4.3. Організаційні структури управління підприємством


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 

Загрузка...

Організаційна структура управління підприємством визна-чає склад підрозділів апарату управління, їхню взаємозалежність і взаємозв’язок. Група керівників і спеціалістів, на яку покладені від-повідальність за здійснення процесу вироблення і реалізації управ-лінських рішень, складає апарат управління підприємством. Апарат управління включає управлінський персонал у масштабі всього під-приємства, а також його структурних підрозділів. Більшість вчених і спеціалістів розрізняють два типи організаційних структур управ-ління – ієрархічний (бюрократичний) та органічний.

Організаційні структури ієрархічного (бюрократичного) типу характеризуються жорсткою ієрархічністю управління, за якої ниж-чий рівень підкоряється і контролюється вищим; централізацією ухвалення рішень, коли низові ланки практично не беруть участі в управлінні виробництвом. До першого типу організаційних струк-тур належать: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, лінійно-штабна, дивізіональна та ін.

Другий тип організаційних структур – органічний характери-зується помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією, гнучкістю структури влади, участю в управлінні нижчих рівнів. Його головною характеристикою є групова й індиві-дуальна відповідальність кожного працівника за загальний резуль-тат. До цього типу належать проектні, матричні, програмно-цільові, бригадні, структури управління у формі переверненої піраміди. Розглянемо основні організаційні структури управління підпри-ємством.

Лінійна структура управління. Ця структура утворюється в ре-зультаті побудови апарату управління тільки із взаємопідлеглих органів у вигляді ієрархічної драбини (рис. 4.1). При такій побу-дові управлінські рішення утворюють лінійні зв’язки. Ці рішен-ня включають адміністративні функції (організацію) й процедури (прийняття рішень). Ця структура управління будується на основі лінійних схем.

Керівник у такій структурі називається лінійним і виконує як ад-міністративні, так і інші функції. При чому зворотний зв’язок, який інформує керівника про хід виконання робіт, може бути відсутнім. Адміністративні функції й процедури можуть делегуватися основним керівником на нижчі рівні ієрархії. Члени кожного з нижчих ступенів управління перебувають у безпосередньому лінійному під-порядкуванні в керівника наступного, вищого рівня. Застосовувати таку структуру доцільно на підприємствах з невеликою чисельністю персоналу і незначним обсягом та номенклатурою виробництва.

Керівник (генеральний директор)

Замісник (директор з виробництва)

 

Начальник цеху1

 

Начальник цеху №

 

 

Майстер 1

Майстер №

 

 

                                              

Майстер 1                  Майстер №

Рис 4.1. Лінійна структура управління

Функціональна структура управління. Ця структура передбачає створення підрозділів для виконання визначених функцій на всіх рівнях управління. Управлінські рішення притому розділяються на лінійні й функціональні, кожне з яких є обов’язковим для виконан-ня (рис 4.2). В такій структурі загальні й функціональні керівники не втручаються в справи один одного. Кожен керівник виконує тіль-ки частину функцій. Зворотного зв’язку може й не бути.

Модифікація цієї структури — функціонально-об’єктна струк-тура управління, де в рамках функціональних відділів виділяють-ся найбільш кваліфіковані фахівці, відповідальні за виконання всіх робіт з конкретного об’єкта. Це підсилює персональну відповідаль-ність керівників за весь комплекс робіт, за невиправдане підвищен-ня ролі окремих об’єктів у збиток інтересам підприємства в цілому. Відзначимо, що координація робіт з підтримки взаємодії між різни-ми функціями – завдання складне.

Тому в чистому вигляді функціональна структура практично не застосовується. Вона використовується в поєднанні з лінійною струк-турою, утворюючи лінійно-функціональну структуру управління.

Керівник (президент компанії)

 

Головний інженер

 

Головний економіст

 

Начальник відділу кадрів

 

 

Технічна служба

 

 

Економічна служба

 

 

Соціальна служба і служба персоналу

 

 

Виконавці

Рис 4.2. Функціональна структура управління

Лінійно-функціональна структура управління. Ця структура є найпоширенішим видом структури бюрократичного типу, характе-ризується великим числом горизонтальних і вертикальних зв’язків і незначною участю низових ланок управління в прийнятть рішень. Керівники при цій системі поділяються на лінійних і функціо-нальних. Основою побудови такої системи є: а) лінійна вертикаль управління; б) спеціалізація управлінської праці за функціональ-ними ознаками (техніка, економіка, маркетинг, виробництво фі-нанси тощо).

Керівнику організації безпосередньо підпорядковуються його заступники за функціями (маркетинг, фінанси, персонал тощо). За-гальний керівник здійснює лінійну дію на всіх учасників структури, а керівники функціональних відділів (економічного, інженерно-технічного тощо) надають функціональне сприяння виконавцям робіт (рис. 4.3). Лінійно-функціональні структури управління най-більш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні, часто, які повторюються і рідко змінні завдання та функції (на невеликих підприємствах, а також на підприємствах з масовим або крупносе-рійним типом виробництва). Коли виробництво стає складнішим або гнучкішим лінійно-функціональна структура змінюється з ме-тою зниження рівня централізації. Одним з напрямів децентраліза-ції є впровадження лінійно-штабної структури управління.

Керівник підприємства

Заступник керівника (з функцій)

 

Технічна служба

 

Економічна служба

 

Фінансова служба

 

Комерційна служба

 

 

Відділи

ZX

 

 

Відділи

Відділи

:zx

ZX

Підрозділи підприємства (цехи)

 

Відділи

 

 

Лінійні виконавці

 

Функціональні виконавці

 

Виконавці

Рис. 4.3. Лінійно-функціональна структура управління

Лінійно-штабна структура управління. Це структура, яка перед-бачає створення на допомогу лінійним керівникам спеціалізованих функціональних підрозділів – штабів для вирішення певних завдань (аналітичних, координаційних, мереженого планування й управлін-ня, спеціальних тощо). Штаби не наділяються функцією розпоря-дження, а готують рекомендації, пропозиції і проекти для лінійних керівників (рис. 4.4). Вище керівництво займається питаннями стра-тегічного планування і контролю, зростання ефективності діяльнос-ті організації підрозділів, розвитку потужностей підприємства тощо, для чого має в своєму розпорядженні штаб керівника організації з відповідними функціональними службами для вирішення даних завдань. Керівники підрозділів мають свої штаби (управлінський апарат), які вирішують завдання, що стоять перед ними. Керівники підрозділів відповідають за свою роботу в межах відповідальності і повноважень, які надані їм вищим керівництвом.

Між функціональними службами різних штабів встановлюється система функціональних зв’язків, яка забезпечує єдність і конкрет-ність виконання спеціалізованих робіт. Проте зростання обсягу ви-робництва, різноманітність номенклатури продукції (робіт, послуг), яка випускається, й інші ринкові обставини ускладнюють завдання підтримки оптимальних функціональних зв’язків між штабами. Од-ним з напрямів удосконалення організаційних структур управління є виділення в складі виробничих підрозділів підприємств (організа-ції) самостійних об’єктів управління – відділень. Ця система управ-ління отримала назву дивізіональна структура управління (від англ. division – відділення).

 

Керівник підприємства

 

Штаб керівника підприємства

 

 

Керівник підрозділу 1

 

Керівник підрозділу №

 

Фінансова і юридична служби, служби корпоративної стратегії, наукових досліджень і розробок, управління персоналом

 

 

Штаб керівника підрозділу 1

 

Штаб керівника підрозділу№

 

 

Апарат управління

(функціональні

спеціалісти)

 

Апарат управління

(функціональні

спеціалісти)

 

Рис. 4.4. Лінійно-штабна структура управління

Дивізіональна структура управління. Така структура належить до практики корпоративного управління, коли керована організація відноситься до розряду великих і найбільших за масштабом вироб-ництва, чисельності тих, хто працює, а також характеризується різ-номанітністю продукції, яка випускається, великою місткістю рин-ків її збуту. Основою формування структури цього типу є виділення в складі організації практично самостійних виробничих відділень – «дивізіонів» (за продуктами, регіонами або ринками збуту) і надан-ня їм оперативно-господарської самостійності в отримані прибутку при централізованому контролі із загальнокорпоративних питань стратегії, наукових досліджень, інвестицій, кадрової політики та ін-ших централізованих функцій (рис. 4.5).

Головними виконавцями при дивізіональній структурі управлін-ня є керівники виробничих відділень. Організаційна побудова відді-лень проводиться за такими ознаками:

а) за продукцією (послугами) продуктова спеціалізація або про-дуктова структура управління;

б)         за ринками, з орієнтацією на споживача – споживча або рин-

кова спеціалізація;

в)         за обслуговуванням географічних регіонів – регіональна або

географічна спеціалізація.

 

Рада директорів

 

1

 

 

Централізований підрозділ корпорації

 

2

N

 

 

Відділ по продукту A (керівник)

 

Відділ по продукту В (керівник)

 

Відділ по продукту N (керівник)

 

 

Відділ по

ринку A

(керівник)

 

Відділ по

ринку В

(керівник)

 

Відділ по

ринку N

(керівник)

 

 

Відділ по регіону A (керівник)

 

Відділ по регіону В (керівник)

 

Відділ по регіону N (керівник)

 

Рис 4.5. Дивізіональна структура управління

Безпосередньо у відділеннях, а також при вищому керівництві створюються лінійно-функціональні структури управління. Це при-изводить до зростання витрат на утримання апарату управління, що компенсується децентралізацією й зростанням ефективності. В рин-кових умовах господарювання багато українських організацій (кор-порації, акціонерні товариства, холдинги тощо) переходять на ди-візіональну структуру управління, використовуючи закладені в ній можливості децентралізації й зростання ефективності виробництва.

Інноваційно-виробнича структура управління. Ця структура передбачає чітке розділення керівництва й підрозділів, що здій-снюють інноваційні функції, – стратегічне планування, розробку та підготовку виробництва нової продукції й функції повсякден-ного оперативного управління відлагодженим виробництвом і збутом освоєних виробів (рис. 4.6). Виникнення такої структури –

наслідок надмірного завантаження апарату управління поточною оперативною роботою, що позбавляє його співробітників можли-вості займатися систематичним оновленням продукції, техніки і технології виробництва. Застосування такої структури раціональ-не при значному масштабі виробництва періодично обновлюваної продукції.

 

            Керівник підприємства       

                       

1                      1

Функціональний підрозділ (бухгалтерія)               Функціональний підрозділ №

                                  

                                   Керівник виробництва

Керівник інноваціями                                            

 

 

                                              

Підрозділ НДДКР                 Підрозділ

підготовки

виробництва

 

 

                       

Виробництво                        Збутовий підрозділ

 

Рис 4.6. Інноваційно-виробнича структура управління

Проектна структура управління. Ця структура, орієнтована на забезпечення ефективного управління паралельним виконан-ням на підприємстві або в організації ряду великих проектів. При цьому одержують автономію визначених підрозділів, які беруть участь в окремих проектах, на чолі з керівниками цих проектів. Керівник проекту несе всю відповідальність за його своєчасну й якісну розробку та реалізацію. Він наділяється всіма правами з управління підпорядкованим йому підрозділами і немає в підпо-рядкуванні підрозділів, безпосередньо не пов’язаних з підготов-кою проекту.

Ці структури можуть створюватися в централізованій і децен-тралізованій формах (рис. 4.7 і 4.8). При децентралізованій формі функціональні й допоміжні підрозділи розділяються за проектними підрозділами та підпорядковуються керівникам проектів, а при цен-тралізованій вони стають загальними для всіх проектних підрозді-лів і підпорядковуються керівникам підприємства.

Керівник (генеральний директор)

 

Функціональний підрозділ N

календарного планування N

Керівник проекту 1

            ;

Відділ календарного планування N

 

Керівник проекту N Відділ

Функціо-

нальний

підрозділ N

 

 

Виконавчий підрозділ проекту

 

Виконавчий підрозділ проекту

 

Виконавчий підрозділ проекту

 

Виконавчий підрозділ проекту

 

Рис.4.7. Проектна структура управління (децентралізована)

Керівник підприємства

 

Відділ календарного планування

 

Фінансовий

відділ

 

Функціональний підрозділ N

 

Постійна функціональна ієрархічна структура

 

                                                                      

            ....*.                                               А.

            Керівник проекту 1              KepiBHHKnpoeKryN           

            1                      1         

                        1                      +                                             4                      4                     

            Виконавчий

підрозділ проекту                  Виконавчий

підрозділ проекту                  Виконавчий

підрозділ проекту                  Виконавчий

підрозділ проекту     

                                                                                             

Рис. 4.8. Проектна структура управління (централізована)

Матрична структура управління. Ця структура поєднує верти-кальні лінійні й функціональні зв’язки управління з горизонтальни-ми. Персонал функціональних підрозділів залишаючись в їх складі й підпорядкуванні, зобов’язаний також виконувати вказівки керів-ників проектів або спеціальних штабів, зборів тощо, утворених для керівництва окремими проектами та роботами (рис. 4.9).

 

            Керівник       

 

                       

 

            +                           +                           +                          +

                                                          

                                   Функціональний

підрозділ

з функцій Ф1             Науково-дослідний інститут                       Функціональний

підрозділ

з функцій Ф1  Виконавчий підрозділ

            Керівник проекту П1                      

           

           

           

           

           

 

           

           

                                                          

           

                        [           т          [           """"""""""1

                                                                      

                                              

 

           

           

                        Виконавець проекту П1                   Виконавець проекту П1                   Виконавець проекту П1                        Виконавець проекту П1

            Керівник проекту П2                      

           

           

           

           

           

           

           

 

           

           

                                                                                             

           

                                   г                      ~~~т~~~                    1                      """"""""""I

                                               Виконавець проекту П2                   Виконавець проекту П2                   Виконавець проекту П2                Виконавець проекту П2

            Керівник проекту Пn                       

           

           

           

           

           

           

           

 

           

           

                                                                                             

           

                                   I                      т                      т                      -J

                                               Виконавець проекту П3                   Виконавець проекту П3                   Виконавець проекту П3                Виконавець проекту П3

                                                                                             

Рис 4.9. Матрична структура управління

Керівники проектів встановлюють склад і черговість робіт, а ке-рівники функціональних підрозділів несуть відповідальність за їхне належне і своєчасне виконання. Ці структури можуть застосовува-тися в окремих організаціях, а також для систем організацій. Ма-тричні структури управління допомагають вирішувати проблеми координації та об’єднувати діяльність постійного персоналу управ-ління й тимчасових проектних груп.

Однією з форм гнучких органічних структур управління є їхня побудова у формі перевернутої піраміди. В ній рівень ієрархії займа-ють фахівці-професіонали, а керівництво організації займає нижній рівень (рис. 4.10).

Такі структури застосовуються там, де професіонали можуть не-залежно і кваліфіковано працювати безпосередньо з клієнтами. Ці структури знайшли застосування насамперед оздоровчих і освітніх установах.

 

 

Спеціалісти-професіонали

Керівник організації Рис. 4.10. Структура управління в формі перевернутої піраміди