах          0,25     задоволені

більш задоволені ніж не задоволені більш незадоволені ніж задоволені повністю незадоволені       1,0 0,6 0,4 0,0

3. Задоволення в умовах відпо-чинку        0,10     задоволені

більш задоволені ніж не задоволені більш незадоволені ніж задоволені повністю незадоволені       1,0 0,6 0,4 0,0

4. Задоволеність умовами праці (у т.ч. заробітною платою)       0,20     задоволені

більш задоволені ніж не задоволені більш незадоволені ніж задоволені повністю незадоволені       1,0 0,6 0,4 0,0

5. Задоволеність в санітарно-гігіє-нічних та побуто-вих умовах на роботі       0,10     задоволені

більш задоволені ніж не задоволені більш незадоволені ніж задоволені повністю незадоволені       1,0 0,6 0,4 0,0

З допомогою названого способу можна не лише здiйснювати оцiнку роботи перших керiвникiв, але й виявляти інформацію про стан соціальних проблем на підприємстві, забезпечувати орієнтацію на пріоритетне вирішення цих питань. Мотивація персоналу з допо-могою названої моделі може підсилюватись на основі стійких вну-трішніх потреб людини, які виходять з відчуття її відповідальності перед людьми, що в свою чергу пов’язано з її моральними якостями.

Дана модель сприяє наближенню інтересів керівника до інтересів трудового колективу, його прагненню до суспільного визнання. При використанні розглянутого інструменту мотивування можуть про-являтись і такі високоморальні якості, коли роблячи добро іншим,

Червінська Л. П., «Економіка праці»

особистість отримує задоволення своїх власних потреб. Окрім того, в даному випадку забезпечується можливість виявлення ділових якос-тей і моральних характеристик працівника, на основі врахування по-глядів оточуючих його людей.

Одним із способів управління процесом мотивації, спрямо-ваним на самовдосконалення особистості, може бути інструмент, вимірювач-оцінка рівня соціально-культурного чи гармонійного роз-витку людини, параметри якої мають найбільш важливе значення для тих чи інших умов роботи трудового колективу. Мова йде про один із шляхів управління процесом мотивації, спрямованим на са-мовдосконалення і самореалізацію особистості на основі визначення деяких параметрів «портрету» або образу людини, в якому вона ба-читься оточуючим. В даному випадку можна використовувати соціо-математичне моделювання соціальних процесів. На основі цього про-водилась оцінка гармонійного розвитку особистості в порівнянні з суспільно-необхідним і допустимим рівнем. При цьому враховується орієнтація на забезпечення моральних принципів, загальнолюдських норм поведінки та тих індивідуальних здібностей і можливостей, що можуть забезпечувати результативність роботи працівників. З точки зору прояву моральних якостей в особі працівника найважливішим критерієм оцінки визначено «людяність». Рівень людяності розгля-дається з точки зору надання допомоги іншим; вихованість — харак-теризує поведінку працівника з позицій його контактного впливу на людей; конкурентноздатність — як властивість поступатись чимось заради спільної справи.

Індивідуальні здібності визначаються на основі таких факторів як «професійність», фізична тренованість. Критерієм професійного роз-витку працівників є особливості його прояву на робочому місці, при виконанні своїх трудових функцій, що відображається в свідомості ін-ших членів колективу. Фізична тренованість працівників характери-зувалась, враховуючи оцінку медичних працівників, частотою пульсу за хвилину після здійснення 10 присідань. При виборі п’яти основних факторів, що характеризують певний рівень гармонійного розвитку особистості. В даному випадку дотримувався принцип, що в сумі ваго-мість факторів має складати 1. Для оцінки працівників рекомендовано залучення 5–9 експертів, з яких би 2–3 були керівниками, того, хто підлягає оцінці, інші — колеги, підлеглі, співробітники інших струк-

Розділ 8. Формування мотиваційного механізму трудової діяльності працівників

турних підрозділів. При подальшій демократизації системи оцінки частина експертів, до 50%, може назначатись тим, кого оцінюють.

Дана модель також досить динамічна, в міру відповідного фор-мування певних якісних характеристик працівників чи необхідності забезпечення прояву в них інших якостей може проводитись зміна пріоритетів вагомості факторів (табл. 12). При виборі значимості критеріїв відповідно 0,4; 0; 0,8; 0,2; 0,7, критерій гармонійності особи, наприклад, складає:

К     = 0,25x0,4 + 0,25x0,8 + 0,15x0,8 + 0,15x0,2 + 0,10x0,7 = 0,72.

гарм.

Розглянутий спосіб оцінки переважає своєю простотою, доступ-ністю і може використовуватись для будь-якої групи працівників.

Таблиця 12

Факторно-критеріальна модель оцінки рівня розвитку працівника

 

Фактори гармонійності        Вагомість фактору     Характеристика факторів гармонійності    Значимість критерію

Людяність      0,25     1.         Завжди готовий надати допомо-

гу іншому

2.         Надає допомогу іншим але не за-

вжди з бажанням

3.         Допомагає але нечасто і без ба-

жання

4.         Не любить допомагати, уникає

цього  1,0 0,8 0,4 0,0

Професійний розвиток         0,25     1.         Має хороші знання в галузі своєї

роботи, може навчати інших

2.         Має достойні професійні знання

3.         Має недостатні знання

4.         Не має суттєвих професійних

знань  1,0

0,8 0,4 0,1

Фізичний розвиток   0,10     Частота пульсу за хвилину (тре-нованість після 10-ти присідань, з врахуванням вікової групи): 60–80 81–100 101–120 120 і вище 1,0 0,7 0,3 0,0

Червінська Л. П., «Економіка праці»

Продовження табл. 12

 

                        1. З великим бажанням виконує    

                        суспільну роботу       1,0 0,6

                        2. Справляється з суспільними до-           

 

Свідомість      0,15     рученнями    

 

                        3. Мало і без охоти займається сус-           0,2 0,0

                        пільною роботою     

 

                        4. Ігнорує суспільну працю

 

                        1. Завжди поступається власними

                        інтересами     1,0

                        2. Поступається своїми інтересами           

Конкурент-    0,10     в ряді випадків          0,8

ноздатність   

            3. Без бажання і нечасто поступа- 

                        ється власними інтересами 0,4

                        4. Ніколи не поступається своїми   0,0

                        інтересами