Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cookie - headers already sent by (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7

Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cache limiter - headers already sent (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7
5.2. ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА СТРАХОВОЇ КОМПАНІЇ : Страхування : Бібліотека для студентів

5.2. ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА СТРАХОВОЇ КОМПАНІЇ


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 
105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 
120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 
135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 
150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 
165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 
180 181 182 183 184 185 

Загрузка...

ОрганЬаційна структура компанй — зв'язки, що існують між різними частинами організації для досягнення її мети. Це поділ роботи на окремі

підрозділами центрального офісу та регіональної мережі компанії.

ПРИНЦИПИ ФОРМУВАННЯ ОРГАШЗАЦІИОЇ СТРУКТУРИ

Централізації

(децентра-

лізації)

управління.

 

Географії (території)

Визначає можливість створення в структурі

компанпрепональнихуп'равлшьзГо^

контролю роботи філій та відділень на певних

 

Функціо-

нальної

побудови

орієнтовану на певний страховий продукт.

 

Спрямованості | послуг

страховий продукт.

 

Спеціалізації

за групами

клієніів

 

ОРГАНИ УПРАВЛІННЯ СТРАХОВОЮ КОМПАШЄЮ

ОРГАНИ УПРАВЛІННЯ СК

Збори акціонерів, якщо

компанія створена як

ащіонерне товариство.

Директори та голова,

обрані загальними

зборами ащіонерів

утворюють правління.

sss:

Президент — вищий керівник

страхової компанії, може

бути одночасно членом

Спостережноїради страхової

компанії.

J*=T

 

Відділ

Віце-президент — головний

Ьінансовий директор страхової

компанії.

Відділ

економічного

аналізу

 

Секретаріат — постійний орган прираді директорів, президенті та віце-президенті

для перевірки виконання їхрішень.

Складається з групи людей, що здійснюють

зв 'язки з громадськістю.

Виконавчі директори — керівники основних

напрямів діяльності страхової компанії, очолюють

відділи та управління за кожним видом

страхування.

1 Бухгалгерія

Функціональна.

Право давати розпорядження надається щодо виконання конкретних

функцій незалежно від того, хто їх виконує. Наприклад, головний бухгалтер

може дати вказівки з обліку матеріальних і I^OIHOBHX цшностей, що

перебувають урозпорядженш будь-якого підроздшу компашї. Носій

фуні м^же оТрУиРмуваТРи вказ.к/вц, кшькох K^BHHL в1Дд1Л1в чи шших

функцюнальних тдроздішв і має, у свою чергу, звітувати перед ними про

виконання тих чи інших видів робіт. Це не поширюється на дисциплінарну

відповідальність. Накласти стягнення або матеріальнозащкавити працівника може керівник компанії або та особа, якій делеговані ці права.

 

122

Знйиї

иено

Лінійна.

усіх питань, що випливають з їхньої діяльності.

Наприклад, в^азівки керівника страхової компашї є

обов'язковими для всьогРо персоналу. Такий порядок,

відповідний рівень конт^олю за дія^и структурних підроздішв компашї. Проте в разі дотримання лише

цього управлшня ^рачає оператившсть, найкваліфікованіші працівники відволікаються від опрацювання перспективних, глобальних проблем

Лінійно-штабна.

Це, здебільшого, «мозкові» центри (штаби), які виконують консультаційні

функщї у проц^сі стратепчного планування, підготовки рпнень з шших

найважлившшх питань роботи компанії. До них, крім штатних

працівників, нерідко залучають консультантів і експертів з вузів, наукових

лабораторш таінших установ. Такі фахівщ опрацьовують ті чи шші

питання та подають керівництву свої висновки і пропозищї. Консультанти

ненадшяютьсяправомдавати розпорядження пращвникамкомпашї.

ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ ФУНКЦІОНАЛЬНИХ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ

 

Переваги        Недоліки

1. Висока компетентність спеціа-лістів, які відповідають за здійс-нення конкретних функцій.

1. Труднощі у підтримуванні постійних взаємозв’язюв між різними функцюна-льними службами.

 

2. Розширення можливостей лі-

2. Відсутність взаєморозуміння та єдно-сті дій між пращвниками функцюналь-них служб різних виробничих відділень.

3. Зменшення рівня відповідальності ви-конавців за роботу через подвійне під-порядкування.

результатів.

4. Відповідність структури до стратегії.

5. Підвищує ефективність управ-ління там, де завдання є повсяк-денними та повторюваними.

6. Легко реагує на потреби прак-тики створення нових функцю-нальних служб.

4. Порушення принципу єдиноначаль-ності.

5. Виникнення проблеми функцюналь-ної координації, можливість міжфункці-онального суперництва, конфшктів

6. Формування вузької точки зору мене-джменту та розробка дрібних, часткових рішень.

7. Перенесення відповідальності за при-буток на вищі рівні управління.

8. Наявність випадків неправильного ви-

пристосування до змін.

ПЕРЕВАГИ

ТА НЕДОЛІКИ ЛІНІЙНИХ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ

СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ

 

Переваги        Недоліки

1.         Встановлення чітких і простих

зв’язків між підрозділами.

2.         Єдність і чіткість розпорядництва.

3.         Узгодженість дій виконавців.

4.         Підвищення відповідальності керів-

ника за результати діяльності очолю-

ваного підроздшу.

5.         Оперативність у прийнятті рішень.

6.         Отримання виконавцями пов’язаних

між собою розпоряджень і завдань, за-

безпеченихресурсами.

7.         Особиста відповідальність керівни-

ка за кінцеві результати діяльності

свого підрозділу.       1.         Високі вимоги до керівника,

який повинен мати різнобічш

знання і досвід з усіх функщй

керівника ефективно управляти ор-гашзащєю.

2.         Перевантаження інформацією,

велики'йпохждокуменхІцЬезшч

контактів з шдпеглими, вищими та

суміжними організаціями.

3.         Відсутність спеціалістів з окре-

мих функцій управління.

4.         Невідповідність до зростаючих

сучасних вимог.

ПЕРЕВАГИ

ТА НЕДОЛІКИ КОМБІНОВАНИХ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ

СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ

 

Переваги        Недоліки

1.         Висока компетентність спеціалістів,

які відповідають за здійснення конкре-

тних функцій.

2.         Відповідність структури до стра-

тегії.

3.         Поєднання принципу спеціалізації

управління з принципом єдності кері-

вництва.        1.         He завжди є гнучкими при вирі-

шенні нових завдань.

2.         Ускладнена міжфункціональна

координація діяльності з впрова-

дження нових програм.

3.         Ускладнена реалізація внутріш-

ньовиробничих новинок без залу-

чення керівників вищої ланки.

4.         Надмірний розвиток системи

взаємодіїповертикалі.

ПРИНЦИПИ ФОРМУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ

Єдності мети

Передбачає наявність чітко сформульованої мети або цілей фірми.

 

Первинності фунщій

і вторинності

структури

Функціональної

замкнутості

підрозділів апарату

управління

Простота

організаційної

структури

Єдності розпорядництва

 

Коло завдань для кожного структурного підрозділу

повинно бути чітко орієнтоване на досягнення

відповідної функції.

Чим простіше та чіткіше побудована структура

Працівник повинен отримувати накази лише від

одного начальника. Для сукупності операцій, що

переслідують одну мету, повинні бути один керівник

та одна програма. Це необхідна умова єдності дій.

 

Визначення

оптимальної норми

керованості

Зворотного зв 'язку

Оптимального

співвідношення

централізованих і

децентралізован их

форм управління

Кількість підлеглих, що підпорядковані одному ке-

керівників і підлеглих. Керівник може мати тим більшу кількість підлеглих, чим більш однорідними є

проблеми, які він вирішує. 3 цього випливає, що кількість підлеглих повинна бути меншою на вищих рівнях менеджменту та більшою на нижчих рівнях.

Завдяки цьому принципу забезпечується можливість

здійснення постійного контролю зарезультатами

функціонування системи та створюються умови для

її коригування.

ЕТАПИ ПОКРАЩЕННЯ ОРГАШЗАЦІЙНОІ СТРУКТУРИ СТРАХОВОЇ КОМПАНІЇ

ПЕРШИИ ЕТАП

Передбачає вивчення всіх переваг і недоліків існуючої системи управління. Тут СЛІД з'ясувати, на яких саме видах робіт позначається дефщит

П^^в=^ вітчизняних і зарубіжних страховиків При цьому порівняння має бути не суто мехашчним, а враховувати можлившть застосування критеріїв мотивованої організації праці.

 

ДРУГИЙ ЕТАП

Опрацювання проекту створення (для нових компаній) або вдосконалення

оргашзащйної структури компашї. Важливішу шформащю для

опраРцЮвання містятТмат^али, отримаш на ne^cJy Lm роботи, a

також стратепчш намфи компанії щодо її подальшого розвитку. Проект

має передбачати можливість забезпечення його реалізації фінансовими,

трудовими та іншими ресурсами.

 

Впровадження нової організаційної структури компанії.

Ця робРоха мае бухи викона'на з мшшальнГи в^трахами часу на

пристосування до неї як персоналу компанії, так і споживачів її послуг.

He завжди всі структурш тдроздши починають діяти з моменту вщкриття

компанії. Набагато ефективніше поступово, у міру ресурсного

забезпечення і готовності до надання відповідних послуг; доводити

фактичну структуру до проектної.