Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cookie - headers already sent by (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7

Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cache limiter - headers already sent (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7
13.4. Процес та етапи контролю : Менеджмент. Навчальний посібник : Бібліотека для студентів

13.4. Процес та етапи контролю


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 

Загрузка...

Процес контролю - це діяльність об'єднаних у певну структу-ру суб'єктів кошролю (органів кошролю, керівників, кошролерів, громадських організацій), спрямованих на досягнення найбільш ефе-ктивним способом поставлених цілей шляхом організації певних за-дач і застосування відповідних принципів, методів, технічних засобів і технології контролю [15, с.397-405].

Зміст процесу контролю визначають наступні його характерис-тики:

організаційна, яка включає вибір об’єкта кошролю, організа-ційну і методичну підготовку, порядок його здійснення;

змістово-технологічна, яка містить розробку плану і вибір ме-тоду вивчення контрольованого об'єкта, а також як здійснюється сам процес контролю;

Розділ 13. Контроль у системі менеджменту

узагальнюючо-корегуюча, яка включає узагальнення, обгово-рення в колективі результатів контролю, розробку рішень і оцінку їх виконання.

В кошрольній діяльності для оцінки справ, виявлення тенден-цій і можливих відхилень використовуються окремі вартісні і наіура-льні показники, які характеризують розвиток організації і перспекти-ви її діяльності. Основними з показників є: прибутковість, об'єм про-дажу, сума активів, об'єм інвестованого і акціонерного капіталу, при-бутковість акцій, кількість сегментів ринку, доля ринку, конкурентні позиції і перспективи, зміцнення ринкових позицій, впровадження і обсяг випуску нової продукції, фінансовий ризик, ріст суми дивіден-дів, ліквідність підприємства, соціально-психологічний клімат в тру-довому колективі тощо.

Кошроль комерційної діяльності підприємства включає насту-пну систему показників: асортимент товарної продукції (існуючий, можливий, перспективний); ринки реалізації (об'єм продаж, ціна, прибуток, рівень рентабельності); місткість ринків, їх перспектива; кон'юнктура основних видів продукції на ринках; конкурентоспро-можність кожного виду продукції; виробничий потенціал кожного виду продукції; реклама; ефективність маркетингу, показники пози-ціювання товарної продукції; рекламація на товари; екологічні нас-лідки виробництва окремих видів продукції.

Процес контролю складасться із декількох етапів.

На першому етапі формуються цілі, обираються методи і фо-рми контролю, розробляється програма і визначаються параметри функціонування і розвитку організації, безпосередні виконавці конт-ролю, строки його здійснення, форма звітності.

Параметри функціонування і розвитку організації на практиці приймають вигляд різного роду стандартів і нормативів, які відпові-дають цілям організації. Мова йде про норми витрат матеріальних ре-сурсів на одиницю продукції і об'єми робіт, грошових витрат, показ-ники ефективності, програмні нормативи (строки виконання тих чи іншихробіттощо).

Установлюючи стандарти, норми і планові завдання, кожна ор-ганізація виходить з чітко сформульованої місії, а також цілей. 3 цьо-го можна зробити висновок, що стандарти повинні постійно перегля-датися. До нормативів висуваються наступні вимоги: наукова обґрун-тованість , гнучкість, надійність, можливість виконання, адекватне відображення реальних процесів. При додержанні цих вимог нормаРозділ 13. Контроль у системі менеджменту

тиви можуть бути критеріями оцінки діяльності окремих підрозділів і осіб. Але не все, що необхідно контролювати, можна виразити в кіль-кісних показниках (наприклад, морально-психологічний клімат в ко-лективі). Це ускладнює процес контролю, але в ряді випадків його можна здійснити, орієшуючись на реакцію людей.

На другому етапі вибирають основні контрольні об’єкти, здій-снюють збір облікових даних, матеріалів спостережень і замірів; про-водять обробку одержаної інформації, розраховують необхідні показ-ники, проводять групування даних, складають аналітичні таблиці, графіки та діаграми, які дозволяють зробити об’єктивну оцінку діяль-ності організації.

Третій етап полягає в одержання інформації про досягнуті ре-зультати і співставлення їх з відповідними нормативами, що дозволяє визначити відхилення від стандартів.

Заміри є самим трудомістким і дорогим елементом контролю. На їх долю припадає основна частина витрат. Інформація призначена для потреб контролю, повинна бути своєчасною, точною, дозволяти приймати обґрунтовані рішення. Джерелами такої інформації слугу-ють постійні цільові спостереження, бухгалтерська звітність, опиту-вання, підсумкові звіти, спеціальні аналітичні огляди.

Четвертий етап включає корегування діяльності організації, модифікацію цілей, перегляд планів, перерозподіл завдань, удоскона-лення технології виробництва і управління. Але до змін необхідно ві-дноситись обережно. Якщо справи йдуть нормально і поставлені цілі в основному досягаються, краще не вносити в діяльність зміни, оскі-льки ті чи інші відхилення не завжди порушують нормальний хід ро-боти. Систему корегування необхідно впроваджувати тільки при реа-льній небезпеці.

По параметрам, які оцінювалися в процесі контролю можуть бути одержані результати трьох видів:

позитивні, коли фактичні параметри вище запланованих. В цьому випадку корегуючи дії направляють на посилення заходів, які привели до такого результату (наприклад, збільшуються винагороди праці, розширюються виробничі потужності тощо);

негативні, коли фактичні результати виявилися гіршими за планові. Визначені в процесі аналізу фактори дозволяють обґрушува-ти заходи по виправленню існуючого положення (наприклад, поси-лення керівницгва, підвищення рівня кваліфікації працівників, а в де-яких випадках навіть перегляд стандартів і нормативів);

Розділ 13. Контроль у системі менеджменту

нейтральні, коли організація функціонує у відповідності з планом і ніяких корегуючих дій непотрібно, але це не означає припи-нення процесу оцінки, тому що баланс між стандартами і фактичними показниками може бути порушеним в кожний момент.

На практиці використовують два варіанти корегуючих дій: пе-рший полягає в усуненні причин, які продовжують відхилення, шля-хом їх ліквідації або нейтралізації, другий - в зміні стандартів або но-рмативів, які мають бути помилковими, оскільки часто встановлю-ються на основі прогнозів.

У деталізованому вигляді процес контролю наступний: визна-чення сфери контролю; встановлення стандартів; оцінка виконання; порівняння виконання; порівняння виконання із стандартами (відпо-відає стандартам, не відповідає стандартам); внесення коректив у дія-льність; пристосувати стандарти і виміри, якщо це необхідно.

Формами контролю на практиці є: журнальна; картотека; уні-версальна автоматизована система контролю за виконанням і оцінкою якості роботи службовців. Сучасна система комп'ютерних засобів для контролю виконання рішень сприяє зниженню кількості невиконаних завдань, скорочує кількість несвоєчасно виконаних робіт, підвищує виконавчу і трудову дисципліну.