3.3. Методи і моделі управління підприємством


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 
105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 

Загрузка...

способи впливу на окремих працівників (чле-нів трудового колективу) чи трудові колективи в цілому, необхідні для досягнення поставле-них цілей підприємства. При цьому слід чітко усвідомлювати призначення делегування по-вноважень і відповідальності, які несуть всі члени трудового колективу підприємства.

Повноваження об'єднують вище керів-ництво з нижчими рівнями працюючих і за-безпечують можливість розподілу та коорди-нування завдань.

Засобом, за допомогою якого керівництво встановлює стосунки між рівнями по-вноважень, є делегування. Організаційний процес неможливо зрозуміти без попере-днього розгляду делегування та пов'язаних з ним повноважень і відповідальності.

Делегування представляє собою передачу завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування є засобом, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників численні завдання. Якщо завдання не делегується іншим працівникам, керівник змушений виконувати його самостійно. Отже, делегування є дією, яка перетворює людину в керівника.

Відповідальність – це зобов'язання виконувати поставлені завдання та відпо-відати за їх наслідки. Відповідальність означає, що працівник приймає всі ризики за неналежне виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження.

Делегування реалізується лише у випадку прийняття повноважень, проте відпо-відальність не може бути делегована. Керівник не може розмежовувати відповідаль-ність, передаючи її підлеглим. Хоча особа, на яку покладена відповідальність за ви-рішення певного завдання, не обов'язково повинна виконувати його особисто, вона залишається відповідальною за якісне завершення роботи.

Повноваження – це обмежене право щодо використання ресурсів організації та спрямування зусиль підлеглих працівників на виконання певних завдань. Повнова-ження делегуються посаді, а не особі, яка займає її в даний момент. На підприємстві межі повноважень визначаються політикою, процедурами, правилами та посадовими інструкціями, викладеними письмово або переданими підлеглому усно. Межі повно-важень поширюються в напрямку вищих рівнів управління і визначаються традиція-

88

 

ми, культурними стереотипами та звичаями. Ці фактори, з одного боку, обмежують повноваження, а з іншого, – створюють їм міцне підґрунтя.

Повноваження та владу частково ототожнюють. Повноваження визначається як делеговане, обмежене, притаманне даній посаді право на використання ресурсів пі-дприємства. На відміну від цього, влада – це здатність діяти або можливість вплива-ти на ситуацію (тобто, можна мати владу, не маючи повноважень). Іншими словами, повноваження засвідчують, що особа, яка обіймає певну посаду, має право робити певні дії. Влада визначає, що вона дійсно може їх здійснити.

Розрізняють два типи повноважень: лінійні й апаратні.

Лінійні повноваження – це повноваження, які передаються безпосередньо від керівника підлеглому і далі іншим підлеглим. Саме лінійні повноваження надають ке-рівнику законну владу для спрямування підлеглих на досягнення поставленої мети. Керівник, наділений лінійними повноваженнями, має також право приймати певні рі-шення без узгодження з іншими керівниками у встановлених підприємством поряд-ком або звичаями межах. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління. Однак в багатьох ситуаціях лінійні повноваження не можуть забезпечити ефективне здійснення управління, що пояснюється численністю та розмаїтістю функ-цій, виконуваних адміністративним апаратом. Враховуючи особливості цих функцій,

виділяють апаратні повноваження, основними з яких є:

1)         рекомендаційні повноваження ґрунтуються на тому, що лінійне керівництво

при виникненні потреби може (але не зобов'язано) звернутися за консультацією до спеціалізованого консультативного апарату;

2)         обов'язкові узгодження потрібні в тому випадку, коли управлінський апарат відчуває труднощі у спілкуванні з лінійним керівництвом; у цьому випадку підприємс-тво розширює повноваження апарату до обов'язкового узгодження з ним певних рі-шень, однак лінійні керівники не зобов'язані дотримуватися рекомендацій апарату;

3)         паралельні повноваження мають за мету розширити обсяг повноважень

управлінського апарату вищим керівництвом шляхом надання йому права відхилення рішень лінійного керівництва для урівноваження влади та попередження помилок;

4)         функціональні повноваження полягають в тому, що управлінський апарат,

наділений функціональними повноваженнями, може запровадити чи заборонити пев-ні дії в межах своєї компетенції, тим самим усуваючи різницю між лінійними та штаб-ними обов'язками для досягнення практичних цілей;

5)         лінійні повноваження всередині управлінського апарату виникають в разі ро-

згалуженого адміністративного апарату управління підприємством, або у випадку

об'єднання підприємств.

Отже, керівництво повинно вирішити, лінійною чи апаратною буде управлінська діяльність. Однак розгляд апаратної діяльності як несуттєвої для досягнення постав-леної мети неприпустимий. Всі види здійснюваної діяльності повинні полегшувати досягнення мети. Якщо певний вид діяльності цьому не сприяє, його слід усунути, а не переводити до розряду апаратно-штабних.

Не останню роль в управлінні відіграє обраний ним стиль.

Найбільш раннім підходом до оцінки стилю управління був погляд, заснований

на оцінці особистих якостей. Відповідно до особистісної теорії лідерства (також ві-домої як теорія великих людей), кращі з керівників мають визначений набір загаль-них якостей (рівень інтелекту, знання, вражаюча зовнішність, чесність, здоровий глузд, ініціативність, соціальна й економічна освіта і високий ступінь впевненості в собі). Тому, якщо в людині виявляють ці якості, то, можливо, їхній розвиток, в майбу-тньому допоможе цій людині стати гарним керівником. Однак на практиці з'ясувало-ся, що людина не стає керівником тільки завдяки тому, що має потрібний для цього набір особистих властивостей, тому що структура особистих якостей керівника по-винна співвідноситися з особистими якостями, діяльністю і метою діяльності його пі-

длеглих. Саме на цих підвалинах виник поведінковий підхід, який став основою для більш точного визначення поняття «стиль управління», під яким слід розуміти стійку систему способів, методів і форм практичної діяльності менеджера, звичну манеру поведінки керівника стосовно підлеглих, націлену на вплив і спонукання їх до досяг-нення поставлених цілей. Ступінь делегованих керівником повноважень, використо-вувані ним типи влади, його турбота про людські відносини чи про виконання завдань відбивають стиль керівництва, що характеризує його як лідера.

Але і цей підхід не є досконалим. Як показали подальші дослідження, для за-безпечення ефективного керівництва слід ураховувати ситуаційні фактори, які включають потреби й особисті якості підлеглих, характер завдання, вимоги і вплив мікросередовища, наявну інформацію. Це означає, що керівник-лідер повинен адек-ватно поводитися в різних ситуаціях.

Кінцевою метою діяльності керівника є досягнення поставленої підприємством мети. А звична манера поведінки керівника стосовно підлеглих, ступінь впливу на них власне і є стилем управління.

За традиційною системою класифікації стиль може бути автократичним і лібе-ральним (це буде стиль, зосереджений на роботі чи на людині).

Автократичний лідер є авторитарним керівником. Автократичний керівник має достатню владу, щоб нав'язати свою волю виконавцям. Автократ навмисно апелює до потреб більш низького рівня своїх підлеглих, виходячи з припущення, що це той самий рівень, на якому вони оперують.

Теорії «Х» і «Y» Д.МакГрегора

Д.МакГрегор визначив передумови автократичного керівника, на основі чого створив теорію «Х», засновану на таких положеннях:

1.         Люди споконвічно не люблять працювати і при будь-якій можливості уникають роботи.

2.         У людей немає честолюбства, і вони намагаються позбутися відповідальнос-ті, надаючи перевагу керівництву собою іншими людьми.

3.         Люди прагнуть до захищеності.

4.         Для змушення людей працювати необхідно використовувати постійний конт-роль і погрозу покарання.

На основі таких вихідних припущень, автократ зазвичай якнайбільше централі-зує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не дає їм волі в прийнятті рі-шень, прагне спростити мету, розбити її на дрібні завдання, кожному підлеглому пос-тавити своє специфічне завдання, що дозволяє легко контролювати його виконання, тобто пильно керує всією роботою в межах його компетенції і, щоб забезпечити ефе-ктивне її виконання, може вдаватися до психологічного тиску, загрожувати тощо.

Коли автократ уникає примусу, а замість цього використовує систему винагород, він є так званим прихильним автократом. Продовжуючи залишатися авторитарним керівником, він піклується про настрій і добробут підлеглих. Він може навіть вдатися до заохочення їхньої участі у процесі планування завдань, зберігаючи право щодо прийняття остаточних рішень.

Ставлення демократичного керівника до працівників відрізняється від ставлення автократа, що стало приводом для Д.МакГрегора створити теорію «Y», яка базуєть-ся на таких положеннях:

1.         Праця є природним процесом. Якщо умови праці сприятливі, люди не тільки візьмуть на себе відповідальність, вони будуть прагнути до неї.

2.         Якщо люди залучені до виконання організаційних цілей, вони будуть викорис-товувати самоврядування і самоконтроль.

3.         Залучення є функцією винагороди, пов'язаної з досягненням мети.

4. Здатність до творчого вирішення проблем зустрічається часто, разом з тим інтелектуальний потенціал пересічної людини використовується лише частково.

Завдяки цим припущенням демократичний керівник надає перевагу таким меха-нізмам впливу, які апелюють до потреб більш високого рівня: потреби в приналежно-сті, високій меті, автономії і самовираженні, самодостатності. Демократичний керів-ник уникає нав'язування своєї волі підлеглим.

Підприємства з демократичним стилем управління характеризуються високим ступенем децентралізації повноважень. Підлеглі беруть активну участь у прийнятті рішень і користуються широкими повноваженнями при виконанні завдань. Пояснив-ши загальну мету, керівник дозволяє підлеглим самостійно визначитися зі спектром детальних завдань. Керівник діє як сполучна ланка, забезпечуючи відповідність цілей виробничої групи цілям підприємства і піклуючись про те, щоб працівники одержува-ли необхідні ресурси. Він намагається створити ситуацію, у якій люди до деякої міри самі мотивують себе, тому що їхня робота за своєю природою є винагородою. Він та-кож сприяє тому, щоб підлеглі розуміли, що саме ним має бути вирішена більша час-тина проблем без їх схвалення чи допомоги. Керівник докладає багато зусиль для створення атмосфери відкритості і довіри з тим, щоб у разі потреби підлеглі мали можливість звернутися безпосередньо до нього. Щоб домогтися цього, керівник ор-ганізує двостороннє спілкування, при цьому залишає за собою направляючу функцію.

Як показала практика, обидві теорії є досить достовірними, оскільки як прихиль-ники теорії «X», так і прихильники теорії «Y» досягають значних успіхів у бізнесі.

Дослідження ефективності стилів лідерства було проведено К.Левіном. Він довів на практиці, що авторитарне керівництво вимагало виконання більшого обсягу робіт, ніж демократичне. Однак недоліком цього стилю була низька мотивація, менша ори-гінальність, менша дружелюбність у групах, відсутність групового мислення, агресив-ність відносно як до керівника, так і до інших членів групи, і разом з тим – залежна і покірна поведінка.

Пізніші дослідження не підтвердили висновки про те, що автократичне керівниц-тво забезпечує більш високу продуктивність, ніж демократичне. Проте, дослідження К.Левіна створило підґрунтя для пошуків такого стилю поведінки, який може привести до високої продуктивності праці і високого ступеня задоволеності (табл. 3.1).

Модель Р.Лайкерта

Р.Лайкерт розробив альтернативну систему, порівнюючи групи з високою про-дуктивністю праці і групи з низькою продуктивністю в різних організаціях. Він вважав, що різницю в продуктивності може пояснити стиль лідерства. Аналогічно континууму за теоріями «Х» і «Y» Д.МакГрегора класифікувалися керівники груп з високою і низь-кою продуктивністю як керівники, зосереджені на роботі, та керівники, зосереджені на людині.

Керівник, зосереджений на роботі, насамперед піклується про проектування

завдання і розробку системи винагород для підвищення продуктивності праці. Цей підхід заснований на прагненні керівника змусити підлеглих працювати так, щоб до-сягти максимальної продуктивності. Менеджери, що підтримують подібний стиль по-ведінки, вимагають суворого підпорядкування робочим розпорядкам, чіткого вико-нання поставлених завдань. Вони найчастіше автократичні у своїх рішеннях, вище за все ставлять правила, інструкції, процедури.

Всупереч цьому, найпершою турботою керівника, зосередженого на людині, є

підлеглі. Він зосереджує увагу на підвищенні продуктивності праці шляхом поліпшен-ня людських відносин: робить акцент на взаємодопомозі, дозволяє працівникам мак-симально брати участь у прийнятті рішень, уникає дріб'язкової опіки. Він активно ці-кавиться нестатками підлеглих, допомагає їм вирішувати проблеми і заохочує їхнє

професійний зростання. При такому підході керівник приділяє особливої уваги взає-минам з підлеглими, підтримує атмосферу довіри. Колективи, очолювані таким керів-ником, відрізняються згуртованістю і гармонійністю.

Таблиця 3.1 Стилі управління

 

Стиль управління     Авторитарний          Демократичний        Ліберальний

Природа стилю         1.         Зосередження

влади і усієї відпові-

дальності в руках

лідера.

2.         Особисте   вста-

новлення цілей і ви-

бір засобів їх досяг-

нення.

3.         Вертикальна по-

будова комунікацій-

них потоків.   1.         Делегування повно-

важень з утриманням

ключових позицій лі-

дера.

2.         Прийняття  рішень,

розділене за рівнями

на основі участі.

3.         Активне здійснення

комунікацій в обох на-

прямках.         1.         Зняття лідером від-

повідальності і зре-

чення на користь ви-

конавців.

2.         Надання групі мо-

жливості самовряду-

вання в бажаному

режимі.

3.         Горизонтальна по-

будова комунікацій-

них потоків.

Сильні сторони         Надання   переваги терміновості і поряд-ку, передбачуваність результату.      Посилення особистої відповідальності за на-слідки роботи через участь в управлінні.      Максимальне обме-ження втручання в управління лідера.

Слабкі сторони         Стримування індиві-дуальної ініціативи.  Втрата часу на розроб-ку і прийняття управ-лінських рішень.        Втрата напрямку руху і зменшення швидко-сті прийняття рішень без втручання лідера.

Р.Лайкерт зробив висновок, що стиль управління незмінно буде орієнтованим або на роботу, або на людину. Не зустрілося жодного керівника, який би сполучав ці полярні якості. Практичні дослідження також показали, що стиль керівництва, зосе-реджений на людині, майже у всіх випадках сприяв підвищенню продуктивності пра-ці. Як продовження своїх досліджень, Р.Лайкерт запропонував чотири базових сис-теми стилю лідерства:

-          експлуатаційно-авторитарна;

-          прихильно-авторитарна;

-          консультативно-демократична;

-          заснована на участі.

Керівників, віднесених до експлуатаційно-авторитарної системи, Р.Лайкерт опи-сує як автократів. Керівники, віднесені до прихильно-авторитарної системи, можуть підтримувати авторитарні відносини з підлеглими, але вони дозволяють підлеглим, хоча й обмежено, брати участь у прийнятті рішень. Мотивація створюється за допо-могою винагороди, а в деяких випадках – за допомогою покарання. Керівники, відне-сені до консультативно-демократичної системи, виявляють значну, але не досить по-вну довіру до підлеглих. Важливі рішення приймаються керівником, але багато конк-ретних рішень приймаються підлеглими. Керівники системи, заснованої на участі в лідерстві, допускають групові рішення й активну участь працівників у прийнятті рі-шень. На думку Р.Лайкерта, вона є найдійовішою, оскільки керівники цілком довіря-ють підлеглим. Між керівником і підлеглими встановлюються довірчі взаємини. При-йняття рішень є децентралізованим, а спілкування – двостороннім і нетрадиційним.

 

Управлінська схема Блейка і Моутона відображає 5 основних стилів управ-ління, які представлені на рис. 3.2.

Вертикальна вісь цієї схеми відображає «турботу про людину» за шкалою від 1 до 9. Горизонтальна вісь відображає «турботу про виробництво» також за шкалою від 1 до 9. Стиль управління визначається обома цими критеріями. Зважаючи на таке ранжирування, можливим для здійснення є 81 (9 х 9) варіант застосування стилю управління. Безумовно, не можна чітко розмежувати стилі управління за наведеним підходом, тому Блейк і Моутон описали п'ять найбільш характерних позицій матриці:

ВИРОБНИЧО-СОЦІАЛЬНЕ   [5,5]

УПРАВЛІННЯ

(успіх виробництва забезпечується ефек-тивним сполученням турботи про людей та наполегливими методами управління)

 

 

9 8 7 6 5 4 3 2 1

 

СОЦІАЛЬНЕ УПРАВЛІННЯ

-| (особлива увага до потреб лю-дини, дружня атмосфера в коле-ктиві, чітко регламентований темп роботи)

[1,9]

ПРИМІТИВНЕ УПРАВЛІННЯ

-\ (мінімум зусиль докладається для налагодження ефективного ви-робництва і турботи про людей)

[1,1]

 

КОМАНДНЕ УПРАВЛІННЯ

(виконання   роботи  забезпечено |-зусиллями     колективу,     висока продуктивність праці та розвине-на система заохочення)

[9,9]

АВТОРИТАРНЕ УПРАВЛІННЯ

(ефективність   виробництва   ви- |-ступає    результатом    жорсткого управління і обмеження прав ро-бітників)

[9,1]

 

1

2

3

4

5

7

8

 

низька ТУРБОТА ПРО ВИРОБНИЧИЙ ПРОЦЕС            висока

Рис. 3.2. Модель управління Блейка-Моутона

[1,1] - страх перед бідністю (примітивне управління). Керівник докладає мінімальних зусиль, щоб домогтися належної якості виконання робіт і тим самим уни-кнути звільнення. Ця позиція характеризує тип байдужого до підлеглих і процесу ви-робництва керівника. Вважається, що керівник завжди може звернутися за допомо-гою до стороннього експерта-фахівця. Такий спосіб керівництва допомагає уникнути конфліктів, безладу, створює сприятливі умови для роботи самого керівника. Крім то-го, він розширює діапазон нових ідей, втілюваних у виробництво. Зазвичай, керівник не є лідером, а просто обіймає відповідну посаду. Така позиція є нестабільною, тому найменші труднощі змушують переглядати стиль управління чи вимагають заміни самого керівника.

[1,9] - будинок відпочинку (соціальне управління). Керівник зосереджує ува-гу на розвитку доброзичливих людських взаємин, але мало піклується про ефектив-ність виконання виробничих завдань. Ця позиція характеризує керівників, що приді-

ляють особливої уваги потребам своїх підлеглих. За цією концепцією запорукою успі-ху є підтримка атмосфери довіри і взаєморозуміння в колективі. Такий керівник, як правило, користується прихильністю підлеглих. Плинність кадрів на підприємствах з таким стилем управління дуже низка, а рівень задоволення працею, навпаки, достат-ньо високий. Недолік цього методу управління полягає в тому, що зайва довірливість до підлеглих часто призводить до прийняття незважених рішень, за рахунок чого страждає виробництво. Підлеглі часто зловживають наданою довірою, нерідко праг-нучи замінити собою доброзичливого лідера.

[9,1] – авторитет підпорядкування (авторитарне управління). Керівник

піклується про ефективність виконуваної роботи, але не приділяє належної уваги проблемам підлеглих. Ця позиція характерна для керівників, які за основу управління приймають турботу про виробництво і практично не зважають на соціальний добро-бут працівників. Вони вважають, що надмірне піклування про соціальні статки праців-ників веде до посередніх результатів, тому не допускають підлеглих до участі в при-йнятті управлінських рішень. Позитивними рисами такої концепції є високий рівень відповідальності, працездатності, організаторський талант, інтелект керівників. Між тим, керівник і його підлеглі постійно утримують дистанцію, завдяки чому відсутній прямий зв'язок і взаєморозуміння, а зберігається лише задовільний рівень групової дисципліни.

[5,5] – організація (виробничо-соціальне управління). Керівник досягає при-йнятної якості виконання виробничих завдань, знаходячи баланс ефективності і сприятливого для виробництва настрою працівників. Такий керівник вміло сполучає турботу про людей з турботою про виробництво, вважає компромісними у всіх випад-ках – кращі для підприємства рішення, які повинні прийматися керівником, але обо-в'язково обговорюватися з підлеглими. Позитивними рисами такої концепції є ста-лість, зацікавленість в успіху діяльності, нестандартність мислення, прогресивні пог-ляди. Однак, на жаль, прогресивність поглядів майже не поширюється на стиль управління, що не сприяє розвитку виробництва. Конкурентоспроможність підприєм-ства з таким стилем управління іноді залишає очікувати на краще, як, утім, і деякі сторони внутрішнього життя колективу.

[9,9] – команда (командне управління). Завдяки значній увазі до підлеглих і

підвищення ефективності виробництва, керівник прагне до того, що підлеглі свідомо залучаються до досягнення цільової мети підприємства, що забезпечує належний робочий настрій працівників і їх високу продуктивність. Така концепція характеризує тип керівника, що однаково дбайливо відноситься як до людей, так і до очолюваного ним виробництва. На відміну від попередньої концепції, керівник прагне докласти ма-ксимум зусиль як у сфері соціальної політики, так і в самому виробництві. Причому найкращим способом зростання продуктивності праці і підвищення якості виготовлю-ваної продукції він вважає активне залучення підлеглих у процес прийняття рішень. Це дозволяє підвищити задоволеність працею всіх працюючих і врахувати найменші нюанси, що впливають на ефективність процесу виробництва.

Блэйк і Моутон виходили з того, що найефективнішим стилем управління була остання концепція, тому що такий керівник сполучає високий ступінь уваги до своїх підлеглих і продуктивності. Вони також вказували, що є безліч видів діяльності, де важко чітко й однозначно виявити стиль управління, але вважали, що професійна пі-дготовка і свідоме відношення до цілей дозволяє всім керівникам наближатися до командного стилю, тим самим, підвищуючи ефективність своєї роботи.

Трьохосьова таблиця Реддіна

Альтернативним підходом до рішення завдання ефективного управління є трьо-хосьова таблиця Реддіна, що розширює сітку Блэйка і Моутона за рахунок урахуван-

ня додаткового фактора – ефективності. Реддін виділяє вісім стилів управління, ви-ходячи з комбінації трьох факторів:

-          орієнтація на завдання – ступінь, до якого керівник спрямовує власні зусилля і зусилля своїх підлеглих на досягнення цілей, характеризується спланованістю, ор-ганізацією і контролем;

-          орієнтація на відносини – ступінь, до якого керівник має персональні відно-сини по роботі, характеризується довірою, повагою до ідей підлеглих і їхніх потреб;

-          ефективність – ступінь, при якому керівник виконує всі вимоги, які ставлять-ся до даної посади.

Розглянемо більш детально виділені Реддіним вісім стилів управління:

1.         Адміністратор – керівник, орієнтований на рішення істотних завдань і висо-кий рівень взаємин з урахуванням всіх можливостей прийняття ефективних рішень.

2.         Угодовець – керівник, що застосовує високий ступінь орієнтації на поставлені завдання і на відносини у вирішуваній ситуації. Він нерішучий у прийнятті відповіда-льних рішень, підвладний обставинам і різним факторам тиску, робить вибір на ко-ристь мінімізації існуючого тиску порівняно з максимізацією ефективності виробницт-ва в перспективі.

3.         Доброзичливий автократ – керівник, який має високий ступінь орієнтації на виробничі завдання і низький ступінь орієнтації на відносини у відповідній ситуації. Це людина, яка добре знає свою справу в прийнятті рішень, не викликаючи у підлег-лих образи.

4.         Автократ – керівник, який має високий ступінь орієнтації на поставлені за-вдання і низький ступінь орієнтації на відносини в ситуації, яка заперечує такий під-хід. Це людина, не впевнена в інших, яка опікується тільки станом поточних справ.

5.         Прогресист – керівник, який має високий ступінь орієнтації на відносини і ни-зький ступінь орієнтації на завдання у відповідній ситуації. Це людина, що має повну довіру до людей і в першу чергу заклопотана їхнім розвитком як особистостей.

6.         Місіонер – керівник, який має високий ступінь орієнтації на відносини і низь-кий ступінь орієнтації на завдання в ситуації, яка заперечує такий підхід. Це людина, головним чином зацікавлена у суспільній гармонії.

7.         Бюрократ – керівник, який має низький ступінь орієнтації на завдання і на від-носини у відповідній ситуації. Це людина, у першу чергу зацікавлена у правилах і про-цедурах як таких і здатна у такий спосіб контролювати ситуацію для власної вигоди.

8.         Дезертир – керівник, яка має низький ступінь орієнтації на завдання і на від-носини в ситуації, яка заперечує такий підхід. Зазвичай це пасивна людина.

ління підприємст-вами, їх види і де-тальна характери-стика

Згідно з останніми здобутками теорії та практики управління організаційна структура підприємства повинна забезпечити реаліза-цію стратегії його діяльності. Оскільки стра-тегії мають тенденцію змінюватися в часі, то виникає потреба у відповідних коригуваннях організаційних структур.

С-Г7-

Категорія «структура» відображає бу-дову та внутрішню форму системи. Зв'язок елементів у структурі підпорядкований діа-лектиці взаємовідношення частини і цілого.

Наявність структури – невід'ємний атрибут всіх реально існуючих систем, бо са-ме структура надає їм цілісності. Структура передбачає відносно стійкі зв'язки, існую-чі між елементами організації, і сприяє збереженню стійкого стану системи. Стосовно системи структура є показником її організованості.

Організаційна структура представляє собою конструкцію підприємства з

формальним чи неформальним вираженням, на основі якої здійснюється управління ним. Вона охоплює канали влади і комунікації між різними адміністративними служ-бами та працівниками, а також потік інформації, яка передається цими каналами.

Організаційна структура управління відображає організаційний бік відносин управління і забезпечує єдність рівнів і ланок управління у їх взаємозв'язку.

Ланка управління – відокремлений орган (працівник), наділений управлінськими функціями, правами їх реалізації, визначеною відповідальністю за виконання функцій та використання прав.

Рівень управління – сукупність ланок управління на певному щаблі ієрархії. Рівні управління, поєднуючи різні ланки, характеризують рівень концентрації процесу управління і послідовність підпорядкування одних ланок іншим.

Основними елементами організаційної структури управління є:

-          склад та структура функцій управління;

-          кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції;

-          професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління;

-          склад самостійних структурних підрозділів;

-          кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;

-          порядок інформаційних зв'язків.

Отже, чим досконалішою є організаційна структура управління, тим ефективні-ший вплив управління на процес виробництва (надання послуг). Для цього організа-ційна структура повинна відповідати певним вимогам, тобто бути:

1)         адаптивною (здатною пристосуватися до змін зовнішнього середовища);

2)         гнучкою, динамічною (здатною миттєво реагувати на зміну попиту, вдоскона-лення технології виробництва, появу інновацій);

3)         адекватною (відповідною параметрам керованої системи);

4)         спеціалізованою (функціонально замкненою у структурних підрозділах з об-меженням та конкретизацією сфери діяльності кожної керівної ланки);

5)         оптимальною (з дотриманням раціональних зв'язків між рівнями та ланками управління);

6)         оперативною (здатною запобігти невідворотним змінам керованої системи за час прийняття рішення);

7)         надійною (здатною гарантувати достовірність передачі інформації);

8)         економічною (з відповідністю адміністративних витрат вимогам підприємства);

9)         простою (легкою для розуміння персоналу та пристосування до обраної фо-рми управління й участі у досягненні мети організації).

На побудову організаційних структур управління впливає система факторів, яка стосується і об'єкта, і суб'єкта управління. Серед факторів є регульовані і нерегу-льовані, а також такі, що справляють безпосередній чи опосередкований вплив.

До найбільш вагомих факторів належать:

-          розміри підприємства (середнє, мале, крупне);

-          виробничий профіль (спеціалізація на виробництві одного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей);

-          характер продукції, що виробляється, та технологія її виробництва (продукція видобувних чи обробних галузей, масове чи серійне виробництво);

-          сфера інтересів (орієнтація на місцевий, національний чи зовнішній ринок);

-          масштаби зовнішньоекономічної діяльності і форми її здійснення (наявність дочірніх підприємств за кордоном, в тому числі виробничих, збутових тощо);

-          характер об'єднання (концерн, фінансово-промислова група тощо).

До факторів впливу на вибір управлінських рішень відносять:

96

-          співвідношення лінійної, функціональної та інших форм організації управління

виробництвом;

-          співвідношення централізованих і децентралізованих форм управління;

-          рівень спеціалізації управлінських робіт;

-          філософія вищого керівництва;

-          залежність між кількістю підлеглих і можливостями контролю їх дій (норма ке-рованості);

-          поєднання спеціалізації процесів управління з концентрацією однорідних управлінських робіт;

-          рівень механізації та автоматизації управлінських робіт;

-          кваліфікація працівників та ефективність їх праці;

-          рівень відповідності структури апарату управління ієрархічній структурі виро-бництва.

Теорія менеджменту виділяє два класи організаційних структур управління ви-робництвом:

1.         Бюрократичні структури.

2.         Адаптивні структури.

Бюрократичні (механістичні) організаційні структури характеризуються

високим рівнем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки персоналу, добором кадрів за ділови-ми та професійними якостями.

Концепція бюрократії була сформульована німецьким соціологом М.Вебером на початку XX ст. і в ідеалі є однією з найкорисніших ідей в історії людства (табл. 3.2). Теорія М.Вебера не охоплювала опису конкретних організацій і розглядала бюрокра-тію як деяку нормативну модель, ідеал, до якого повинні прагнути організації. Біль-шість сучасних організацій є варіантами бюрократії. Причина такого тривалого та широкомасштабного використання бюрократичних структур полягає у тому, що їх ха-рактеристики відповідають більшості промислових підприємств, організацій сфери послуг, усіх видів державних установ (об'єктивність прийняття рішень, просування працівників на основі їх компетентності, концепція соціальної рівності тощо).

Таблиця 3.2 Характеристики раціональної бюрократії

Зміст окремих характеристик

1.         Чіткий розподіл праці, що приводить до появи висококваліфікованих спеціалістів на кожній посаді.

2.         Ієрархічність управління, за якої кожний нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому.

3.         Наявність системи узагальнених формальних правил і стандартів, що забезпечує однорідність виконання обов'язків.

4.         Об'єктивізм, з яким офіційні особи виконують посадові обов'язки.

5.         Найом на роботу відповідно до кваліфікаційних вимог.

Термін «бюрократія» часто асоціюється з канцелярською тяганиною, безплід-ною діяльністю, яка, зазвичай зустрічається у повсякденному житті. Однак першоп-ричиною всіх цих негараздів є не бюрократія як така, а недоліки в реалізації правил роботи та цілей організації, звичайні труднощі, пов'язані з розміром організації, пове-дінкою працівників. Поряд з тим, є цілий ряд наукових праць, у яких бюрократичні структури критикуються за їх несприятливість до впровадження нововведень і відсут-ність достатньої мотивації персоналу.

Адаптивні (органічні) організаційні структури розробляються та впрова-джуються з метою забезпечення можливостей швидкого реагування на зміни зовніш-нього середовища та впровадження нової наукомісткої технології.

Починаючи з 60-х років деякі організації зіткнулися з ситуацією, коли зовнішні умови їх діяльності змінювалися так швидко, проекти ставали настільки складними, а технологія розвивалася так бурхливо, що недоліки бюрократичних структур управ-ління почали переважати над їх позитивними рисами. Тому організації почали розро-бляти та впроваджувати нові, більш гнучкі типи організаційних структур, засновані на цілях та припущеннях, що радикально відрізняються від покладених в основу бюрок-ратичних структур. Однак адаптивні структури не можна в будь-якій ситуації вважати більш ефективними, ніж бюрократичні.

Бюрократичні та адаптивні структури є крайнощами, а реальні структури реаль-них організацій знаходяться між ними і мають ознаки бюрократичних та адаптивних структур у різних співвідношеннях. Крім того, різним підрозділам в одній організації зазвичай властиві різні структури. Так, наприклад, керівництво крупної організації ви-користовує у виробничих підрозділах бюрократичні структури, а в науково-дослідних – адаптивні.

Теорія та практика менеджменту виробила велику кількість варіантів побудови бюрократичних організаційних структур управління. Далі наведено найбільш відомі та часто використовувані типи бюрократичних організаційних структур.

Лінійний тип організаційної структури управління підприємством

Лінійний тип організаційної структури управління характеризується лінійними

формами зв'язку між ланками управління і, як наслідок, концентрацією всього ком-плексу функцій управління та вироблення управлінських дій в одній ланці управління.

Сутність лінійного управління полягає в тому, що очолює кожен виробничий під-розділ керівник (орган), який здійснює всі функції управління. Кожен працівник під-розділу безпосередньо підпорядковується тільки цьому керівнику (органу). В свою чергу, останній є підзвітним вищому органу. Підлеглі виконують розпорядження тіль-ки свого безпосереднього керівника. Вищий орган (керівник) не має права віддавати розпорядження робітникам, минаючи їх безпосереднього керівника (тобто реалізу-ється принцип єдиноначальності керівництва). Окремі спеціалісти допомагають ліній-ному керівнику збирати та обробляти інформацію, аналізувати господарську діяль-ність, готувати управлінські рішення, але самі вказівок та інструкцій керованому об'є-кту не надають.

Така схема підпорядкування і звітності є основою лінійного управління. При цьому ланки лінійного управління в цілому відповідають ланкам виробництва, між якими встановлюються прості та чіткі взаємозв'язки (рис. 3.3).

 

                                   /           ГЕНЕРАЛЬНИЙ КЕРІВНИК                                             

                        \          

           

                       

           

                                                          

           

1          '           ІІ р і     в е н ь 1          '

ЛІНІЙНИЙ КЕРІВНИК 1    

           

            ЛІНІЙНИЙ КЕРІВНИК 2

                       

           

                       

                                                                       ІІІ р     і в е н ь                                                                     

Вц                   Ві2                  Віз      

           

            В2і                  В22                 В2з

V         ^^        ,•         ••         >

в и к о н а в ц і          в и к о н а в ц і

Рис. 3.3. Лінійний тип організаційної структури управління

У практиці управління лінійна організаційна структура використовується рідко, як правило, малими та середніми підприємствами, які здійснюють нескладне вироб-ництво (виготовляють однорідну продукцію) при відсутності широких зв'язків у коопе-рації. Переваги та недоліки даної структури управління представлені в табл. 3.3.

Таблиця 3.3 Переваги та недоліки лінійних організаційних структур управління

 

Переваги

1.         Встановлення чітких і простих зв'язків між підрозділами.

2.         Єдність і чіткість розпоряджень.

3.         Узгодженість дій виконавців.

4.         Підвищення відповідальності керівни-ка за результати діяльності очолюваного підрозділу.

5.         Оперативність у прийнятті рішень.

6.         Отримання виконавцями пов'язаних між собою розпоряджень і завдань, за-безпечених ресурсами.

7.         Особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу.

 

Недоліки

1.         Високі вимоги до керівника, який по-винен мати різнобічні знання і досвід з усіх функцій управління та сфер діяль-ності, що, в свою чергу, обмежує його можливості щодо ефективного управ-ління організацією.

2.         Перевантаження інформацією, вели-кий потік документації, безліч контактів з підлеглими, вищими та суміжними орга-нізаціями.

3.         Відсутність спеціалістів з окремих функцій управління.

4.         Невідповідність зростаючим вимогам сучасного виробництва.

 

Функціональний тип організаційної структури управління підприємством

Для сучасного виробництва характерним є поглиблення спеціалізації виробниц-тва та управління, а реалізація управлінських функцій розподіляється між керівника-ми та органами, які передають нижчим рівням управління обов'язкові для них за-вдання. Отже, диференціація функцій управління є основою переходу до функціона-льної структури управління.

При такому управлінні передбачається, що кожний орган управління (або вико-навець) спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функ-цій). Виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції є обов'яз-ковим для виробничих підрозділів (рис. 3.4).

 

            (           ГЕНЕРАЛЬНИЙ КЕРІВНИК           }         1    piRPHh

                                              

'           '                       1          '

ФУНКЦІОНАЛЬНИЙ КЕРІВНИК 1          ІІ рівень          ФУНКЦІОНАЛЬНИЙ КЕРІВНИК 2

                                              

                                                                                                                                            

Ві                    В2                   Вз        ІІІ рівень        В4                   В5                   В6

 

^

_^>

в и к о н а в ц і          в и к о н а в ц і

Рис. 3.4. Функціональний тип організаційної структури управління

Функціональна організація співіснує поряд з лінійною, що створює подвійне під-порядкування для виконавців. Подвійне підпорядкування має за мету інтегрувати фун-кції на кожному рівні управління та спеціалізувати їх за окремими ланками (табл. 3.4).

Таблиця 3.4 Переваги та недоліки функціональних організаційних структур управління

 

Переваги

1.         Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкрет-них функцій.

2.         Розширення можливостей лінійних керівників у питаннях стратегічного управління виробництвом шляхом на-дання ряду функцій спеціалізованим ланкам.

3.         Можливість централізованого контро-лю стратегічних результатів.

4.         Відповідність структури обраній стра-тегії.

5.         Більш ефективне управління підроз-ділами з повторюваними завданнями.

6.         Висока адаптивність до вимог зовніш-нього середовища.

 

Недоліки

1.         Труднощі у підтримці постійних взає-мозв'язків між різними функціональними службами.

2.         Відсутність взаєморозуміння та єдно-сті дій між працівниками функціональних служб різних виробничих дільниць підп-риємства.

3.         Зменшення рівня відповідальності виконавців за роботу через подвійне підпорядкування.

4.         Порушення принципу єдиноначально-сті.

5.         Виникнення проблеми функціональ-ної координації, можливість виникнення суперництва, конфліктів.

6.         Формування вузької точки зору мене-джменту та вироблення дрібних, частко-вих рішень.

7.         Перенесення відповідальності за прибуток на вищі рівні управління.

8.         Наявність випадків неправильного визначення пріоритетів організації фун-кціональними спеціалістами.

 

Лінійно-функціональний тип організаційної структури управління підп-риємством

Лінійно-функціональний (комбінований) тип організаційної структури повинен усувати недоліки окремого лінійного та функціонального типів структур управління, зокрема таких: функціональні ланки позбавлені права безпосереднього впливу на виконавців; вони готують рішення для лінійного керівника, який здійснює прямий ад-міністративний вплив на виконавців. Передбачається, що першому (лінійному) керів-нику в опрацюванні конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, пла-нів допомагає спеціальний апарат, який складається з функціональних підрозділів (відділів, груп, бюро).

Роль функціональних органів (служб) залежить від масштабів господарської ді-яльності та структури управління підприємством. При лінійно-функціональній струк-турі управління має переваги лінійна організація, але чим вищий рівень управління, тим більшу роль відіграє функціональне управління. Якщо в межах управління діль-ницею його роль незначна, то в масштабах управління підприємством роль функціо-нальних органів зростає. Функціональні служби здійснюють всю технічну підготовку виробництва, готують варіанти вирішення питань, пов'язаних з керівництвом проце-сом виробництва, звільняють лінійних керівників від планування, фінансових розра-хунків тощо (рис. 3.5).

Комбіновані структури забезпечують такий поділ праці, при якому лінійні ланки управління повинні приймати рішення та контролювати, а функціональні – консульту-вати, інформувати, організовувати, планувати (табл. 3.5).

 

ГЕНЕРАЛЬНИЙ КЕРІВНИК

 

І р і в е н ь

 

ФУНКЦІОНАЛЬНИЙ КЕРІВНИК 1

 

ЛІНІЙНИЙ КЕРІВНИК 1

 

ФУНКЦІОНАЛЬНИЙ КЕРІВНИК 2

 

 

            ІІ р і в е н ь

            ІІІ р і в е н ь

I                                                                                                                   

Вц                   Ві2                  Віз                   Ві4                  Ві5                  Віе

_^>

 

в и к о н а в ц і

 

в и к о н а в ц і

 

Рис. 3.5. Лінійно-функціональний (комбінований) тип організаційної структури управління

Таблиця 3.5 Переваги та недоліки комбінованих органічних структур управління

 

Переваги

1.         Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкрет-них функцій.

2.         Відповідність структури обраній стра-тегії діяльності підприємства.

3.         Поєднання принципу спеціалізації управління з принципом єдності керів-ництва.

 

Недоліки

1.         Недостатня гнучкість при вирішенні но-вих завдань.

2.         Ускладнена координація діяльності фун-кціональних підрозділів з упровадження нових програм.

3.         Ускладнена реалізація внутрішньовиро-бничих конструкторських і технологічних новацій без залучення керівників вищої ланки.

4.         Надмірний розвиток вертикальної скла-дової системи управління.

 

Дивізіональна організаційна структура управління підприємством

Дивізіональна організаційна структура управління виробництвом заснована

на поглибленому розподілі управлінської праці за поставленими цілями. За такої структури управління кожний виробничий підрозділ підприємства має власну розга-лужену структуру, яка забезпечує його автономну діяльність, але стратегічні завдан-ня управління мають вирішуватися централізовано.

За таких умов можливі такі варіанти групування виробничих підрозділів:

1)         продуктовий (за виробленими товарами, наданими послугами);

2)         регіональний (за географічним місцем знаходження);

3)         споживацький (за рівнем задоволення певної групи споживачів).

Продуктовий тип організаційної структури управління

Продуктовий тип передбачає створення в структурі підприємства самостійних господарських підрозділів – виробничих відділень, орієнтованих на виробництво та збут конкретних видів продуктів однієї групи або ж одного продукту. При цьому пе-редбачається спеціалізація виробничих відділень в головній компанії за окремими видами або групами продуктів і надання їм повноважень управління виробничими та збутовими дочірніми компаніями, розташованими в країні чи за її межами (рис. 3.6).

 

ГЕНЕРАЛЬНИЙ КЕРІВНИК          

                                  

Відділ маркетингу                             Фінансовий відділ

 

                       

 

                                  

Планово-економічний відділ                                  Юридичний відділ

 

                                  

 

           

                       

                       

|           |

 

НА ЧАЛЬНИК ВИРОБ-НИ ЦТВА ПРОДУКТУ А

 

НАЧАЛЬНИК ВИРОБ-НИЦТВА ПРОДУКТУ Б

 

НАЧАЛЬНИК ВИРОБ-НИЦТВА ПРОДУКТУ В

 

 

ЛК 1

л і

ф у н к ц і о л і н і й н и й

--

Вц

В21

В4і

ЛК 2

и

н і й н і к е р і в н и к

Ві2

 

 

ЛІНІЙНИЙ КЕРІВНИК 3

v                                                                                             J

           

                                                          

Взі                   В32                 Взз

 

ФК 1    <■ ЛК 4   і    ФК 2

н а л ь н і і к е р і в н и к и

В42

В4з

 

в и к о н а в ц і          в и к о н а в ц і          в и к о н а в ц і

Рис. 3.6. Продуктовий тип організаційної структури управління

Виробниче відділення застосовує однакові методи в управлінні вітчизняними та зарубіжними дочірніми компаніями, які несуть відповідальність за прибутки та є під-контрольними йому. Координація діяльності вітчизняних і зарубіжних підприємств в межах виробничого відділення здійснюється спеціальним функціональним відділом, який підтримує тісний контакт з відповідними центральними службами, отримуючи від них вказівки з питань проведення єдиної політики та координації його діяльності.

Оскільки виробнича дільниця сама виступає центром прибутку, вона здійснює не лише фінансовий, але й оперативний контроль за діяльністю підконтрольних підп-риємств.

Продуктова організаційна структура поширюється як результат переходу міжна-родних фірм до децентралізації управління, коли знання продукту та розвиток вироб-ництва в глобальному масштабі набули першочергового значення.

Продуктовій організаційній структурі віддають перевагу великі широко диверси-фіковані компанії, хоча в кожній з них ця структура має свої особливості. Ці особли-вості пояснюються рівнем диверсифікації продукції та характером спеціалізації кож-ного виробничого відділення і кожної дочірньої компанії. Велику роль відіграє харак-тер продукції, що виробляється, рівень її технологічної складності та унікальності (табл. 3.6).

Таблиця 3.6 Переваги та недоліки продуктових організаційних структур управління

 

Недоліки

Переваги

1.         Дублювання функцій і підрозділу.

2.         Збільшення витрат на соналу.

3.         Проблематичність встановлення мального рівня децентралізації.

4.         Наявність випадків надмірної конкурен-ції між підрозділами за ресурси.

на рівні корпорації

утримання пер-

опти-

1.         Створення дієвих засобів децентралі-зації влади.

2.         Чітка система звітування менеджерів підрозділів за прибутки (збитки).

3.         Здатність швидко реагувати на зміну умов конкуренції, технології, попиту.

4.         Поліпшення координації робіт.

5.         Наявність можливостей для підготовки менеджерів стратегічного рівня.

Регіональний тип організаційної структури управління підприємством

При використанні регіонального типу організаційної структури передбачається, що відповідальність за будь-яку діяльність підприємства на внутрішньому і зовніш-ньому ринках розподіляється між самостійними регіональними підрозділами. Ці під-розділи за змістом і характером діяльності можуть бути виробничими відділеннями (центрами прибутку), а також організовуватися в формі дочірніх підприємств (бути центрами прибутку та центрами відповідальності). В обох випадках регіональні під-розділи здійснюють координацію діяльності дочірніх збутових і виробничих підпри-ємств у своєму регіоні за видами продукції. Очолює такий регіональний підрозділ ві-це-президент, який підпорядковується безпосередньо вищій адміністрації (рис. 3.7).

ГЕНЕРАЛЬНИЙ КЕРІВНИК

 

Відділ маркетингу

 

Фінансовий відділ

 

Планово-економічний відділ

 

Юридичний відділ

 

Керівник ви-

робництва

Західного

регіону

 

Керівник ви-

робництва

Південного

регіону

 

Керівник ви-робництва Централь-

ного регіону

 

Керівник ви-

робництва

Північного

регіону

 

Керівник ви-

робництва

Східного

регіону

 

 

Рис. 3.7. Регіональний тип організаційної структури управління

На деяких підприємствах регіональні керівники мають у своєму підпорядкуванні функціональних менеджерів в окремих країнах як проміжну ланку між регіональним підрозділом та місцевою дочірньою компанією. Регіональні підрозділи здійснюють фінансовий контроль за діяльністю кожної дочірньої компанії, а також займаються поточним бюджетуванням і плануванням, дотримуючись вказівок вищого керівництва.

Для більш тісного взаємозв'язку виробничої діяльності підконтрольних компаній де-коли призначаються координатори продукту або спеціальні функціональні служби.

Регіональна структура управління використовується підприємствами, які вироб-ляють продукцію обмеженої номенклатури та орієнтовані на широкі ринки збуту і кон-кретного споживача (табл. 3.7).

Регіональна структура управління діяльністю підприємств зустрічається рідко, хоча регіональний принцип управління зовнішньоекономічною діяльністю з урахуван-ням продукту досить поширений.

Таблиця 3.7 Переваги та недоліки регіональних організаційних структур управління

 

Переваги        Недоліки

1.         Створення можливостей пристосуван-ня стратегії до потреб кожного ринку.

2.         Перенесення відповідальності за при-бутки на нижчі рівні управління.

3.         Поліпшення функціональної коорди-нації всередині цільового ринку.

4.         Наявність можливостей для підготовки менеджерів стратегічного рівня.

 

1.         Проблематичність підтримки загально-го іміджу в умовах достатньої стратегічної свободи.

2.         Збільшення кількості рівнів управління.

3.         Можливість дублювання функцій на стратегічному і місцевому рівнях.

4.         Проблематичність формування єдиної політики.

5.         Труднощі в координації діяльності.

Розглянемо найбільш відомі типи адаптивних організаційних структур управлін-ня, їх особливості, переваги та недоліки.

Матричний тип організаційної структури управління

Матричний тип організаційної структури – сучасний ефективний тип організацій-ної структури управління, який створюється шляхом суміщення структур двох типів: лінійної та програмно-цільової.

Відповідно до лінійної структури (по вертикалі) будується управління окремими сферами діяльності: науково-дослідною, виробничою, збутовою, постачальницькою. Відповідно до програмно-цільової структури (по горизонталі) організується управлін-ня програмами (проектами, темами).

Матричний тип структури використовується підприємствами, продукція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто компаніями, яким необ-хідно мати високу маневреність у питаннях виробництва та стратегії.

При матричній структурі управління в процесі визначення горизонтальних зв'яз-ків необхідні:

-          призначення керівника програми (проекту), його заступників в окремих підсис-темах відповідно до структури програми;

-          призначення відповідальних виконавців в кожному спеціалізованому підроз-ділі;

-          організація спеціальної служби управління програмою.

Для забезпечення діяльності в межах матричної структури необхідно провести

зміни в організаційній структурі: створити в основній компанії спеціальні цільові під-розділи, які б об'єднували провідних спеціалістів для спільної розробки основних ідей програми.

При матричній структурі управління керівник програми (проекту) працює з без-посередньо не підпорядкованими йому спеціалістами, які залежать від лінійних кері-вників. Він в основному визначає, що і коли повинно бути зроблене в межах конкрет-

ної програми. Лінійні керівники вирішують, хто і як буде виконувати ту чи іншу роботу (рис. 3.8).

 

                                               ГЕНЕРАЛЬНИЙ КЕРІВНИК

V                                                                                                                                                                J

            У         х11     *12     х13

х 21    х 22    х 23 _х31    х32    х33  J         

 

           

           

           

            ▼                           ▼                           ▼

           

           

           

            Планово-еконо-мічний відділ         Технологічний відділ            Конструктор-ський відділ

            ^          П Р      О Е К Т Н А Г Р У П А         1

                                                                                 

 -         [     Керівник *     проекту 1 "^         Маркетолог-ч^     економіст            \           Інженер-технолог     \            Інженер-конструктор

                                                                      

                        П Р      О Е К Т Н А Г Р У П А         2

                                                                                 

 -         J     Керівник *■     проекту 2          ^          Бухгалтер-ч^     економіст    \           Технік-технолог        \            Дослідник-конструктор

                                                                                 

                        П Р      О Е К Т Н А Г Р У П А         3

                                                                                 

 _         [     Керівник *     проекту 3 ^          Інженер-^     економіст        \           Технолог        \           Конструктор

                                                                                             

Рис. 3.8. Матричний тип організаційної структури управління

Проблеми, які виникають при встановленні пріоритетів завдань і розподілі часу роботи спеціалістів над проектами, можуть порушувати стабільність функціонування підприємства та ускладнювати досягнення його стратегічних цілей. З метою забезпе-чення координації робіт в умовах матричної структури центр управління програмами повинен пов'язувати виконання управлінських процедур окремими підрозділами.

Матричні структури управління, які доповнили лінійно-функціональну організа-ційну структуру управління новими елементами, відкрили якісно новий напрям у роз-витку найбільш активних та динамічних проблемно-цільових та програмно-цільових організаційних форм управління, спрямованих на піднесення творчої ініціативи керів-ників і спеціалістів і виявлення можливостей значного підвищення ефективності ви-робництва.

Матричні структури управління сприяють здійсненню частих перебудов, пов'я-заних з упровадженням найновіших технологічних процесів і більш продуктивного обладнання, що приводить до змін в організаційній структурі управління підприємст-вом в цілому. При переході до матричних структур управління найбільший економіч-ний ефект досягається на крупних підприємствах і багатозаводських промислових комплексах, які виробляють складну продукцію (табл. 3.8).

Види матричних структур досить різноманітні, що дозволяє обрати найбільш придатну структуру з урахуванням масштабів й особливостей виробництва.

Конгломератний тип організаційної структури управління

Така структура не є сталою і впорядкованою. У цьому випадку організація набу-ває форми, яка найкращим чином вирішує конкретну ситуацію. Так, в одному відді-ленні підприємства може використовуватися продуктова структура управління, в дру-гому – функціональна структура, в третьому – матрична тощо.

Таблиця 3.8 Переваги та недоліки матричних організаційних структур управління

 

Переваги

1.         Достатня увага кожному із стратегічних пріоритетів.

2.         Можливість одночасного впровадження різних типів стратегічної ініціативи.

3.         Створення сприятливих передумов для прийняття конструктивних і своєчасних рішень.

4.         Заохочення кооперування споріднених видів діяльності.

5.         Висока ефективність діяльності управ-лінського апарату.

6.         Чіткий розподіл функцій управління між керівниками проектних груп та функціо-нальних підрозділів.

7.         Забезпечення гнучкості та оперативно-сті управління ресурсами при виконанні різних програм в межах підприємства.

8.         Скорочення строків створення нової техніки і технології, зменшення вартості робіт, підвищення якості створюваних те-хнічних систем.

 

Недоліки

1.         Можливість втрат часу на забезпе-чення ефективних комунікацій.

2.         Труднощі в утриманні балансу між різними гілками влади.

3.         Неможливість оперативного вирі-шення проблем через необхідність до-сягнення консенсусу між різними управлінськими світоглядами.

4.         Сприяння розвитку організаційної бюрократії.

5.         Непропорційність залучення до тру-дової діяльності промислово-виробничого персоналу підприємства та можливість виникнення конфлікту інтересів.

 

Керівництво вищої ланки відповідає за стратегічне планування, вироблення по-літики, а також за координацію та контроль дій в межах всієї організації. Цю центра-льну групу оточує ряд підприємств, які, як правило, є незалежними економічними одиницями. Вони майже повністю автономні відносно оперативних рішень, але під-порядковуються основній компанії переважно в питаннях фінансів. Очікується, що вони досягнуть запланованих показників прибутковості та утримуватимуть витрати в межах, встановлених для всього конгломерату керівництвом вищої ланки. Порядок виконання цих обов'язків розглядає керівництво відповідної економічної одиниці. Ке-рівництво конгломерату дає можливість керівництву кожного підприємства, що вхо-дить до його складу, обирати структуру управління, яка йому найбільше підходить.

Така структура управління надзвичайно популярна серед підприємців в наукомі-стких галузях, де потрібно швидко переходити на нові види продукції та швидко при-пиняти виробництво застарілої продукції (табл. 3.9).

Таблиця 3.9 Переваги та недоліки конгломератних організаційних структур управління

 

Переваги

1.         Високий рівень децентралізації влади.

2.         Можливість швидкої диверсифікації з мінімальним порушенням існуючих у кон-гломераті зв'язків.

3.         Мінімальна організаційно-економічна залежність між підприємствами, що вхо-дять до складу конгломерату.

 

Недоліки

1.         Неможливість дотримання загального іміджу в умовах достатньої стратегічної свободи.

2.         Зменшення ефективності діяльності конгломерату через структурну відокрем-леність підрозділів.

 

Ефективне функціонування організаційних структур управління підприємствами

можливе лише завдяки застосуванню тема правил (принципів) формування піде мова в наступному параграфі.

наукових методологічних засад, якими є сис-організаційних структур управління, про які й