5. ВИДИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 

Загрузка...

Управління шляхом вибору стратегічних позицій застосо-вується, коли прив'язка нових стратегій фірми до накопиченого потенціалу обмежує можливості стратегічних дій. Це дає змогу застосувати накопичений досвід.

1

Відмінності управління шляхом вибору стратегічних позицій від стратегічного планування

Управління шляхом вибору стратегічних позицій допов-нює планування потенціалу підприємства плануванням його стратегії, тобто планування розвитку всієї сукупності ресурсів комерційної (виробничої) системи доповнюється плануванням стратегії

У ході реалізації запланованої стратегії і планованого роз-ширення ресурсів фірми виникає необхідність системати-чно переборювати опір змінам з боку засвоєних джерел ресурсів для фірми

Зовнішні, соціальні, політичні, економічні, технологічні умови

 

Майбутнє зростання            Тиск КОНКУРЄНЦІЇ           Майбутня

                        +          нестабільність

                        Майбутня рентабельність               

                        і          

           

           

                       

           

                        9 О ч              

Старі тенденції попиту

Фактори, що визначають попит

ї

Прогнози (сценарії)

Стара рентабельність

Е

Можливі тенденції / випадковості

ї

їх вплив на попит / рентабельність

ї

Процес виявлення стратегічних завдань

Управління шляхом ранжування стратегічних завдань за-стосовують для вирішення швидкоплинних завдань, що зумов-лені поведінкою уряду, конкурентів, технічним процесом тощо.

Процес управління шляхом ранжування стратегічних завдань

 

1          Установлення потенційного нагляду (моніторинг) за всіма тенденціями в зовнішньому оточенні: ринковими, техніч-ними, загальноекономічними, соціальними, політичними, кліматичними, екологічними

 

2          Результати аналізу цих тенденцій: оцінювання терміновос-ті рішень доповідаються вищому керівництву фірми

 

3          Керівництво фірми разом зі службою маркетингу або слу-жбою перспективного розвитку розподіляє всі завдання на 4 категорії:

 

A         Найтерміновіші та найважливіші завдання, що потребують негайного розгляду

В         Важливі завдання середньої терміновості, що можуть бути вирішені в межах наступного планового циклу

С         Важливі, але нетермінові завдання, що потребують пос-тійного контролю

D         Завдання, що являють собою даремні хвилювання і не вар-ті подальшого розгляду

4          Термінові завдання, що передаються для вивчення та при-йняття рішень відповідним підрозділам підприємства або спеціально створеним оперативним групам

 

5          Прийняття рішень контролюється керівництвом на пред-мет можливих стратегічних і тактичних наслідків

 

6          Вище керівництво постійно переглядає і поновлює список проблем та їх пріоритетність

Перспективи

Цілі

Стратегія

Загідання

Поточні програми (бюджети)

~» +

Стратегічні програми (бюджети)

 

Виконання за підрозділам

Виконання

за проектами

 

Оперативний контроль

Стратегічний контроль

Управління шляхом вибору стратегічних позицій

Умови стратегічних несподіванок

1.         Проблема виникає несподівано і всупереч очікуванням

2.         Проблема виставляє нові завдання, що не відповідають ми-нуломудосвідуфірми     

3.         Нездатність вжити контрзаходів призводить або до фінансо-вих збитків, або до зниження можливості отримання прибутку

4.         Існуюча технологія прийняття рішень на фірмі не дає мож-ливість терміново вжити контрзаходів

 

Управління шляхом ранжування стратегічних завдань

1

3

5

Система надзвичайних заходів у разі стратегічних несподіванок

При виникненні стратегічних несподіванок починає пра-цювати комунікаційна мережа зв’язків для надзвичайних ситуацій

На період надзвичайного стану перерозподіляються

обов’язки вищого керівництва: контроль за збереження

морального клімату; звичайна робота з мінімальним рів-

нем зривів; вжиття надзвичайних заходів

Введення мережі оперативних груп

Проведення завчасних випробувань зв'язків між групами Проведення тренінгу взаємодії груп

Дії фірми при “слабких сигналах" про виникнення проблеми

Рівні | Характер заходів по наростанню їх дійсності

сигналів із      Спо-   Визна-            Зни-    Підви- Розро- Плани

зовніш-           стере- чення  ження щення бка      прак-

нього ото-      женя за           віднос-           зовні-  гнуч-   підго-  тичних

чення  зовні-  ної       шньої  кості    товчих            міро-

            шнім    сили    страте-           всере- планів заходів

            ото-     або      гічної   дині     таїх      таїх

            ченням           слабко-           уразли-           фірми  здійс-  здійс-

                        сті        вості               нення  нення

            A         сигна-лів В    С         D         Е          F

I. Небезпека або нова мож-                        

ливість усвідомлюється |                            

II. Джерела небезпеки або              

           

 

нової можливості стають                           

ясні                            

III. Масштаби небезпеки або Сфера                                 

 

нової здійснених захо;          цвв     

можливості набувають залежно                

конкретних рис від характеру сигналів     

IV. Шляхи рішення проблеми                                

визначаються                                  

V. Результати намічених                            

контрзаходів передбачені                           

Узагальнення змісту передбачення (за Ю. Солнишковим) •/ Ототожнення передбачення з прогнозуванням: прогноз - це пошук можливих шляхів досягнення мети, а сукупність прогно-зів - це варіанти планів, що розглядаються в процесі пошуку ^ Передбачати слід тільки значення некерованих або слабкоке-

рованих параметрів (чи подій), які потрібно спланувати           

• Передбачати потрібно події віддаленого майбутнього, тобто

ті, що можуть відбутися за межами планового періоду  

Сильні сигнали - очевидні і конкретні проблеми, що виявле-ні в результаті спостережень.

Слабкі сигнали - всі інші проблеми, що відомі за ранніми та неточними ознаками

"Знати щоб передбачати, передбачати щобуправляти" (Огюст Конт, французьский філософ)

При високому рівні нестабільності доводиться готувати рі-шення ще на стадії надходження слабких сигналів з оточення фірми

Висновок. Аналіз діяльності підприємств у ринковій економі-ці дає змогу виокремити фактори, що найбільш суттєво вплива-ють на зміст стратегії:

•          потреби клієнтів;

•          наявність можливості та період впровадження необхід-них нововведень різних типів;

•          наявність необхідних ресурсів;

•          можливості використання власних і залучених капіталовк-ладень;

•          рівень діючої технології та можливості її модифікації;

•          тип і масштаб використання сучасних інформаційних тех-нологій;

•          кадровий потенціал та ін.

Контрольні питання

1.         Назвіть передумови посилення стратегічного характеру управління підприємством.

2.         Дайте визначення стратегічного менеджменту.

3.         Опишіть структуру стратегічного менеджменту.

4.         Перерахуйте функціональні галузі застосування стратегічної політики на підприємстві.

5.         Які етапи виділяють у розвитку стратегічного управління?

6.         Опишіть особливості моделей стратегічного менеджменту в зарубіжних країнах.

7.         Що означає термін "стратегія"?

8.         Які визначення стратегії Ви знаєте?

9.         Назвіть види загальних стратегій підприємства.

 

10.       Які Ви знаєте види стратегії зростання?

11.       Які Ви знаєте види стратегії скорочення?

12.       Які зовнішні фактори обмежують вибір прийнятної стратегії підприємства?

13.       Які внутрішні фактори обмежують вибір прийнятної страте-гії підприємства?

14.       Дайте визначення SWOT-аналізу як стратегічного інструмента.

15.       Охарактеризуйте SWOT-аналіз як основу для генерування альтернативних стратегій розвитку підприємства.

16.       Назвіть особливості SWOT-аналізу.

17.       3 яких етапів складається процес SWOT-аналізу?

18.       Дайте визначення стратегічного контролю.

19.       Що передбачає оцінка стратегії, яка реалізована?

20.       Який показник використовується як головний критерій оці-нки реалізованої стратегії підприємства?