2.3. Вибір і оцінка стратегічної позиції підприємства на ринку
(далі - СЗГ) - це групування зон бізнесу, засноване на виділенні стратегічно важли-вих елементів, загапьних для всіх зон. Такі елементи можуть включати частково спів-падаючий ряд конкурентів, відносно бли-зькі стратегічні цілі, можливість єдиного стратегічного планування, загальні ключові фактори успіху, технологічні можливості.
Вперше розподіл на СЗГ у бізнесі застосувала фірма General Electric, яка згрупувала свої 190 напрямків у 43 СЗГ, а потім агрегувала їх у 6 секторів.
Управлінське значення концепції СЗГ полягає в тому, що вона дає можливість диверсифікованим підприємствам раціоналізувати організацію різних сфер бізнесу. Класифікація СЗГ також дає можливість спростити процедуру розробки стратегії підприємства і взаємодії сфер його діяльності в різних галузях.
Стратегічні зони господарювання можуть розглядатися і як окремий сегмент ринкового середовища, на який підприємство має чи планує мати вихід. Ієрархія виділення СЗГ представлена на рис. 2.3.
Потреба
Технологія
Тип клієнта
Географічний район
_£
Перспектиеи зростання:
■ фаза розвитку попиту;
■ розміри ринку;
■ купівельна спроможність;
■ наявність торговельних бар'єрів.
Перспективи р ента бельності:
■ навички покупців;
■ скпад конкурентів;
■ інтенсивність конкуренції;
■ канали збуту;
■ жорсткість державного
регулювання.
Ріеень нестабільності:
■ економічної;
■ технологічної;
■ соціально-політичної.
Рис. 2.3. Рекомендований порядок виділення СЗГ
Матриця Boston Consulting Group (далі - матриця БКГ), представлена на рис. 2.4, містить чотири квадранти в координатах «швидкість зростання галузі - віднос-на частка ринку, контрольована підприємством». Кожна СЗГ визначається кругами (прямокутниками) у цих координатах, причому площа кругу (прямокутника) відпові-дає обсягу продажів СЗГ чи відносній частці СЗГ в обсязі продажів підприємства.
Відносна частка ринку визначається шляхом ділення обсягу продажів у СЗГ на обсяг продажів середньої СЗГ підприємств, що діють на цьому ринку.
•4 16 ►
Низька (< 1) 1,0 Висока (> 1)
Висока, (вища, ніж в середньому в економіці)
Швидкість зростання
«Дикі кішки»
(інтенсифікація маркетингових зусиль чи
залишення ринку)
«Собаки»
(зменшення зусиль
чи продажів)
«Зірки»
(підтримка чи розширення ринкової частки)
«Дійні корови»
(підтримка діючого
виробництва)
Низька, (нижча, ніж в середньому в економіці)
ш
Відносна частка ринку, контрольована підприємством
Рис. 2.4. Матриця БКГдля гіпотетичного підприємства
За допомогою матриці БКГ стратегічні зони господарювання підприємства ро-зподіляються на чотири сегменти. Розглянемо кожен з них.
1. «Дика кішка». Швидке зростання ринку робить СЗГ, які знаходяться в цьому
сегменті, привабливими. Але їх відносна частка на ринку низька, що спричиняє
дилему: чи вдасться підприємству отримати якнайбільший прибуток? Тому підприємство повинно вирішити, чи варто йому інвестувати капітал у СЗГ, розташовані в
цьому квадранті.
Матриця БКГ засвідчує, що існують дві альтернативи у цій ситуації:
- агресивна стратегія зростання для реалізації можливостей підприємства на ринку;
- розгалуження діяльності у випадку, якщо вартість посилення ринкової по-зиції при агресивній стратегії зростання переважить потенційні вигоди і фінансовий ризик, пов'язаний з отриманням цих вигод.
Впровадження стратегії швидкого зростання завжди переважніше, якщо СЗГ характеризуються ефектом зниження витрат виробництва за рахунок його масш-табності. При цьому збільшення контрольованої частки ринку дає можпивість за-йняти конкурентну позицію за нижчою вартістю і поступово збільшувати контро-льовану частку ринку. Таким чином, корпоративна стратегія для СЗГ, розміщених в цьому квадранті бізнесу, полягає в «обеззброєнні» найслабших підприємств і тих суб'єктів господарювання, які не мають шансів вибитися в лідери, за рахунок масш-табів виробництва СЗГ та інвестування привабливих СЗГ з метою перетворення їх на складові сегменту «зірки».
2. «Зірки». Це, безперечно, найкраща позиція для бізнесу. Але підприємства,
які діють в цьому сегменті, зазвичай вимагають значних інвестицій для підтримки
експансії продукції і збільшення виробничих потужностей. Але вони також можуть
генерувати власні внутрішні потоки інвестицій внаслідок переваги за рахунок низьких витрат при значних масштабах виробництва. СЗГ, які тривалий час існують і
наближаються до періоду зрілості, можуть підтримувати діяльність за рахунок власних коштів, а тільки-но створені СЗГ потребують істотних інвестицій ззовні.
•4 17 ►
3. «Дійні корови». Бізнес у цьому сегменті з відносно великою контрольова-ною часткою ринку і при лідируючих позиціях у галузі забезпечує отримання знач-ного прибутку, але внаслідок слабкого розвитку галузі в цілому немає необхідності реінвестувати капітал для підтримки позиції СЗГ на ринку, і потоки інвестицій доці-льно направити в інші сектори. Більшість підприємств цього сегмента нещодавно могли належати до «зірок». Вони повинні функціонувати для виплати дивідендів корпорацією і для фінансування нових щойно утворених підприємств, які належать до «зірок» і «диких кішок» з метою гарантованого їх перетворення на підприємства-«зірки». Слабкі «дійні корови» є першими кандидатами на розпад, якщо в галузі, що досягла зрілості, створюються несприятливі конкурентні умови.
4. «Собаки». Це найменш привабливий сегмент внаслідок непривабливих позицій на ринку і малих прибутків у порівнянні з лідерами, що мають перевагу в масштабах виробництва. Отже, ці СЗГ, як правило, є вірогіднішими кандидатами до ліквідації.
Стратегії підприємства (за матрицею БКГ) наведені в таблиці 2.2, а характе-ристика цих стратегій - у таблиці 2.3.
Таблиця 2.2 Стратегії підприємства (за матрицею БКГ)
Стратегія СЗГ Зміцнення Утримання Результат Скорочення
«Дикі кішки» Сильні —> зірки
Слабкі X (X)
«Зірки» Сильні —> дійні корови X
Слабкі (X) X
«Дійні корови» Сильні X
Слабкі X (X)
«Собаки» Сильні X (X)
Слабкі X
Таблиця 2.3 Характеристики стратегій підприємств щодо вибору СЗГ
|№І Стратегія I Зміцнення I Утримання I Результат ІСкороченняІ
Мета Виведення в зірки Утримати ринкову частку Отримання результату і вихід з ринку Видалення з ринку
Інвестиції Розширення «Зірки» - інвестиції в
розширення «Дійні корови» - інвес-тиції в раціоналізацію Відсутність інвестицій Відсутність інвестицій
Відношення до ризику Ризик як еле-мент стратегії «Зірки» - ризик
«Дійні корови» обмеження ризику Неприйняття ризику Неприйняття ризику
Тип стратегії Наступальний «Зірки» - інвестиційна
стратегія
«Дійні корови» оборонна стратегія Оборонна стратегія Відступ
•4 18 ►
Отже, матриця БКГ дає наочне представлення про портфель СЗГ підприємст-ва, дозволяє сформулювати основні напрямки стратегії його розвитку, зокрема, напрямки розвитку кожної СЗГ, обґрунтувати потреби підприємства в інвестиціях, визначити їх пріоритети.
Проте слід відзначити і певні обмеження застосування матриці БКГ:
1. Низка розмірність матриці (2 х 2), яку бажано збільшити.
2. Представлені в матриці СЗГ згруповані в чотири типи і відтворюють поточ-ний стан підприємства, а не потенційні можливості його розвитку.
3. Матриця БКГ достовірно відбиває поточну ситуацію на ринку, але придатна для прийняття рішень у відносно стабільних галузях економіки.
3 метою подолання цих обмежень матрична техніка удосконалюється за до-помогою використання складніших та інформативніших змінних величин:
- замість швидкості зростання галузі використовується показник економічної привабливості СЗГ;
- замість контрольованої частки ринку використовується показник конкурент-ного статусу підприємства.