Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cookie - headers already sent by (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7

Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cache limiter - headers already sent (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7
Якщо розробляється малий або середній проект, то його мене-джер виконує такі функції: : Інвестування. Міжнародний аспект : Бібліотека для студентів

Якщо розробляється малий або середній проект, то його мене-джер виконує такі функції:


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 
105 106 107 108 109 110 111 

магниевый скраб beletage

1)         виконує роль координатора або управляє одночасно кіль-кома проектами;

2)         поділяє відповідальність з архітекторами, інженерами та підрядниками;

3)         є самостійним учасником проекту, але структурно може відноситись до фірм-замовників, підрядника або бути представ-ником консалтингової фірми.

Ряд функцій з реалізації проектів традиційно належить визна-ченим учасникам проекту. Це такі функції, як будівництво, фі-нансові операції, монтаж, налагодження та пуск обладнання. Але частка функцій може розподілятись між учасниками від одного проекту до іншого. Це, перш за все, постачання, проектування та управління проектом. Варіанти розподілу функцій між учасника-ми проекту відображаються в формах організації робіт між ними.

У літературі з управління малими та середніми проектами ор-ганізаційні форми управління мають таку класифікацію:

—        основна система;

—        система розширеного управління;

—        система прискореного будівництва.

Відповідно до концепції основної системи менеджер проекту виступає як представник замовника і не відповідає за прийняті рішення. Повноваження менеджера проекту обмежуються умо-вами, які визначені у контракті. Спеціалісти з управління вважа-ють, що концепція основної системи найбільше відображає сут-ність управління проектом, бо не пов’язана з комерційними інтересами і є найбільш об’єктивною.

 

Практично всі інші системи передбачають, що менеджер візь-ме на себе відповідальність за завершення проекту в межах фік-сованої ціни. Таким чином, значна частка ризику переходить від замовника до менеджера проекту.

Вважається, що загальними перевагами всіх названих систем є спрямованість на кінцевий результат і концентрація відповідаль-ності за інвестиційний цикл в одному місці. Кожний учасник та-кої системи виконує роботу, яка відповідає його професійній спрямованості, що забезпечує продуктивність та ефективність будівництва.

У разі реалізації великих проектів сфера відповідальності ме-неджера проекту істотно змінюється. Наприклад, він може ви-ступати директором проекту та контролювати діяльність інших менеджерів, які контролюють виконання окремих розділів або видів робіт за проектом.

Існує два основні типи структур для груп з управління проек-тами:

—        робоча група проекту;

—        матрична структура.

Використовується також комбінація цих двох груп.

У разі організації робочої групи персонал виконує роботи з проекту повний робочий день. Усі працівники безпосередньо підпорядковуються менеджеру проекту. Принцип робочої групи найбільш придатний, якщо масштаби проекту і тривалість його виконання достатні для того, щоб завантажити роботою весь пер-сонал проекту. В ідеальному випадку весь персонал повинен розміщуватись в одному місці. Практика показує, що необхід-ність організації такого типу існує в тоді, коли кількість учасни-ків перевищує 50 чоловік.

У матричній організації менеджер проекту, дехто з керів-ників та частина групи працюють над проектом протягом по-вного робочого дня, а інші працівники залучаються у разі необхідності. Матрична структура є структурою з відкри-тими зв’язками та подвійною відповідальністю виконавців усіх рівнів.

Кожний виконавець має дві лінії відповідальності: — за якісне виконання своїх функцій в цілому;

—        за виконання окремої функції, яка впливає на результати

роботи на окремому об'єкті.

Матрична організаційна структура ефективна в разі невеликих об’єктів, де неможливо забезпечити повне завантаження групи протягом цілого робочого дня.

 

10.       Оцінка ризиків та їх страхування. Розглядаються такі

-          ризик затримки початку реалізації проекту;

-          ризик несвоєчасного закінчення будівельно-монтажних ро-біт за проектом;

—        ризик істотно збільшення кошторисної вартості проект— ;

ризик невиходу на заплановані показники зовнішньоеко-номічної діяльності у зв’язку із зміною експортної політики дер-жави (введенням ліцензування, квотування, нових процедур мит-ного регулювання, валютного регулювання);

—        ризик зниження запланованого рівня ефективності діяльності та збільшення періоду окупності капіталу у зв’язку з державним регулюванням рівня цін, посиленням податкового регулювання.

За кожним із видів ризиків повинен визначатися їх рівень. Ба-жано також визначити загальний рівень ризику за інвестиційним проектом.

Відповідно до оцінки рівня окремого ризику викладають най-більш доцільні форми їх страхування:

—        розробка відповідних профілактичних заходів для їх запо-бігання;

—        розподіл негативних фінансових наслідків ризиків серед інвесторів та учасників, що залучені до реалізації проекту;

 

-          створення відповідних резервних фондів;

-          зовнішнє страхування найбільш суттєвих ризиків;

—        отримання документальних гарантій захисту від окремих

видів ризиків від місцевих органів самоуправління.

У цьому розділі розглядаються можливі форми виходу із інве-стиційного проекту на будь-якому етапі його реалізації, якщо фа-ктичний рівень ризику значно перевищить розрахунковий та іс-тотно вплине на ефективність інвестиційного проекту, що реалізується.

11.       Фінансовий план. Це найбільш важливий розділ бізнесплану, головний критерій прийняття інвестиційного проекту до

реалізації. Складається із декількох етапів.

Для оцінки фінансової спроможності проекту необхідно спро-гнозувати обсяг продаж, порівняти його з витратами за проектом та визначити джерела покриття можливих витрат.

Прогноз обсягів продажу є результатом комерційного аналізу і подається у вигляді таблиці (табл. 3.6).