Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cookie - headers already sent by (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7

Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cache limiter - headers already sent (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7
Конкретними типами стратегій першої групи є: : Стратегічне управління : Бібліотека для студентів

Конкретними типами стратегій першої групи є:


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 

Загрузка...

-          стратегія посилення позиції на ринку, яка пов'язана із завоюванням кращих позицій з існуючим продуктом на даному ринку;

-          стратегія розвитку ринку, яка полягає в пошуку нових ринків для продукції, що вже виробляється;

-          стратегія розвитку продукту, який буде реалізовуватися на вже освоєному підприємством ринку.

Друга група - стратегії інтегрованого зростання. Конкретними типами стратегій другої групи є:

-          стратегія зворотної вертикальної стратегії, яка направлена на зростання підприємства за рахунок придбання або посилення контролю за постачальниками;

-          стратегія "вперед" вертикальної інтеграції, яка також направлена на зростання підприємства за рахунок придбання або посилення контролю над структурами, які знаходяться між підприємством і кінцевим споживачем продукції, тобто над системами розподілу та продажу.

Третя група - стратегії диверсифікаційного зростання. Конкретними типами стратегій третьої групи є:

-          стратегія горизонтальної диверсифікації, яка направлена на

пошук можливостей зростання на існуючому ринку за рахунок нової

продукції;

-          стратегія конгломератної диверсифікації, яка полягає в тому, що підприємство розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних нових продуктів, які реалізуються на нових ринках;

-          стратегія центрованої диверсифікації, яка базується на пошуку та використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, які має існуючий бізнес;

Четверта група - стратегії скорочення. Конкретними типами стратегій четвертої групи є:

-          стратегія ліквідації, яка здійснюється тоді, коли підприємство не

має можливостей здійснювати подальший бізнес;

-          стратегія "збору врожаю", яка направлена на максимальне

здобуття доходів в короткостроковій перспективі;

-          стратегія скорочення, яка полягає в ліквідації окремих своїх підрозділів або бізнесів з метою здійснити довгострокові зміни рамок ведення бізнесу;

-          стратегія скорочення витрат, яка направлена на проведення відповідних заходів по скороченню витрат.

Кінцевий процес визначення стратегії підприємством включає такі етапи:

-          усвідомлення поточної стратегії;

-          проведення аналізу портфеля бізнесів;

-          вибір стратегії підприємства та оцінки вибраної стратегії.

Для усвідомлення поточної стратегії можна використати різні підходи. Один із можливих підходів пропонують Томпсон і Стрикленд [62]. Вони рекомендують оцінювати вплив таких факторів, щоб розібратися із стратегією, що реалізується:

-          зовнішні фактори: широта діяльності фірми і її

диверсифікованість, структура і напрямок діяльності фірми за

минулий період, загальний характер і природа придбань фірми,

можливості орієнтації фірми за останній період, відношення до

зовнішніх загроз;

-          внутрішні фактори: відношення до фінансового ризику, цілі

фірми, критерії розподілу ресурсів; рівень концентрації зусиль у

сфері НДДКР, стан використання окремих функціональних сфер

діяльності підприємства (маркетинг, виробництво, кадри, фінанси,

наукові дослідження та розробки).

Аналіз портфеля бізнесів є найважливішим інструментом стратегічного управління. За його допомогою можна збалансувати такі важливі фактори бізнесу, як ризик, потоки грошей, оновлення та ліквідація виробництва нерентабельних продуктів.

При проведені аналізу портфеля бізнесів виділяється шість етапів [9]:

Перший - вибір рівнів в організації для проведення аналізу портфеля бізнесів, тобто необхідно визначити ієрархію рівнів аналізу портфеля бізнесів, яка повинна починатися на рівні окремого продукту і закінчуватися на верхньому рівні організації.

Другий - фіксація одиниць аналізу, які називаються стратегічними одиницями бізнесу (СОБ) і які підприємство розглядає як продуктово-ринкові сегменти.

Третій - визначення параметрів матриць аналізу портфеля бізнесів. Параметрами, які визначають силу бізнесу, можуть бути такі перемінні: частка ринку, зростання частки ринку, відносна частка ринку по відношенню до найкращої марки товару, лідерство за якістю товару, витрати, прибуток по відношенню до лідера та ін.

Четвертий - аналіз даних привабливості галузі, конкурентної позиції підприємства в галузі, можливості та загрози підприємству, ресурси та кваліфікація кадрів, які мають бути використані для конкурентної боротьби.

П'ятий - побудова та аналіз матриць портфеля бізнесів, які дають наглядну картину про поточний стан портфеля і на основі яких керівництво може прогнозувати майбутній розвиток портфеля бізнесів підприємства - сприятливий або катастрофічний.