3. ВИЗНАЧЕННЯ КОНКУРЕНТНОГО СТАТУСУ ФІРМИ


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 

Загрузка...

Конкурентний статус - це позиція фірми в конкурещії, ін-дикатор, вимірювач стану фірми наринку.

(I. Ансофф)

Конкурентний статус фірми (КСФ) розраховуються за фор-мулою:

If -Ік    Sf Cf

КСФ =            •          •          ,

І0 - Ік  S0 С0

де If - рівень стратегічних капітальних вкладень фірми; Ік - критична точка обсягу капітальних вкладень, що знахо-дяться на межі прибутків та збитків (обсяг капітальних вкла-день, нижчий від цієї точки, не приведе до отримання доходу);

І0 - точка отриманого обсягу капітальних вкладень, вище від якої збільшення їх призводить до відносного зниження доходу; Sfi S0 - відповідно фактична та оптимальна стратегії фірми; Cf, С0 - відповідно наявні та оптимальні можливості фірми. Показники SF/So та С/С0 оцінюються як середньоарифметич-ні бальні оцінки рівня відповідності чинників поточної стратегії до наявних можливостей (за шкалою від 0 до 1). При цьому: 0 < КСФ = 0,4 - слабка позиція; 0,5 < КСФ = 0,7 - середня позиція; 0,8 < КСФ = 1,0 - сильна позиція.

КСФ характеризує передумови досягнення фірмою того чи іншого рівня конкурентної переваги. Ці передумови визнача-ються стратегічним потенціалом фірми та сукупним впливом детермінант «національного ромбу» на умови досягнення за-значеного рівня.

Етапи SWOT-аналізу конкурентних переваг фірми

1 Вивчення сили фірми, її конкурентнж переваг в галузі:

•          патентоспроможності продукції, що випускається;

•          цінитоварів;

•          прогресивності технології;

•          кваліфікації кадрів;

•          вартості ресурсів, які використовує фірма;

•          віку основних виробничих фондів;

•          географічного розміщення фірми;

•          інфраструктури;

•          системи менеджменту;

•          конкурентної сили фірми

2 Вжчення власної фірми

 

аналіз конкурентоспроможності товарів, що виробляються;

визначення комплексного показника конкуренто-спроможності конкретного товару;

визначення інтегрованого показника якості, сукупних ви-трат, умов застосування товару;

збирання, аналіз та прогноз аналогічних показників за кон-куруючими товарами;

усвідомлення слабкості фірми з дослідницьких показників

 

3.

Вимення чинників макросередовища фірми з метою про-гнозування стратегічних і тактичних загроз фірми та сво-єчасного запобігання збиткам

 

4.

Вжчення стратегічнж та тактичнж можливостей фірми для запобігання загрозам

 

5.

Узгодження сил і можливостей для формування окремих розділів (напрямів) стратегії фірми

100

 

Частка ринку

Відносна частка фірми на ринку

Відносна якість продукту    

І                      і          

                        Виробнича структура

           

            Капітал/сума продаж

Капітал/додана вартість

Ступінь використання виробни-

чих потужностей

Продуктивність праці

                        w        

Ринкова ситуація     

Зростання

Капіталоємність

Витрати на маркетинг

Сума продаж

Сума покупок           

Визначальні чинники прибутковості в аналізг за методом PIMS

Метод PIMS (Profit Impact of Market Stratedy) - аналіз впливу ринкової стратегії на прибуток - розроблено в середині 60-их років XX cm. в компанії «General Electric».

Метод PIMS-аналізу узагальнює всі змінні параметри, що впливають на довгострокову прибутковість компанії; оці-нює відповідність структури виробнщтва структурі потреб.

Оцінювання стратегічного становища фірми

 

1          Відносний розмір      2          Зростання      3          Частка ринку

4          Позиція          5          Порівняльна рентабельність           6          Чистий прибуток

7          Технологічний стан  8          Образ (імідж) фірми  9          Керівництво і кадри

ІЖЕ

СТРАТЕГІЧНЕ СТАНОВИЩЕ

п р и в

A Б Л

и в I с т ь

р и н к

У                     Добре Середнє         Погане

 

            Висока            Інвестувати, зростати                      Домінувати,

відстрочити

вихід з ринку

 

            Середня                     Заробляти, захищатися       

 

            Низька            Заробляти, захищатися                    Зняти вро-жай, відмо-витися від діяльності

Мотивація «Стратегічне становище/ привабливість ринку» компанїї «Мак-Кінзі»

 

Типова схема оцінювання конкурентоспроможності підприємства

A

c          СТРАТЕГІЧНІ ПЕРЕВАГИ

 

            Уся ra-            Неповторність продукту      Переваги у

т          лузь     з точки зору споживача       співробітництві

 

           

            Диференціація           Лідерство у сфері витрат

 

           

            Продукт повинен відріз-      Підприємство з найменши-

p                      нятися від конкурентів         ми витратами отримує пере-

                        дизайном, іміджем, за-         ваги у прибутку, коли кон-

A                     стосуванням високої            куренти знаходяться в зоні

                        якості матеріалів, науко-      втрат. Гнучкіша цінова полі-

T                     місткістю. Переваги: тика. Низькі витрати дають

                        споживачі пов’язують          переваги перед високими

E                     смаки з маркою; лояль-        вхідними бар’єрами ринків.

                        ність клієнтів та непо-          Використовується при знач-

1                      вторність продукту ство-     ній частціринку, будівницт-

                        рюють високі вхідні  ві виробничих потужностей,

1                      бар’єри на ринок; висо-      жорсткому контролі витрат,

                        кий прибуток полегшує       зниженні постачань дрібним

4                      стосунки з постачальни-     клієнтам, зниженні витрат

                        ками; неповторність на дослідження, сервіс, рек-

H                     продукту послаблює вплив крупних клієнтів       ламу

Один

сегмент ринку

КОНЦЕНТРАЦІЯ НА СЕГМЕНТІ

М Е Т

A

Оброблення одного або декількох сегментів ринку дає можливість досягти там лідерства за витратами чи особливого становища Можливі сегменти:

1)         вибрані групи клієнтів;

2)         певні частки виробничої програми;

3)         географічно обмежені ринки.

Необхідні передумови:

1)         підприємство має оброблювати сегмент ринку ефек-тивніше, ніж конкуренти;

2)         переваги двох зазначених стратегій стосовно п’яти конкуруючих сил можуть бути реалізованими і на пев-номусегментіринку

КРИТИКА: невідомо, як досягти переваги над конкурентами за наяв-

ності особливої позиції; концентрація на одній лише стратегії небезпе-

чна в ситуаціях, які характеризуються швидкою зміною ринкових умов

            та умов навколишнього середовища         

Матриця конкуренції за М. Портером

Оцінювання привабливості ринк;

1          Абсолютний розмір  2          Зростання ринку       3          Широта ринку

4          Ціноутворення          5          Структура конкуре-нції        6          Галузева норма прибутку

7          Соціальнароль          8          Вплив на навколи-шнє середовище          9          Юридичні об-меження

Аналіз конкурентоспроможності за схемою 111-555

(Метод розроблено Експертним інститутом Торгово-промислової палати Російської Федерації в 1996 р.) грунтуєть-ся на конкурентоспроможності підприємств, а саме: якість, ціна, обсяг, продаж, загальна конкурентоспроможність тощо.

Класичні ранги поєднань за методом 111-555

551 - традиційне: висока кон-курентоспроможність, висока якість, низька ціна. Це най-краще поєднання притаманне новоствореним та американсь-ким фірмам            555- європейське (усе високе)

 

            333 - посереднє (усе середнє)

 

            111 - найгірше (усе низьке)

511 - східно-азійське: висока конкурентоспроможність за низької якості та низької ціни       133 - російські та українські фірми: низька конкурентосп-роможність при середній яко-сті та середній ціні