Стилі лідерства і керівництва


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 
105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 
120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 
135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 
150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 
165 166 167 168 169 170 171 172 173 

Загрузка...

Поняття “лідерство” стало широко застосовуватись в со-ціальній психології після відомих експериментів К. Левіна (30-ті рр. ХХ ст.), який вивчав “стиль лідерства” – систему прийомів впливу лідера на групу. Ці експерименти виявили три типи лідерства, які по-різному впливають на ефективність групо-вої діяльності. Експерименти проводились в групі школярів, які зібрались для виготовлення масок із пап’є-маше. Ці групи було вирівняно за індивідуальними і груповими характеристиками, але вони відрізнялись стилем керівництва: авторитарним (всі дії членів

групи визначались дорослим лідером), демократичним (всі дії виз-начались самою групою) і ліберальним (анархічним), коли група була віддана сама собі. Дослідження показали прямий вплив сти-лей лідерства на “групову атмосферу” – соціально-психологічний клімат групи, робочу мотивацію дітей і виробництво їх праці.

Типологія лідерства К. Левіна у вітчизняній науці знайшли найбільше поширення. Проте в сучасній соціальній психології на-були визнання багато інших теорій стилів лідерства. Наприклад, існує теорія Дугласа Мак Грегора, яка виділяє стилі “Х” і “У” в за-лежності від сприйняття лідером людської сутності. Для стиля “Х” характерно сприйняття підлеглих я к ма си людей, що вза га лі не люб-лять працювати, прагнуть уникати роботи, як таких, що не мають честолюбства, безвідповідальних, несамостійних, як таких, що праг-нуть до захищеності. Тому їх потрібно заставляти працювати, вико-ристовуючи примушування, погрозу покарання, жорсткий контроль. Керівники стилю “У” виходять з того, що праця – це природний про-цес, властивий людині. У відповідних умовах люди не тільки не уни-кають відповідальності, але й прагнуть до неї. Якщо люди приєдну-ються до цілей організації і поділяють їх як власні цілі, то в своїй діяльності вони будуть застосовувати самоуправління і самоконт-роль. Приєднання в цьому випадку розцінюється як акт довіри і несе функцію винагороди. Здібності до творчості властиві багатьом лю-дям, і задача керівника – використати ці здібності.

Відомою є теорія Ренсіса Лайкерта, яка виділяє чотири стилі управління: експериментаторсько-атворитарний, прихильно-авто-ритарний, консультативно-демократичний, партисіпативний (зас-нований на участі). Вчені Хьюстонського університету Блейк і Му-тон розробили управлінську матрицю. На їх думку, стиль керівниц-тва визначається місцем поля, обмеженого осями “турбота про ви-робництво” і “турбота про людей”.

Існують також теорії стилей управління, які виділяються в за-лежності від характеру взаємодіяльності керівника з підлеглими в процесі прийняття рішення. Існують моделі, що пов’язують стиль керівництва зі ступенем зрілості групи, яка, в свою чергу, пов’язана зі ступенем втягнення членів групи в справи організації, ступенем відчуття причетності до цих справ.

Наявність чисельності теорій стилів керівництва і лідерства по-казує, що велику соціальну систему суспільства, яка є живим органі-змом, важко змоделювати, описати, а її поведінку точно спрогнозува-ти. Враховуючи унікальність системи і обставин принципово немож-ливо жорстко рекомендувати застосування того чи іншого стилю ке-рівництва. В деяких умовах найбільш, здавалося б, одіозний стиль керівництва – авторитарний – може бути оптимальним. Говорити про перевагу одного стилю порівняно з іншим було б неправильно, бо стиль повинен бути адекватним особливостям організації як великої і складної системи, її стану і перспективам розвитку, її персоналу. Знайомство з теоріями, що визначають стиль керівництва і лідерства, здатне збагатити знання, підвищити професіоналізм керівника.

Проблема прийняття групового рішення

Однією з головних функцій груп є розв’язання проблеми прий-няття рішення. Прийняття єдиного рішення з важливих для групи питань – це складна проблема для будь-якої реальної малої групи. Група не може існувати як ціле, якщо у неї немає загальних підходів і думок з насущних або принципових питань. Крім того, важливим є знайти таке загальне рішення, яке було б найбільш ефективним. Групове рішення – це не результат групового компромісу, а найбільш оптимальне для всієї групи і кожного її члена рішення важливої задачі.

Проблема прийняття групового рішення традиційно розгля-дається в соціальній психології в двох аспектах: феноменологіч-ному і прагматичному. Перший аспект передбачає розгляд таких питань: як здійснюється процес прийняття групового рішення в реальних соціальних групах; що відбувається з індивідуальними точками зору; чим є по суті загальне рішення; яка ефективність групових рішень та ін.

Прагматичний аспект передбачає розглядання різних техно-логій прийняття групового рішення, стратегій цілеспрямованого управління цими процесами.

Той факт, що групове рішення в багатьох випадках є більш ефек-тивним ніж індивідуальне, є давно відомим в соціальній психології. Один індивід може бути схильним до різного роду забобонів, примхів,

в той час як декілька чоловік можуть обмінюватись думками і разом виробити найкраще рішення. Отже, “дві голови краще, ніж одна ”. Однак, іноді буває, що дві голови – це зовсім не краще однієї голови. Згадаємо приклад, коли президент Кеннеді і його радники після три-валого обговорення проблеми прийняли зовсім безрозсудливе рішен-ня організувати вторгнення на Кубу. Отже, важливим є питання про те, за яких умов група може приймати ефективні рішення.

Прийняття рішення і тип задачі

Одним із важливих параметрів прийняття ефективного рішен-ня є тип задачі, яку вирішує група. Американський соціальний психолог Айвен Стейнер показує, що потрібно виділяти роздільні і унітарні задачі. Роздільні задачі можна розбити на декілька підзадач і визначити для кожного члена групи свою підзадачу, тоді як для унітарних задач такий розподіл праці неможливий. Якість групового рішення буде залежати від того, наскільки правильно і точно розподілені задачі між членами групи. Якщо електрика при-значити відповідальним за водопровід, а водопровідника – за елек-трифікацію, неминуче виникнуть проблеми. Ключ до вирішення проблеми в унітарних задачах в тому, як поєднуються зусилля всіх членів групи в загальній роботі, що спрямована на досягнення цілі. Те, яким чином внесок кожного індивідуума входить в загальний результат, залежить від типу унітарної задачі. Аддітивна задача (від. лат. addito – прибавка) – це задача, яка передбачає, що всі члени групи виконують приблизно однакову роботу, і загальний результат є сумою внесків всіх учасників, як, наприклад, загальна кількість шуму, що створює група підтримки на стадіоні. Але в ситуації такого типу, скоріше за все, виникне явище соціального розслаблення. Отже, може трапитись, що група з чотирьох осіб, які виконують адітивну задачу, справиться з нею гірше, ніж четве-ро людей, які будуть працювати поодинці.

При виконанні кон’юнктивної (від лат conjunctivas – з’єдналь-ної) задачі результат діяльності групи залежить від здібностей най-менш підготовленого члена групи або “найслабкішої ланки в лан-цюгові”. Наприклад, команда альпіністів може лізти в гору тільки з

такою швидкістю, з якою може йти найслабший член команди. Якщо задача відноситься до ряду кон’юнктивних, то результати окремих людей звичайно перевершують результати групи, оскільки слабкі-ший її член знижує якість роботи групи до свого рівня.

Більш розповсюдженим типом групових задач є диз’юнктивна (від лат. disjunctias – роздільний) задача, в якій результат роботи гру-пи визначається тим, як добре справиться зі справою найсильніший член групи. Наприклад, якщо в групі є хоча б один математик, який знає, як вирішити математичну задачу, то він поділиться своїми знан-нями з іншими, які вирішують таку ж саму задачу, піднімаючи якість роботи інших до свого рівня. Така стратегія буде більш успішною, ніж орієнтація на тих членів групи, які знають дуже мало про те, як вирішувати проблему. Проте, такого стану не завжди можна легко досягти. Група, яка працює над диз’юнктивною задачею, доб’ється хорошого результату, тільки якщо найбільш талановитий з її членів зможе переконати інших в своїй правоті. А це не так просто.