Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cookie - headers already sent by (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7

Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cache limiter - headers already sent (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7
Розділ 3. Казначейська модель управління активами і пасивами банку : казначейство банку : Бібліотека для студентів

Розділ 3. Казначейська модель управління активами і пасивами банку


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 
105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 
120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 

магниевый скраб beletage

• непрямі витрати: розподіл витрат центрів забезпечення і операційних центрів як плата за надання «внутрішніх» послуг (розподіляється за об’ємами споживання послуг на всі підрозділи, а не тільки на центри прибутку);

• витрати по підтримці банківських продажів: розподіл витрат центрів підтримки (відносяться тільки на центри прибутку) як фіксований відсоток з доходів від продажу (податок з продажу);

• накладні витрати: розподіл витрат структурних центрів і загальнобанківських (нерозподілених) витрат як фіксований відсоток з прямих і непрямих витрат (відносяться тільки на центри прибутку). Кожен «витратний» центр контролюється департаментом фінансового контролю

за рівнем його прямих витрат (бюджету). Так, щоб вартість «внутрішніх» послуг в усякому разі не збільшувалася, необхідно, щоб фіксований відсоток з доходів, що відраховується на підтримку продажу, а також ставка накладних витрат залишалися незмінними:

1) для цілей управлінського обліку прямих витрат кожній мінімальній організацій-ній одиниці привласнюється бюджетний код і відкриваються рахунки витрат;

2) при оплаті рахунків бухгалтерія не приймає документи, якщо відсутній бюджет-ний код;

3) у інформаційній системі відділу кадрів також обов’язково присутній бюджетний код, що дозволяє автоматично розносити витрати по заробітній платі по бюджет-них рахунках;

4) для оцінювання ефективності продажу і обслуговування клієнтів в умовах ціно-вої конкуренції розраховується прибуток на одиницю реалізації продукту (для різних каналів продажу) і на одного клієнта (для крупних клієнтів — індивіду-ально, для середніх і дрібних — в середньому по клієнтському сегменту) за такою схемою:

• визначаються тарифи і витрати;

• собівартість продукту розраховується з вартості «внутрішніх» послуг, необхід-них для реалізації продукту за певним каналом продажів, а також прямих витрат, пов’язаних з реалізацією;

• оскільки собівартість істотно залежить від обсягу продажів (у частині умовно-по-стійних витрат), то при розрахунку враховуються норми навантаження (пропускна спроможність) за каналом продажу (якщо фактичне навантаження істотно нижче від норми, то обсяг продажів за певним каналом коригується згідно з нормою);

• прибуток на одного клієнта: сума прибутків по всіх банківських продуктах, реалі-зованих по даному клієнтові (за вирахуванням витрат на індивідуальне обслуго-вування). Прибуток центру прибутку рівний сумі прибутків за реалізованими продуктами

або сумі прибутків від обслуговування клієнтів; при цьому, якщо клієнти закріпле-ні за VIP-менеджерами (це стосується тільки крупних і середніх клієнтів), то весь прибуток цих клієнтів відноситься на даного менеджера і включається в прибуток центру прибутку, в якому працює VIP-менеджер. Хотілося б підкреслити, що від-носиться саме прибуток, а не доходи: якщо клієнт обслуговувався у відділенні, який належить іншому центру прибутку, то даному відділенню обслуговування відшкодо-вується собівартість реалізації банківського продукту (плюс певний відсоток — норма рентабельності).

Казначейство банку

Такий підхід дає змогу виключити збитковість відділень навіть якщо для клієнта встановлено пільговий тариф по банківському продукту нижче за собівартість; од-ночасно VIP-менеджер може маневрувати тарифами за окремими продуктами, за-безпечуючи, проте, загальну прибутковість клієнта і норму прибутку з обороту для певного клієнтського сегменту. Дотримання таких норм контролюється тарифним комітетом банку при затвердженні тарифів (особливо це актуально для пільгових ін-дивідуальних тарифів).

Завдяки контролінгу прибутковості продукту (в розрізі каналів збуту) можна вчасно реагувати на ринкове зниження прибутковості, забезпечуючи відповідне зни-ження собівартості: у технологічному ланцюжку реалізації банківського продукту визначаються «критичні» ланки (здебільшого найбільш витратоємні) і здійснюється зниження витрат або шляхом модифікації технології, або збільшенням норм наванта-ження (часто це пов’язано зі скороченням штату або реорганізацією).

Наприклад, у 2002–2003 роках можна було виявити різке зниження прибутко-вості за обмінними пунктами в результаті зниження маржі між курсами купівлі і продажу і введенням податку за ввезення в країну валюти (бізнес практично став збитко-вим). Якщо аналіз структури собівартості показав, що найбільші витрати пов’язані з доставкою (інкасацією) валюти з центру в регіональні філії, то для зниження витрат необхідно було б ввести маршрути по жорсткому графіку (доставка відразу в декіль-ка філій однією бригадою інкасаторів), що дало б можливість знизити витрати на відрядження і скоротити штат інкасаторів — в результаті тариф за інкасацію валюти для філій можна було б понизити в 1,5 разу.

В умовах, коли одні центри прибутку є донорами (залучають ресурси), а інші — споживачами (розміщують ресурси), необхідно розділяти процентну маржу між операціями по залученню і розміщенню ресурсів. Для цього в банку повинен бути прийнятий метод «загальної корзини»: всі ресурси, що залучаються, купуються Казначейством і продаються центрам прибутку для розміщення.

В умовах вузького національного фінансового ринку і незбалансованості вар-тості ресурсів. Казначейство викуповує ресурси не за ринковими котуваннями, а за ціною залучення плюс фіксована маржа (1–1,5% річних), що й визначає внутрішню ціну купівлі ресурсів Казначейством (цей метод не найкращий, оскільки не стиму-лює центрів прибутку залучати ресурси якомога дешевше, але він працює, якщо ціна залучення для однотипних ресурсів нормується для всіх центрів прибутку і її зміна контролюється тарифним комітетом).

Внутрішня ціна продажу ресурсів Казначейство розраховує як середньозважена ціна всієї корзини (у розрізі валют), при цьому ресурси враховуються за внутріш-ньою ціною купівлі плюс супутні витрати по ресурсах залученим безпосередньо Казначейством, і витрати Казначейства, пов’язані з управлінням ліквідністю, виняток становлять цільові ресурси, до яких належать цільові ресурси під конкретні кредити, ресурси для ліквідних активів центрів прибутку і Казначейства: каса, коррахунки, овердрафти, ліквідні цінні папери, короткострокове міжбанківське розміщення.

При структуризації розміщення ресурсів враховуються вимоги по ліквідності і резервуванню Національного банку і Комітету з управління активами і пасивами банку. У разі недорозміщення залучених кредитних ресурсів Казначейство тимча-сово розміщує їх у свої активи і отриманий збиток включається в його фінансовий результат окремим рядком.

Розділ 3. Казначейська модель управління активами і пасивами банку

Залежно від функцій, які виконує підрозділ, і кінцевих споживачів його про-дуктів і послуг усі структурні одиниці комерційного банку групуються відповідно в центри прибутку (профіт-центри і центри бізнесу), центри забезпечення і підтримки бізнесу (центри витрат і центри управління банком — структурні центри).

Центри прибутку займають ключову позицію у фінансовій структурі комерцій-ного банку, адже основна мета його діяльності полягає в отриманні прибутку.

У банку може функціонувати декілька центрів прибутку: Казначейство, кредит-ний департамент, департамент неторгових операцій, ОПЕРУ і т.п.

Таким чином, центр прибутку — це тип бізнес-одиниці, пов’язаний з виконанням функції забезпечення потреб клієнтів у банківських продуктах і послугах, які є дже-релом прибутку.

З цього випливає, що місія Казначейства полягає в отриманні прибутку і задо-воленні потреб клієнтів та структурних підрозділів банку на міжбанківському ринку.

Для аналізу прибутковості казначейських операцій доцільно досліджувати структуру активів і залучених ресурсів, звертаючи увагу на:

• темпи приросту пасивів порівняно з темпами приросту активів;

• зміни, які характеризують структуру активів і пасивів (принципи формування джерел фінансових ресурсів і напряму розміщення активів). При проведенні аналізу даних, які характеризують динаміку доходів і витрат Казначейства, слід також звернути увагу на:

• загальне збільшення доходів і витрат, динаміку їх складових;

• темпи приросту окремих видів доходів і витрат (при цьому слід пам’ятати, що погіршення структури доходів Казначейства не завжди зумовлене недоліками управління, переважно це може бути наслідком нестабільності на валютному ринку і ринку міжбанківських кредитів);

• темп приросту доходів порівняно з темпом приросту витрат. Тенденції до зниження рівня витрат відповідають нормальному розвитку їхньої

динаміки. Це може бути зумовлено тим, що збільшення обсягів діяльності Казначейства до певного рівня супроводжується зміною умовно-змінних витрат, а умовно-постійні витрати залишаються незмінними. Саме це сприяє уповільненню темпу приросту витрат порівняно з темпом приросту активів.

Щоб проаналізувати результативність роботи Казначейства, слід розглянути вплив основних чинників його діяльності на зміну фінансового результату (прибу-ток, збиток).

Після проведення такого аналізу можна визначити, наскільки задовільний фінан-совий потенціал комерційного банку.

Такий аналіз надає можливість зробити висновки:

• про відповідність організаційної структури Казначейства його меті, завданням і функціям;

• про якість координації Казначейством роботи його структурних одиниць;

• про ефективність казначейських операцій;

• про якість функціонування системи підтримки ліквідності;

• про ефективність формування ресурсної позиції банку в національній та інозем-ній валютах.

Крім цього, з усього сказаного напрошується один досить непопулярний висно-вок — бажано, щоб операції вводилися в систему безпосередньо дилером на своєму робочому місці, а не шляхом імпорту із системи Reuters тощо.

Казначейство банку

Для цього є три підстави:

1) ручне введення припускає обов’язковий попередній контроль допустимості опе-рації з точки зору стану ліміту на контрагента, тоді як імпорт дає змогу здійсню-вати такий контроль лише за фактом;

2) тільки в разі ручного введення можна осмислено визначати фінансовий портфель операції, при потоковому імпорті всі операції будуть забарвлені в один колір;

3) електронні тикери міжбанківських операцій, що є базою для імпорту, часто міс-тять помилки, і при потраплянні такої операції в систему виходить неправильна позиція; щоб виявити і виправити таку помилку, зазвичай доводиться відривати від роботи двох співробітників. Тут доречно ще раз підкреслити, що організації робочого місця дилера з точки

зору ергономіки і банківського професіоналізму слід приділяти найпильнішу увагу. У всякої еволюціонуючої програмної системи завжди існує два можливі шляхи руху (в деяких випадках вони можуть і збігтися):

• по-перше, активно робити те, що здається корисним;

• по-друге, не робити того, що здається шкідливим, — тоді пасивно залишиться

тільки корисне.

Ризик-менеджмент покликаний реалізувати саме другий принцип — рухатися по-волі, але правильно. Підставою для упевненого заперечення тих або інших проектів і пропозицій є накопичений негативний досвід плюс деякий математичний апарат.

На жаль, вчаться, як правило, тільки на своїх помилках і тому засвоєння і по-єдання вітчизняних і зарубіжного досвіду контролю за ризиками і управління ними непопулярне і малоперспективне. А власний досвід української банківської системи порівняно невеликий.

Як наслідок, нині домінує принцип активних дій — шлях пошуку і ухвалення рішень на основі особистого досвіду і професіоналізму топ-менеджерів і здійснення цих рішень на основі особистої ініціативи виконавців. На цьому напрямі і сконцен-тровані кращі кадри.

У перспективі значення ризик-менеджменту в Україні звичайно повинно досягти паритету з активними операціями банківського бізнесу, а тому відповідній автомати-зованій системі залишається чекати свого розробника.

Звичайно, неможливо висвітлити всі аспекти використання в роботі Казначейства внутрішніх операцій і профіт-центрів. Невизначеними залишаються численні технологічні подробиці і «ноу-хау». Крім того, запропоновані підходи можуть бути застосовані не тільки до банків, а й до будь-якої іншої фінансової структури, що по-требує механізмів внутрішнього ціноутворення і перерозподілу ресурсів.

У той же час Казначейство відповідає за управління GAPом, але в банку ще не упроваджено механізму котування вартості кредитних ресурсів залежно від терміну розміщення (що дозволить компенсувати можливі ризики Казначейства по розривах в термінах залучення і розміщення). Це пов’язано в основному з тим, що процентні ставки за кредитами ще слабко диверсифіковані за термінами розміщення.

Взаєморозрахунки між Казначейством і центрами прибутку не здійснюються щодня (тобто не реалізовано механізму щоденних котувань внутрішніх процентних ставок), оскільки це потребує впровадження спеціалізованої інформаційної системи і роботи за ринковими міжбанківськими котуваннями процентних ставок, які не відо-бражають реальної вартості ресурсів банку.

Розділ 3. Казначейська модель управління активами і пасивами банку

Вільний капітал банку також виставляється на продаж по інвестиційній прибут-ковості, але доходи від його використання не включаються у фінансовий результат Казначейства (під час переходу банку від використання прибутку як основний інте-гральний показник до використання поворотності на капітал (ROE), що потребува-тиме розподілу капіталу банку між центрами прибутку, даний ресурс буде виключе-ний із взаєморозрахунків між Казначейством і центрами прибутку).

Для цілей ранжування філій з урахуванням комплексу показників, за якими оці-нюється їхня діяльність, може бути введена система порівняльних рейтингів філій банку на основі розрахунку індексу комплексного оцінювання, що є відношенням фактичного прибутку філії до очікуваного, який розраховується як зважена сума очі-куваних прибутків за кожним з оцінюваних чинників (показників); при цьому очі-куваний прибуток за певним чинником визначається з припущення, що цей чинник рівний середньому по всіх філіях, а решта всіх чинників, що впливають на прибуток, залишається незмінними.

Таким чином, індекс комплексної оцінки покаже, як відпрацювала філія порівня-но із середньою філією, з урахуванням всіх значущих чинників (показників), умовно кажучи — в скільки разів краще (для середньої філії індекс рівний 1).

Набір чинників оцінювання і їх вагомості можна змінювати залежно від бізнес-пріоритетів і поставлених цілей на планований період — наприклад, до чинників банк включив: прибуток, прибуток на одного співробітника, тенденцію зростання прибут-ку, активи (обсяг, тенденція зростання, ринкова позиція), клієнтів (кількість, тенден-ція зростання, ринкова позиція).

Система внутрішнього оцінювання економічної ефективності в комерційному бан ку не може не змінюватися, оскільки змінюються умови ведення бізнесу і вимоги до цієї системи, проте правила гри повинні бути незмінними протягом планового пе-ріоду (зазвичай — рік).

І останнє, на що варто звернути увагу, — робота щодо підтримки такої системи, якою в банку займаються співробітники департаменту фінансового контролю, зазви-чай викликає перманентну критику і одночасно — поверхневе розуміння механізму розрахунків, тому треба вміти донести ідеологію системи до кожного залученого в процес співробітника — а залучений весь банк.

Профіт-центри та операції між ними

Ширше тлумачення профіт-центрів допускає виділення їх не тільки усередині Казначейства, а й у рамках самого банку або групи. Ними можуть виступати кредит-не управління, клієнтське управління, управління по роботі з пластиковими картка-ми, каса банку та інші підрозділи.

Нормальна діяльність названих підрозділів Казначейства (банку) приводить до виникнення позицій по тих або інших інструментах і, як наслідок, потребує:

• забезпечення їх фінансування;

• розподіл ризиків. Зрозуміле сторонам фінансування «внутрішньої операції» щодо суми, термінів і

ставки робить можливим створення осмисленого управлінського обліку в Казначей-стві і в банку в цілому. В цьому випадку Казначейство отримує повну інформацію про стан активів і пасивів банку і, отже, здатне забезпечити ефективніше управління ними.