Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cookie - headers already sent by (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7

Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cache limiter - headers already sent (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7
8.2. Методи розробки і обґрунтування рішень : Менеджмент. Навчальний посібник : Бібліотека для студентів

8.2. Методи розробки і обґрунтування рішень


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 

магниевый скраб beletage

Ефективне прийнятгя рішень необхідне для виконання управ-лінських функцій. Процес прийнятгя рішень є центральним в теорії уп’авління. Розробка і прийнятгя рішень пов’язані з дією обєктивних (економічні, соціальні та психологічні закони) і суб’єктивних факторів (ішуїція, практичний досвід, знання, функція, воля менеджера).

У переважній більшості випадків успіх розв’язання проблеми залежить від вдало обраних й використаних керівником чи колегіаль-ним органом управління конкретних методів підготовки рішень. Ко-жне управлінське рішення має свій конкретний результат, тому ціллю управлінської діяльності є знаходження таких форм, методів і засобів, які б сприяли досягненню оптимального варіанту. Прийнятгя рішень ґрушується на достовірній інформації, яку менеджери повинні пос-тійно вивчати.

При розробці і обґрушуванні рішень на практиці використо-вуються такі методи: творче уявлення, догадка, побудова гіпотез, власний досвід і спостереження, досвід інших керівників, моделю-вання, екстраполяції, експертної оцінки, колективної генерації ідей (метод мозкової атаки), аналізу і синтезу, індукції і дедукції, аналогії, абстракції і конкретизації, графічного зображення явищ, написання сценаріїв та ін. Розглянемо основні методи [7, с.342-349].

Аналіз і синтез. Аналіз є методом дослідження явища (пред-мета, об’єкта), поділом його на складові частини, вивченням окремих сторін, а також взаємозв’язків між причинами і наслідками. У процесі наукового пізнання явища чи об’єкта аналіз доповнюється синтезом. При цьому використовуються результати, досягнуті на попередніх етапах, і будується модель, яка оптимізується і доводиться до остато-чного вигляду.

Індукція і дедукція. Індукція є методом вивчення, який поля-гає у тому, щоб з окремих часткових явищ виводити загальні правила. Індукція веде до узагальнень, побудованих на фактах, a у підсумку до пізнання законів. Дедукція передбачає хід мислення від загального до часткового, а її висновки піддаються формалізації на підставі сучас-них математичних методів прийнятгя управлінських рішень.

Метод асоціацій використовує зв’язок між елементами розу-мового процесу (відчутгям, сприйнятгям, уявою, ідеями та ін.), в ре-зультаті якого виникає нова корисна думка.

Розділ 8. Методи обґрунтування управлінських рішень

Метод аналогій полягає у використанні подібних рішень, які приймались раніше за схожих обставин. Важливо не допустити по-милки на основі поверхневого вивчення схожої сшуації.

Метод інтуїції міститься у здатності досягнення істини спо-стереженням поодиноких випадків без обґрунтувань за допомогою доказів. Інтуїція розглядається як вміння здогадуватись про щось, минаючи логічні розміркування.

Математичні методи включають системний аналіз, екстрапо-ляцію, кореляційний і регресійний аналіз виробничих цілей, «дерева цілей», експертних оцінок та ін. Ці методи передбачають викорис-тання сучасної електронної обчислювальної техніки.

Евристичні методи являють собою сукупність логічних при-йомів, методичних правил дослідження, пошуку істини, способів реа-лізації творчого потенціалу особистості. За допомогою цих методів активізується мислення, знання, функція, фантазія особистості. Але евристичні міркування не можуть розглядатися як остаточні, а лише як попередні для визначення певної проблеми.

Методи «Дельфі» і «мозкового штурму». За методом «Дель-фі» безпосереднє обговорення замінюють письмовим обміном інфор-мацією і міркуванням на підставі розроблених запитань. Процедура, як правило, повторюється 4-5 разів, до зближення точок зору. Ця ме-тодика підвищує об’єктивність і надійність експертних оцінок, але водночас досить складна і трудомістка.

Метод «мозкового штурму» полягає в тому, що групі спеціалі-стів, які за складом розуму мають схильність до генерування ідей, до-ручається лише висувати найфантастичніші ідеї, без їх обговорення. Іншим спеціалістам, у яких переважає критичне мислення, доруча-ється аналізувати ідеї і робити висновки.

Аналітичні методи (контрольного листка характеристик і морфологічного аналізу). При використанні методу контрольного ли-стка характеристик готується до 20 запитань, згрупованих за видами використання, модифікації, адаптації, збільшення, зменшення, заміни, перегрупування, комбінування. Цей метод ґрушується на системати-чній оцінці основних характеристик.

Морфологічний аналіз полягає в ідентифікації найважливіших змінних величин проблеми і використання правил комбінаторики для вивчення їх різних поєднань.

Метод емпатії полягає в ототожненні творчого працівника зі спеціалістом, що розробляє програму.

Розділ 8. Методи обґрунтування управлінських рішень

Метод інверсії належить до методів пошуку нових ідей і поля-гає в необхідному свідомому поданні психологічної інверсії мислен-ня, відмові від попередніх поглядів на проблему, яка розглядається з нової позиції.

Метод «дерева варіантів». При використанні цього методу спочатку виділяють найсутгєвіші групи варіантів за докорінними ві-дмінностями у способах досягнення цілі. Потім з кожної групи варіа-нтів виділяють підгрупи з менш сутгєвими відмінностями. Учасники пошуку альтернатив повинні мати гнучкість мислення, допитливість, сміливість, готовність до ризику, відсутність страху перед трудноща-ми і невизначеністю. Кількість варіантів рішень не повинна бути за-надто великою.

Модель «чорної дошки» базується на регламентації процесу вивчення альтернатив, поступовому обговоренні рішення з урахуван-ням постійної зміни інформації з даної проблеми та з розміщення цього на умовній «дошці» для всіх учасників. Розвиток цієї моделі пов'язусться з впровадженням ефективних засобів опрацювання ін-формації.

Проблема вибору керівником методу рішення - одна з найваж-ливіших в сучасній науці управління. Вона вимагає від керівника все-бічної оцінки конкретної сшуації і самостійності в прийнятгі рішен-ня. Під сшуацією розуміють обстановку що вивчається, прогнозні оцінки її розвитку і можливі результати, які вимагають відповідних дій менеджера чи колегіального органу управління.

Прийнятгя управлінських рішень передбачає використання на-ступних умов:

Додержання ієрархії. Вона здійснюсться в цілях координації і посилення цешралізації управління. Менеджери не повинні при при-йнятгі рішень вступати в прямі контакти з підлеглими, які знаходять-ся на один ієрархічний рівень нижче.

Використання цільових міжфункціональних груп. Групою на професійно високому рівні готується інформація, на сонові якої керівницгво приймає рішення.

Розробка формальних правил і процедур в прийнятгі pi-mem, які забезпечують ефективну координацію дій.

Використання планів у прийнятгі рішень націлено на коор-динацію діяльності організації в цілому.

Забезпечення горизонтальних зв'язків. Дозволяє приймати рішення без звернення до вищого керівницгва.

Розділ 8. Методи обґрунтування управлінських рішень

Основними вимогами до управлінського рішення є: обґрунто-ваність, оптимальність вибору, правоспроможність рішення, стис-лість і ясність, конкретність у часі, адресність до виконавців, опера-тивність виконання.