Warning: session_start() [function.session-start]: open(/var/www/nelvin/data/mod-tmp/sess_667295ad0b6a55fd1e202464b41e7fab, O_RDWR) failed: Permission denied (13) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7

Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cookie - headers already sent by (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7

Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cache limiter - headers already sent (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7

Warning: file_get_contents(files/survey) [function.file-get-contents]: failed to open stream: No such file or directory in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 82
2.3. Вибір і оцінка стратегічної позиції підприємства на ринку : Економічна діагностика : Бібліотека для студентів

2.3. Вибір і оцінка стратегічної позиції підприємства на ринку


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 

Загрузка...

(далі - СЗГ) - це групування зон бізнесу, засноване на виділенні стратегічно важли-вих елементів, загапьних для всіх зон. Такі елементи можуть включати частково спів-падаючий ряд конкурентів, відносно бли-зькі стратегічні цілі, можливість єдиного стратегічного планування, загальні ключові фактори успіху, технологічні можливості.

Вперше розподіл на СЗГ у бізнесі застосувала фірма General Electric, яка згрупувала свої 190 напрямків у 43 СЗГ, а потім агрегувала їх у 6 секторів.

Управлінське значення концепції СЗГ полягає в тому, що вона дає можливість диверсифікованим підприємствам раціоналізувати організацію різних сфер бізнесу. Класифікація СЗГ також дає можливість спростити процедуру розробки стратегії підприємства і взаємодії сфер його діяльності в різних галузях.

Стратегічні зони господарювання можуть розглядатися і як окремий сегмент ринкового середовища, на який підприємство має чи планує мати вихід. Ієрархія виділення СЗГ представлена на рис. 2.3.

Потреба

Технологія

Тип клієнта

Географічний район

 

Перспектиеи зростання:

■          фаза розвитку попиту;

■          розміри ринку;

■          купівельна спроможність;

■          наявність торговельних бар'єрів.

 

Перспективи р ента бельності:

■          навички покупців;

■          скпад конкурентів;

■          інтенсивність конкуренції;

■          канали збуту;

■          жорсткість державного

регулювання.

 

Ріеень нестабільності:

■          економічної;

■          технологічної;

■          соціально-політичної.

 

Рис. 2.3. Рекомендований порядок виділення СЗГ

Матриця Boston Consulting Group (далі - матриця БКГ), представлена на рис. 2.4, містить чотири квадранти в координатах «швидкість зростання галузі - віднос-на частка ринку, контрольована підприємством». Кожна СЗГ визначається кругами (прямокутниками) у цих координатах, причому площа кругу (прямокутника) відпові-дає обсягу продажів СЗГ чи відносній частці СЗГ в обсязі продажів підприємства.

Відносна частка ринку визначається шляхом ділення обсягу продажів у СЗГ на обсяг продажів середньої СЗГ підприємств, що діють на цьому ринку.

•4 16 ►

 

Низька (< 1)   1,0       Висока (> 1)

 

Висока, (вища, ніж в середньому в економіці)

Швидкість зростання

 

«Дикі кішки»

(інтенсифікація маркетингових зусиль чи

залишення ринку)

«Собаки»

(зменшення зусиль

чи продажів)

 

«Зірки»

(підтримка чи розширення ринкової частки)

 

«Дійні корови»

(підтримка діючого

виробництва)

 

Низька, (нижча, ніж в середньому в економіці)

 

ш

 

Відносна частка ринку, контрольована підприємством

Рис. 2.4. Матриця БКГдля гіпотетичного підприємства

За допомогою матриці БКГ стратегічні зони господарювання підприємства ро-зподіляються на чотири сегменти. Розглянемо кожен з них.

1.         «Дика кішка». Швидке зростання ринку робить СЗГ, які знаходяться в цьому

сегменті, привабливими. Але їх відносна частка на ринку низька, що спричиняє

дилему: чи вдасться підприємству отримати якнайбільший прибуток? Тому підприємство повинно вирішити, чи варто йому інвестувати капітал у СЗГ, розташовані в

цьому квадранті.

Матриця БКГ засвідчує, що існують дві альтернативи у цій ситуації:

-          агресивна стратегія зростання для реалізації можливостей підприємства на ринку;

-          розгалуження діяльності у випадку, якщо вартість посилення ринкової по-зиції при агресивній стратегії зростання переважить потенційні вигоди і фінансовий ризик, пов'язаний з отриманням цих вигод.

Впровадження стратегії швидкого зростання завжди переважніше, якщо СЗГ характеризуються ефектом зниження витрат виробництва за рахунок його масш-табності. При цьому збільшення контрольованої частки ринку дає можпивість за-йняти конкурентну позицію за нижчою вартістю і поступово збільшувати контро-льовану частку ринку. Таким чином, корпоративна стратегія для СЗГ, розміщених в цьому квадранті бізнесу, полягає в «обеззброєнні» найслабших підприємств і тих суб'єктів господарювання, які не мають шансів вибитися в лідери, за рахунок масш-табів виробництва СЗГ та інвестування привабливих СЗГ з метою перетворення їх на складові сегменту «зірки».

2.         «Зірки». Це, безперечно, найкраща позиція для бізнесу. Але підприємства,

які діють в цьому сегменті, зазвичай вимагають значних інвестицій для підтримки

експансії продукції і збільшення виробничих потужностей. Але вони також можуть

генерувати власні внутрішні потоки інвестицій внаслідок переваги за рахунок низьких витрат при значних масштабах виробництва. СЗГ, які тривалий час існують і

наближаються до періоду зрілості, можуть підтримувати діяльність за рахунок власних коштів, а тільки-но створені СЗГ потребують істотних інвестицій ззовні.

•4 17 ►

 

3.         «Дійні корови». Бізнес у цьому сегменті з відносно великою контрольова-ною часткою ринку і при лідируючих позиціях у галузі забезпечує отримання знач-ного прибутку, але внаслідок слабкого розвитку галузі в цілому немає необхідності реінвестувати капітал для підтримки позиції СЗГ на ринку, і потоки інвестицій доці-льно направити в інші сектори. Більшість підприємств цього сегмента нещодавно могли належати до «зірок». Вони повинні функціонувати для виплати дивідендів корпорацією і для фінансування нових щойно утворених підприємств, які належать до «зірок» і «диких кішок» з метою гарантованого їх перетворення на підприємства-«зірки». Слабкі «дійні корови» є першими кандидатами на розпад, якщо в галузі, що досягла зрілості, створюються несприятливі конкурентні умови.

4.         «Собаки». Це найменш привабливий сегмент внаслідок непривабливих позицій на ринку і малих прибутків у порівнянні з лідерами, що мають перевагу в масштабах виробництва. Отже, ці СЗГ, як правило, є вірогіднішими кандидатами до ліквідації.

Стратегії підприємства (за матрицею БКГ) наведені в таблиці 2.2, а характе-ристика цих стратегій - у таблиці 2.3.

Таблиця 2.2 Стратегії підприємства (за матрицею БКГ)

 

Стратегія СЗГ            Зміцнення      Утримання    Результат       Скорочення

«Дикі кішки»  Сильні            —> зірки                               

 

            Слабкі                        X         (X)

«Зірки»           Сильні            —> дійні корови       X                    

 

            Слабкі (X)       X                    

«Дійні корови»          Сильні                        X                    

 

            Слабкі                        X         (X)

«Собаки»        Сильні                                   X         (X)

 

            Слабкі                                    X

Таблиця 2.3 Характеристики стратегій підприємств щодо вибору СЗГ

|№І Стратегія I Зміцнення I Утримання    I Результат ІСкороченняІ

Мета   Виведення в зірки     Утримати ринкову частку   Отримання результату і вихід з ринку       Видалення з ринку

Інвестиції       Розширення   «Зірки» - інвестиції в

розширення «Дійні корови» - інвес-тиції в раціоналізацію         Відсутність інвестицій          Відсутність інвестицій

Відношення до ризику         Ризик як еле-мент стратегії  «Зірки» - ризик

«Дійні корови» обмеження ризику Неприйняття ризику            Неприйняття ризику

Тип стратегії  Наступальний           «Зірки» - інвестиційна

стратегія

«Дійні корови» оборонна стратегія Оборонна стратегія  Відступ

•4 18 ►

 

Отже, матриця БКГ дає наочне представлення про портфель СЗГ підприємст-ва, дозволяє сформулювати основні напрямки стратегії його розвитку, зокрема, напрямки розвитку кожної СЗГ, обґрунтувати потреби підприємства в інвестиціях, визначити їх пріоритети.

Проте слід відзначити і певні обмеження застосування матриці БКГ:

1.         Низка розмірність матриці (2 х 2), яку бажано збільшити.

2.         Представлені в матриці СЗГ згруповані в чотири типи і відтворюють поточ-ний стан підприємства, а не потенційні можливості його розвитку.

3.         Матриця БКГ достовірно відбиває поточну ситуацію на ринку, але придатна для прийняття рішень у відносно стабільних галузях економіки.

3 метою подолання цих обмежень матрична техніка удосконалюється за до-помогою використання складніших та інформативніших змінних величин:

-          замість швидкості зростання галузі використовується показник економічної привабливості СЗГ;

-          замість контрольованої частки ринку використовується показник конкурент-ного статусу підприємства.

 



Warning: Unknown: open(/var/www/nelvin/data/mod-tmp/sess_667295ad0b6a55fd1e202464b41e7fab, O_RDWR) failed: Permission denied (13) in Unknown on line 0

Warning: Unknown: Failed to write session data (files). Please verify that the current setting of session.save_path is correct (/var/www/nelvin/data/mod-tmp) in Unknown on line 0