Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cookie - headers already sent by (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7

Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cache limiter - headers already sent (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7
4.3. Організаційні структури управління : Менеджмент. Навчальний посібник : Бібліотека для студентів

4.3. Організаційні структури управління


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 

магниевый скраб beletage

В процесі виробничої діяльності між співробітниками органі-зації та її структурними підрозділами встановлюються постійні виро-бничі зв'язки. Вони носять інформаційний, управлінський, технологі-чний, трудовий, фінансовий характер і в цілому характеризують ор-ганізаційну цілісність, інтеграцію, об'єднання елементів системи.

Структура управління - це упорядкована сукупність зв'язків між ланками і робітниками, зайнятими вирішенням управлінських за-дач організації. В ній виділяють такі понятгя, як елементи (ланки), зв'язкиірівні[11,с.151].

Елементи - це служби, групи і робітники, які виконують ті чи інші функції управління у відповідності з прийнятим розподілом управлінських задач, функцій і робіт.

Горизонтальні зв'язки носять характер погодження і є, як правило, однорівневими. Вертикальні зв'язки - це зв'язки підпоряд-кованості, які виникають при наявності декількох рівнів управління. Лінійні зв'язки відображують рух управлінських рішень та інформа-ції між лінійними керівниками, тобто особами які відповідають за ді-яльність організації або її структурних підрозділів. Функціональні зв'язки виникають по лінії руху інформації та управлінських рішень по різним функціям менеджменту.

Функції менеджменту мають вирішальну роль у формуванні структури управління, її рівнів. Фактично процес формування струк-тури міститься у виділенні і організаційному закріпленні тих чи ін-ших функцій за відповідними ланками або окремими працівниками апараіууправління.

Структура управління створюється для здійснення процесу управління, між учасниками якого розподілені цілі, задачі і функції, a також обов'язки, права і відповідальність за їх виконання, то струкРозділ 4. Менеджментяк система

туру управління розглядають як форму розподілу і кооперації праці. Значний вплив на формування структури управління має структура виробництва в якій виділяють дві складові: виробничу і організацій-ну.

Виробнича структура - це кількісний склад і пропорції в го-ловних, додаткових і допоміжних галузях підприємств і форми взає-мозв'язку на кожній ступені організації виробництва. Виробнича структура підприємства безпосередньо впливає на склад функціона-льних служб і чисельність працівників в них.

Організаційна структура - це сукупність підрозділів основ-ного, допоміжного і обслуговуючого виробницгв, організації [11, с.153].

Між структурою управління і організаційною структурою іс-нує тісний зв'язок: структура організації відображує прийнятий в ній розподіл робіт між підрозділами, групами і працюючими, а структура управління створює механізми координації, які забезпечують досяг-нення загальних цілей і задач організації. Заходи по проектуванню або розукрупненню, об’єднанню, приєднанню з іншими підприємст-вами постійно виникають, що вимагає відповідних змін в структурі управління. При формуванні структури управління виробництвом не-обхідно керуватися організаційними принципами, основними з яких є [11, с.155-156]:

Демократичний принцип управління вимагає правильного співвідношення централізації і децентралізації прийнятгя рішень, які сприяють розподілу стратегічних і поточних задач.

Принцип управляємості передбачає фіксоване і оптимальне співвідношення кількості керівників і підлеглих.

Принцип системного підходу вимагає формування сукупності управлінських рішень, які реалізують всі цілі функціонування підп-риємства.

Принцип адаптації передбачає гнучкість, адаптивність, здат-ність швидкого реагування на зміни зовнішніх і внутрішніх економі-чнихумов.

Принцип відповідності суб’єкта і об’єкта управління вима-гає формування структури управління виходячи із особливостей об'єктауправління.

Принцип спеціалізації забезпечує технологічний поділ праці при формуванні структурних підрозділів.

Розділ 4. Менеджментяк система

Принцип централізації означає, що при проектуванні струк-тури управління необхідно об’єднувати управлінські роботи з повто-рюючим характером операцій, однорідністю прийомів і методів ви-конання.

Принцип професійності передбачає групування функціональ-них ланок на кожному організаційному рівні таким чином, щоб кожна з них працювала на досягнення конкретних цілей і несла повну відпо-відальність за якість виконання своїх функцій.

Принцип правової регламентації передбачає проектування структури управління таким чином, щоб забезпечувалося доде’жання всіх рішень і постанов вищих органів в частині розподілу обовязків і персональної відповідальності.

Принцип економічності заключається в тому, щоб поставле-ний результат досягався при мінімальних витратах на управлінський апарат, економному використанні трудових, матеріальних і фінансо-вих ресурсів виробницгва.

Структури управління класифікують в залежності від характе-ру і цілей досліджень, виділяючи на основі різних ознак типові. Ши-роко розповсюджена класифікація структур управління по ознаці ступеневості, в основі якої знаходиться кількість ступеней. В невели-ких і середніх по розміру підприємствах структуру управління, як і організаційну структуру, доцільно будувати по двоступеневій схемі; a у великих підприємствах за трьох-, чотирьох ступеневою структурою.

Лінійна структура передбачає що кожний управлінець вико-нує всі функції керівництва даною ланкою виробництва, a у підлегло-го є тільки один керівник, розпорядження якого обов’язкові для ви-конання. При такій підпорядкованості забезпечусться принцип єди-ноначальності.

Перевагами лінійної структуриуправління є [21, с.353]:

єдність і чіткість розпорядництва, яке виключає дублювання функцій, суперечливість і неузгодженість;

підвищується відповідальність керівника за результати діяль-ності керованого ним підрозділу;

оперативність прийнятгя рішень.

Недоліками лінійної структури управління є:

високі вимоги до керівника, який повинен мати різноманітні знання і досвід управління підлеглими;

Розділ 4. Менеджментяк система

чисельні контакти з підлеглими, вищими і суміжними органі-заціями, перевантаження інформацією.

Лінійна структура управління використовується на невеликих підприємствах і в організаціях з нескладним виробницгвом. 3 усклад-ненням завдань виробництва виникає вимога спеціальних знань від-носно кожної галузі. Ця обставина обумовила перехід від простої лі-нійної структури управління до функціональної.

Функціональна структура управління передбачає виконання окремих спеціальних функцій або окремих виконавців (по плануван-ню, технології, механізації, транспортному або енергетичному обслу-говуванню), а виконавець по окремим питанням підпорядковусться декільком функціональним керівникам [21, с.353].

Перевагами функціональної структури управління є:

висока компетентність спеціалістів, які відповідають за вико-нання конкретних функцій;

розширення можливостей лінійних керівників в оперативному управлінні виробницгвом завдяки їх звільненню від виконання пи-тань функціональної діяльності.

До недоліків функціональних структур відносимо:

недостатня координація дій між працівниками функціональних служб;

труднощі підтримки постійних взаємозв’язків між різними фу-нкціональними службами;

збільшення часу прийнятгя рішень у зв’язку з їх узгодженням зі спеціалістами;

ієрархія у взаємовідносинах між різними службами;

зниження відповідальності виконавців за роботу, оскільки ко-жний з них має вказівки від декількох керівників функціональних служб;

виникнення дублювання і неузгодженості вказівок і розпоря-джень, які надаються лінійними керівниками зверху;

порушення принципів єдиноначальності та єдності розпоряд-ницгва.

3 розвитком виробництва відбувалося поступове злштя ліній-ної та функціональної структур управління.

Лінійно-функціональна структура управління об’єднує пе-реваги обох структур. Сутність комбінацій лінійних та функціональ-них зв’язків на підприємстві складається в тому, що по адміністратиРозділ 4. Менеджментяк система

вним питанням кожний працівник підпорядковується одному керів-никові (бригадир - керуючому дільницею, а останній начальнику це-ху), а функціональної ланки повинні займатися питаннями віднесе-ними до їх компетенції (технологічними, технічними, транспортни-ми). При цьому право остаточного рішення зберігається за загальним керівницгвом. Тільки в умовах чіткого розподілу робіт і функцій між лінійним і функціональним персоналом можливо забезпечити реалі-зацію переваг, закладених в цій структурі. Але в ряді випадків ця структура управління стає громіздкою, не забезпечує своєчасного ви-рішення проблем, під час не визначається гнучкістю і маневреністю.

До недоліків названих структур управління відносимо: слабку сприйнятливість і пристосованість до ринкових відносин, конкурен-ції, пасивний пошук повних сегментів ринку.

Програмно-цільова структура управління складасться в ор-ганізації з тимчасових творчих колективів для виконання окремих програм або вирішення конкретних проблем. Створення творчих ко-лективів не порушує цільності існуючої структури управління, a ор-ганічно вписуються до її складу. Переваги програмно - цільової стру-ктури є:

забезпечення системного наукового управління;

оперативна переорієнтація діяльності у відповідності вимог і кон'юнктуриринку;

організація роботи спеціалістів по цільовим програмам;

розширюються функції служби маркетингу та підвищусться її значимість.

Матрична структура управління створюсться шляхом сумі-щення лінійної і програмно - цільової і є сучасним ефективним типом структур. Управління окремими сферами діяльності організації (ви-робницгвом, збутом, забезпеченням) здійснюється за лінійною струк-турою, а управління програмами, проектами, темами за програмно -цільовою структурою (по горизонталі). Переваги матричної структу-ри слідуючи:

залучення керівників і спеціалістів до активної творчої діяль-ності по удосконаленню виробництвом;

розподіл функцій управління між керівниками відповідальни-ми за високі кінцеві результати і повне використання ресурсів;

значна активізація діяльності працівників апараіу управління.

Розділ 4. Менеджментяк система

Створення матричної структури управління організацією доці-льно у випадках при освоєнні складних технологій і швидкого реагу-вання на коливання кон'юнктури ринку.

Дивізіонна структура управління використовується в розви-нутих країнах, в основу якої покладений принцип оцінки діяльності кожного функціонального структурного підрозділу по кінцевому ре-зультату. В ринкових умовах дивізіонна структура застосовується в комбінованих виробницгвах (концернах, холдінгах, комбінатах). Ди-візіонна структура управління передбачає делегування окремих управлінських функцій на нижчі органи управління, які фактично са-мостійні у виборі різних управлінських рішень, за винятком фінансо-вих і матеріальних [30, с.95-96].