48. Організаційна структура страхової компанії


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 
105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 
120 121 122 123 124 125 126 127 

Загрузка...

Під структурою компанії розуміють насамперед зв'язки, що іс-нують між різними частинами організації для досягнення її мети. Це поділ роботи на окремі завдання, що виконуються керівництвом, галузевими та функціональними управліннями (департаментами), відділами, секторами й іншими підрозділами центрального офісу та регіональної мережі компанії.

Страхування в запитаннях та відповідях

Організаційна структура набирає таких форм, як поділ праці, створення спеціалізованих підрозділів, ієрархія посад, внутрішньо-організаційні процедури.

Структура управління компанією може будуватися за такими принципами.

Принцип лінійного підпорядкування. Це означає, що вищі ке-рівники наділяються правом давати розпорядження підлеглим спів-робітникам з усіх питань, що випливають з їхньої діяльності. На-приклад, указівки керівника страхової компанії є обов'язковими для всього персоналу. Такий порядок, коли підлеглим структурам доводиться вирішувати справи виключно через «верхи», забезпе-чує відповідний рівень контролю за діями структурних підрозділів компанії. Проте в разі додержання лише функції лінійного підпо-рядкування центральний апарат, і особливо керівництво, переван-тажується розглядом порівняно дрібних питань. Внаслідок цього управління втрачає оперативність, найкваліфікованіші працівники відволікаються від опрацювання перспективних, глобальних про-блем розвитку компанії.

Принцип функціонального підпорядкування. Право давати розпорядження надається щодо виконання конкретних функцій, незалежно від того, хто їх виконує. Наприклад, головний бухгалтер може дати вказівки з обліку матеріальних і грошових цінностей, що перебувають у розпорядженні будь-якого підрозділу компанії.

Носій функцій може отримувати вказівки від кількох керівни-ків відділів чи інших функціональних підрозділів і має, у свою чер-гу, звітувати перед ними про виконання тих чи інших видів робіт. Це не поширюється на дисциплінарну відповідальність. Накласти стягнення або матеріально заохотити працівника може керівник компанії або та особа, якій делеговані ці права.

Принцип лінійно-штабного підпорядкування. Це, здебільшого, «мозкові» центри (штаби), які виконують консультаційні функції в процесі стратегічного планування, підготовки рішень з інших найваж-ливіших питань роботи компанії. До них, крім штатних працівників, нерідко залучають консультантів і експертів з вузів, наукових лабора-торій та інших установ. Такі фахівці опрацьовують ті чи інші питання та подають керівництву свої висновки і пропозиції. Консультанти не наділяються правом давати розпорядження працівникам компанії.

Страхові компанії, формуючи свої організаційні структури, застосовують усі три принципи. Важко уявити, наприклад, На-Модуль ціональну акціонерну страхову компанію (HACK) «Оранта» без урахування можливостей раціонального поєднання лінійного та функціонального підпорядкування підрозділів, їхньої співробітни-ків. Що ж до принципу лінійно-штабного підпорядкування, то він у багатьох компаніях довго недооцінювався.

Найбільшою страховою організацією в Україні за низкою па-раметрів і досі лишається HACK «Оранта». Структура цього стра-ховика досить складна. Вона охоплює чотири рівні управління: центральний офіс (Правління компанії), обласні (Київську і Севас-топольську міські) дирекції, міські та районні відділення й філії. Ця компанія – наступниця колишнього Укрдержстраху. До 1994 року вона мала свої відділення в усіх районах України. Згодом зі складу HACK «Оранта» виокремилися як самостійні юридичні особи дея-кі обласні дирекції. Так утворилися відкриті акціонерні товариства «Крим-Оранта», «Оранта-Дніпро», «Оранта-Донбас», «Оранта-Лугань», «Оранта-Січ». Останніми роками HACK «Оранта» від-крила низку філій і відділень в областях, де функціонують названі щойно самостійні страховики.

Філія страховика – це відокремлений підрозділ, що не є юри-дичною особою. Він може мати власну назву, яку дозволяєть-ся використовувати згідно з Положенням про філію, має окре-мий баланс та здійснює страхову діяльність за видами, на які страховик отримав ліцензії Міністерства фінансів України (або раніше – Укрстрахнагляду) і право на здійснення яких було на-дано філії загальними зборами учасників страховика. Таке право може бути надане повністю або з обмеженнями. Нині на страхово-му ринку працює понад 1000 філій та відділень страхових компаній. Зі світової практики відомі три системи організації роботи страхових компаній з філіями. Кожна з них має свої переваги і недоліки. Вибір тієї чи іншої системи роботи з філіями залежить від конкретних об-ставин.

Централізована система. Вона передбачає прийняття всіх рі-шень, що стосуються андерайтингу та відшкодування збитків, на рівні центрального офісу (головної контори). Тут підписуються поліси, здійснюються розрахунки, пролонгуються поліси. На фі-лії покладаються видача бланків, отримання і перевірка анкет на страхування та покриття збитків. Ці документи пересилаються до центрального офісу для прийняття рішень. Переваги цієї системи полягають у тому, що вона потребує менше висококваліфікованих

Страхування в запитаннях та відповідях

фахівців, скорочуються витрати на ведення справи. До недоліків слід віднести те, що працівники філій мають малі перспективи для кар'єри, на прийняття рішень витрачається багато часу, причому рі-шення не завжди враховують місцеві умови.

Децентралізована система. За цієї системи більшість рішень, що стосуються укладення договорів і відшкодування збитків, при-ймаються у філії. Філія самостійно поновлює договори і веде облік. Звичайно, що рішення філії мають узгоджуватися з політикою, яку проводить компанія в цілому. Перевагою є те, що у філії працює більш кваліфікований персонал, ніж при централізованій системі, клієнти мають можливість оперативно отримати більше послуг. До недоліків можна віднести недостатній обсяг роботи для кваліфіко-ваних працівників, ускладнення щодо перестрахування ризиків.

Регіональна система. За такої системи серед філій виокремлю-ються головні для регіону. У них зосереджується група фахівців з андерайтингу, оцінювання та відшкодування збитків. Вони обслу-говують потреби декількох філій, що працюють у регіоні. Це комп-ромісний варіант, де враховуються переваги і недоліки централізо-ваної і децентралізованої систем.

У філіях зосереджується великий обсяг інформації про поліси, стра-хові внески, відшкодування збитків, заробітну плату, комісійні винаго-роди. Для опрацювання цієї інформації використовуються комп'ютери. Існує тісний зв'язок між філіями і головним офісом. Завдяки високій швидкості роботи факсів, комп'ютерів, принтерів, ксероксів, електронної пошти прискорилося оформлення страхових послуг. Відпала потреба в рутинній ручній роботі, яку виконували різні службовці.

Представництво страховика – це відокремлений підрозділ останнього, який не є юридичною особою, діє згідно з Положен-ням про представництво, не маючи права безпосередньо продавати страхові поліси, а також здійснювати будь-яку підприємницьку ді-яльність. Представництво виконує функції і завдання, які сприяють організації та здійсненню статутної діяльності страховика, виступає від імені страховика і фінансується ним. Представництва можуть бути створені на території як України, так і іноземних держав. Вони мають такі завдання: збирання інформації, реклама, пошук клієнтів страховика в своєму регіоні або країні, виконання репрезентативної функції, надання консультацій.

У деяких країнах (наприклад, у Росії) існують також агентства страхових компаній, які надають представницькі послуги, виконую-Модуль чи водночас деякі операції, пов'язані з підготовкою проектів страхо-вих договорів, обстеженням наслідків страхових випадків.

Про створення чи ліквідацію філій і представництв страхова компанія в 10-денний термін інформує Міністерство фінансів Укра-їни. Страховик несе повну відповідальність за діяльність його від-окремлених підрозділів.

Створення регіональної мережі – справа досить витратна. З пев-ним розвитком посередницьких структур компаніям, можливо, ста-не вигідніше користуватися послугами страхових агентів і брокерів, щоб підтримувати необхідні зв'язки з віддаленими від центрального офісу страхувальниками.

Зарубіжний досвід показує, що останніми роками структу-ри управління спрощуються. Так, у Великій Британії є чималі, за нашими мірками, компанії, які мають усього два-три структурні функціональні підрозділи. Багато компаній практикують періо-дичне переміщення співробітників з одного підрозділу до іншого. Це сприяє підвищенню їхньої кваліфікації, допомагає оволодіти знаннями з ведення справи й на інших ділянках роботи компа-нії. Працівники сприймають такі заходи позитивно, як один із способів боротьби із закостенінням організаційної структури. Організаційна структура страхової компанії вдосконалюється в де-кілька етапів.

Перший передбачає вивчення всіх переваг і недоліків існуючої сис-теми управління. Тут слід з'ясувати, на яких саме видах робіт познача-ється дефіцит потужностей компанії, а на яких є зайві ресурси. Доцільно порівняти структуру своєї компанії зі структурами аналогічних за про-філем вітчизняних і зарубіжних страховиків. При цьому порівняння має бути не суто механічним, а враховувати можливість застосування кри-теріїв мотивованої організації праці, запропонованих американським психологом та економістом Херцбергом (докладніше див.: Ефимов С. Л. Организация управления страховой компанией: теория, практика, зарубежный опыт. – М., 1995). Ці критерії зводяться ось до чого.

Будь-які дії мають бути усвідомленими.

Більшість людей відчувають радість від роботи, за яку вони від-повідають. Вони прагнуть бути причетними до наслідків діяльності, мати контакти з колегами. Дії кожного працівника мають бути важ-ливими для когось конкретно.

Кожний на робочому місці прагне показати, на що він здат-ний. Фахівець не погодиться на те, щоб з питань, з яких він най-Страхування в запитаннях та відповідях

компетентніший у даній організації чи підрозділі, рішення прийма-лись без його участі.

Кожний прагне побачити себе в наслідках праці. Результати ро-боти повинні мати своїх справжніх творців, а не бути знеосіб-леними. Нерідко керівники присвоюють лише собі позитивні наслідки роботи компанії, а недоліки переадресовують своїм підлеглим. Це створює напруженість у колективі.

Кожний має власний погляд на те, як можна поліпшити свою ро-боту, її організацію. Працівник має намір реалізувати свою мету і не боїться санкцій. Він сподівається на те, що до нього поставляться за-цікавлено. Тому в компаніях слід стимулювати приплив нових ідей.

Людям подобається відчувати свою значущість. Керівництво компанії має постійно дбати про те, щоб кожний працівник усвідом-лював, наскільки важлива саме його праця для загального успіху.

Кожна людина прагне успіху. Успіх – це реалізована мета. Мета має бути відпрацьована в колі співробітників так, щоб досягнення її піддавалось вимірюванню за рівнем і термінами виконання.

Успіх без визнання призводить до розчарування.

За тим, яким способом, у якій формі і з якою швидкістю праців-ники дістають інформацію, вони оцінюють, яка їхня реальна значу-щість в очах безпосереднього керівництва і менеджерів взагалі.

Підлеглим не подобається, щоб рішення про зміни в їхній роботі і на робочих місцях керівники приймали без їхнього відома, без ура-хування їхніх знань і досвіду.

Кожному виконавцеві потрібна (навіть більше ніж керівникові) інформація про якість власної праці, причому оперативна, щоб він міг коригувати свої дії.

Для всіх нас контроль з будь-якого боку неприємний. Кожна робота виграє від максимально можливого ступеня самоконтролю. Більшість людей у процесі роботи прагнуть здобути нові знання. Підвищені вимоги, додають шанс для подальшого розвитку, сприй-маються з більшим бажанням, ніж занижені.

Будь-яка особистість реагує негативно, коли її зрослі завдяки наполегливій праці досягнення тягнуть за собою підвищення наван-таження, особливо за відсутності відповідних змін в оплаті праці та інших формах стимулювання.

Має бути вільний простір для ініціативи щодо поліпшення ро-боти та виявлення індивідуальної відповідальності працівників про-тягом усього ланцюжка «витрати – результати».

Модуль Докладний аналіз за переліченими критеріями дасть багатий ґрунт для висновків і пропозицій щодо потреби внесення змін до організаційної структури компанії.

На другому етапі опрацьовується проект створення (для нових компаній) або вдосконалення організаційної структури компанії. Важливу інформацію для опрацювання містять матеріали, отримані на першому етапі роботи, а також стратегічні наміри компанії щодо її подальшого розвитку. Проект має передбачати можливість забез-печення його реалізації фінансовими, трудовими та іншими ресур-сами.

На завершальному, третьому, етапі впроваджується нова орга-нізаційна структура компанії. Ця робота має бути виконана з мі-німальними витратами часу на пристосування до неї як персоналу компанії, так і споживачів її послуг. Не завжди всі структурні підроз-діли починають діяти з моменту відкриття компанії. Мають рацію ті компанії, які поступово, в міру ресурсного забезпечення і готовнос-ті до надання відповідних послуг, доводять фактичну структуру до проектної.