Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cookie - headers already sent by (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7

Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cache limiter - headers already sent (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7
17.3. Управління змінами : Менеджмент. Навчальний посібник : Бібліотека для студентів

17.3. Управління змінами


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 

Загрузка...

Зміни - це питання, які торкаються всіх організацій. На думку американських професорів Д.Котгера і Л.Шлезинжера більшість ком-паній і фірм повинні проводити помірну реорганізацію один раз на рік, а докорінну - кожні чотири або п'ять років. Зміни всередині ор-ганізації проходять як реакція на зміни у зовнішньому середовищі. Керівники всіх рівнів управління повинні своєчасно реагувати на змі-ни, але ефект змін і форма реакції на різних рівнях трапляються різні.

Зміни передбачають реорганізацію організаційної структури, виробництво нової продукції і докорінні зміни у технологічному про-цесі. Необхідність успішного здійснення таких перемін не викликає сумніву. Але явною є необхідність успішного проведення невеликих змін, які проходять постійно - зміни в методах роботи, розміщенні устаткування, перемінах у канцелярських процедурах, призначеннях керівників і спеціалістів, перемінах посад та інше. Можливо такі змі-ни не мають великого значення для організації в цілому, але вони ва-жливі для тих конфліктних людей, кого вони безпосередньо торка-ються. Оскільки окремі особистості допомагаються здійснювати цілі організації, керівницгво не може дозволити собі ігнорувати їх потен-ційну реакцію на зміни.

Зміни в організації передбачають зміну однієї або більше вну-трішніх перемінних в цілях організації, структурі, задачах, технології і людському факторі. Проводячи зміни в організації керівник повинен пам'ятати, що всі перемінні взаємопов'язані. Для виживання органі-зації керівництво повинно оцінювати і змінювати свої цілі у відповід-ності зі змінами зовнішнього середовища і самої організації. Зміна ці-лей для успішних організацій теж необхідна, тому що поточні цілі вже досягнуті. Структурні зміни - одна із розповсюджених форм змін в організації. Вони необхідні коли проходять значні зміни в цілях і стратегії та суттєво впливають на людську компоненту, що є причи-нами опору таким перемінам. Зміни в технології і задачах приводять до зміни процесу і графіка виконання задач, впровадженню нового устаткування і методів роботи, зміни нормативів і самого характеру

Розділ 17. Управління конфліктами, змінами і стресами

роботи. Ці зміни викликають, як правило, перегляд планів, потребу-ють модифікації структури і робочої сили. Зміни в людях охоплюють технічну підготовку, зміни у груповому спілкуванні, мотивацію, лі-дерство, оцінку якості роботи, підвищення кваліфікації керівного складу, формуванню груп. Для успішного проведення змін у самих працюючих, необхідно їх скоординувати з іншими змінами.

Складнощі, які викликані зміною деяких перемінних, є однією із самих складних задач управлінського персоналу, але одним із прес-тижних завдань керівника. Американський вчений Л. Грейнер розро-бив модель процесу успішного управління організаційними змінами, яка складається з шести етапів (рис. 17.2) [15, с.533-535].

Етап 1. Тиск і спонукання. Першим кроком управлінської ді-яльності керівництва повинно бути усвідомлення про необхідність змін, і готуватися до їх проведення. Цей тиск може здійснюватися зо-внішніми факторами (зростаюча конкуренція, зміни в економіці, поя-ва нових законів або постанов уряду), а також внутрішніми фактора-ми (зниження продуктивності праці, значне зростання витрат, плин-ність кадрів, конфлікти та скарги в організації).

Етап 2. Посередництво і переорієнтація уваги. Керівницгво відчуває необхідність змін, але не може зробити обґрунтований аналіз проблем. Виникає потреба в посередницьких послугах зовнішнього консультанта, який може об’єктивно оцінити сшуацію.

Посередництво повинно бути об’єктивним та ефективним, сприяти зміні орієнтації.

Етап 3. Діагностика і усвідомлення. На цьому етапі керівни-цгво збирає відповідну інформацію, визначає причини виникнення проблем, які потребують змін. За Грейнером цей процес необхідно починати на вищому рівні управління, а потім поступово спускатися до нижчого управлінського рівня. Однак, неможливо виявити про-блему і прийняти рішення без достовірної інформації з нижчих рівнів управління.

Етап 4. Знаходження нового рішення та шляхів його вико-нання. Після визначення проблеми, керівництво шукає спосіб випра-влення ситуації. В більшості випадків керівницгво повинно заручити-ся згодою тих, хто відповідає за його виконання.

Розділ 17. Управління конфліктами, змінами і стресами

Етапі

ТІ^1а керівництво

Спонукання до дії

Етап2

Посерід^цтво

на вищому рівні

 

Переорієнтація

на внутрішні

проблеми

Етап3

Діа7^7ика проблеми

 

Усвідомлення конкретної проблеми

Етап4

Зна^д^ння

нового рішення

 

Виконання нового курсу

Етап5

Експ1р^7ент

 

Виявлення ре-зультатів

Етап6

Шдк"р^~нняі

згода

Прийнятгя нових методів

Рис. 17.2. Модель проведення організаційних змін

Етап 5. Експеримент і виявлення. Організація не може брати на себе ризик, зразу проводячи масштабні зміни, без обґрунтованого визначення проблем, прихованих труднощів. Шляхом експерименіу і виявлення негативних наслідків можливого рішення керівницгво ко-регує свої плани для досягнення бажаного ефекту.

Етап 6. Підкріплення і згода. Керівництво повинно мотивува-ти людей, щоб вони погодилися і прийняли запропоновані для органіРозділ 17. Управління конфліктами, змінами і стресами

зації зміни. Цього можна досягги переконанням підлеглих, що зміни вигідні як організації, так і особисто кожному члену колективу. Мож-ливими способами підкріплення згоди на зміни є: похвала, визнання, просування по службі, підвищення оплати праці за більш високу про-дуктивність, а також участь в проведенні змін.

Школа людських відносин рекомендує використовувати участь працюючих в управлінні організаційними змінами, а досвід працюю-чих необхідно враховувати. Грейнер визначив 3 способи розподілу влади між різними рівнями організації.

1.         Розподіл повноважень припускає високу ступінь участі працюючих в прийнятгі рішень. Керівники і підлеглі разом визнача-ють необхідні зміни і рекомендують їх для впровадження.

2.         Односторонні дії - припускають використання законної влади для проведення змін в житгя. Вони ефективні в тих сшуаціях, де підлеглі сприйнятливі до законної влади (військові частини, дер-жавніструктуритаін.).

3.         Делегування повноважень - відповідає ліберальному сти-лю керівницгва, коли підлеглим надається інформація про необхідні зміни, а потім корегуються дії по їх здійсненню. Перевагами делегу-вання повноважень є та обставина, що вони зменшують можливість опору змінам, а недоліком є якість рішень, які можуть знаходитися під впливом групової думки.

Опір змінам може стати небажаним явищем і, як свідчать дос-лідження, він проявлясться у всіх, кого торкаються зміни. Керівницг-во організації повинно знати причини небажання змін у підлеглих.

Причини опору перемінам:

1.         Невизначеність, відчуггя втрати і переконання, що переміни в організації нічого доброго не принесуть працюючим ( зросте наван-таження, загроза звільнення, перевод на нижчу посаду).

2.         Відчуггя, що переміни приведуть до особистих втрат (авто-матизація може привести до звільнення або скорочення робочої неді-лі, зменшать повноваження і доступ до інформації працівників).

3.         Переконання, що для організації зміни не є бажаними і не-обхідними (реформування нічого не дає, управління стає складним, переміни торкаються в основному знайомих і друзів).

Керівники повинні усвідомити велику вірогідність опору змі-нам і прийняти заходи по здоланню цього опору. При цьому необхід-но переконати неформальних лідерів, що зміни не погіршать їх мате-ріального становища.

Розділ 17. Управління конфліктами, змінами і стресами

Основними методамиусунення опору є наступні:

1.         Відкрите обговорення заходів і надання достовірної інфор-мації, що допоможе співпрацівникам усвідомитися в необхідності пе-ремін.

2.         Залучення підлеглих до прийнятгя рішень, які можуть чини-ти опір до плануємих змін.

3.         Полегшення і підтримка є засобами, за допомогою яких співпрацівники легше вписуються в нову обстановку (емоційна підт-римка, додаткова професійна підготовка, надання додаткової відпуст-ки для адаптації та ін.).

4.         Переговори для забезпечення впровадження новин передба-чають за допомогою матеріальних стимулів чи винагороди схилити в свій бік особу або групу, яка чинить опір (обіцяють підвищення в по-саді за підтримку перемін, вищу оплату, не звільняти з роботи та ін.).

5.         Кооптація означає надання особі або групі, яка чинить опір, ведучої ролі в прийнятгі рішень про проведення змін та їх здійснення (введення до складу комісії, яка аналізує запровадження нової техно-логії, яке нове устаткування необхідно придбати).

6.         Маневрування здійснюється в цілях зменшення опору пере-мінам і означає вибіркове використання інформації для позитивної дії на підлеглих.

7.         Примушення є загрозою позбавити роботи, просування, під-вищення професійної кваліфікації, підвищення заробітної плати або призначення на нову посаду з ціллю здобутгя згоди на переміни.

Кожна тактика має свої особливості, переваги і недоліки. Кері-вник повинен оцінити сшуацію і обрати вірне рішення.