Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cookie - headers already sent by (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7

Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cache limiter - headers already sent (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7
Зовнішнє середовище (оточення) : Стратегічне управління : Бібліотека для студентів

Зовнішнє середовище (оточення)


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 

Загрузка...

Рис. 11.9. Характеристика ОСУ залежно від специфіки оточення

Між характеристиками ОСУ та змінами в середовищі можливі відповідні реакції, тобто зміни, які здійснює підприємство залежно від того чи іншого виду структури під впливом зовнішніх та внутрішніх факторів.

Розрізняють виробничу, конкурентну, стратегічну, інноваційну, підприємницьку та адміністративну реакції.

Наведемо характеристики кожної з реакцій:

-          виробничої - стандартизація діяльності, спеціалізація, підвищення продуктивності, зниження витрат, мінімізація чисельності, децентралізація оперативних рішень, ефективне використання виробничого потенціалу;

-          конкурентної - оптимізація прибутків у короткостроковій перспективі, об'єднання виробничо-збутових ланок, реакція на попит, універсалізація та інтеграція;

-          стратегічної - забезпечення довгострокового існування підприємства, оптимізація прибутків у довгостроковій перспективі, самооновлення на основі передбачення та формування майбутнього,

адаптація до майбутнього на основі системи стратегій, гармонізація видів діяльності;

-          інноваційної  оптимізація розробок нововведень, довгострокова прибутковість і зростання, стратегії маркетингу в окремих напрямках, формування науково-технічного потенціалу;

-          підприємницької - пошук і реалізація "прибуткових ідей", балансування різних напрямків діяльності, розвиток зовнішніх комунікацій;

-          адміністративної - забезпечення керованості на основі досконалих інформаційних технологій, вдосконалення роботи всіх ланок управління, розширення сфери впливу за межі підприємства завдяки створенню великих організаційних формувань.

На сучасному етапі великі підприємства, щоб зберегти певний рівень керованості та своєчасно адаптуватись і відреагувати на нестале складне середовище, застосовують не класичні ОСУ (лінійно-функціональні або лінійно-штабні), а поєднують різні ОСУ (наприклад, створюють філіали або матричні структури).

Особливо великими змінами супроводжується застосування інтеграції. Розрізняють "конічну" інтеграцію, "квазіінтеграцію" та контрактну інтеграцію.

"Конічна" інтеграція передбачає ситуацію, коли підприємство створює власні виробничі (або збутові) підрозділи для виготовлення (збуту) власними силами якої-небудь продукції. У випадку інтеграції "назад" йдеться, наприклад, про комплектуючі, а при інтеграції "вперед" - про готову продукцію або напівфабрикати. "Конічна" інтеграція відбувається на основі купівлі або злиття підприємств.

"Квазіінтеграція" означає закупівлю у підприємства-постачальника або продаж більшої частини продукції фірми, в якій підприємство володіє певною часткою капіталу, наприклад, у вигляді акцій. Цей вид інтеграції пов'язують із створенням спільних підприємств.

Контрактна інтеграція здійснюється через укладання довгострокових договорів, які дають змогу формувати стабільні зв'язки між фірмами.

Вертикальна інтеграція має як внутрішні й зовнішні вигоди, так і внутрішні та зовнішні недоліки.

До внутрішньої вигоди належить: зменшення витрат на пошуки ресурсів, що відповідають вимогам виробництва; розширення масштабів виробництва, підвищення його ефективності;

завантаження потужностей тощо.

Зовнішня вигода пов'язана: з можливістю "відсікати" конкурентів від споживачів і постачальників; з більш тісною координацією по всьому технологічному ланцюгу "постачальник - виробник -споживач".

Недоліками внутрішньої вертикальної інтеграції є: збільшення витрат на утримання органів, що відповідають за здійснення вертикальної інтеграції; обмеження виведення деяких ділянок виробництва з-під впливу ринкових сил тощо.

До зовнішньої небезпеки належать: обмеженість ринку та маневру на ньому; втрата комунікацій з дистриб'юторами; застосування необґрунтованих варіантів інтеграції тощо.

Найкращою організаційною структурою є структура, яка відповідає: розміру та галузевій належності підприємства, динамізму й складності виробничо-управлінського апарату та зовнішнього середовища, особовому складу, кваліфікації та досвіду персоналу, що працює на підприємстві.

Конкретний склад факторів, що впливає на вибір ОСУ показано нарис. 11.10 [72].

Різні підрозділи та служби підприємства певною мірою реагують на зовнішні та внутрішні фактори діяльності підприємства.

Зовнішні фактори у вигляді окремих елементів навколишнього середовища, до яких належать: споживачі продукції, постачальники сировини та матеріалів, акціонери, урядові установи, місцева влада, суспільство, технологічне, економічне, правове, екологічне та міжнародне середовище, безпосередньо впливають на утворення на підприємстві відповідних підрозділів, які відстежують зміну зазначених елементів і запобігають конфліктам між ними та підприємством.

Внутрішніми факторами, які впливають на побудову організаційної структури, є: виробничі процеси, обсяг виробництва, чисельність і професійна структура працюючих, територіальне розташування тощо. Наприклад, якщо на підприємстві виробничі процеси пов'язані з виготовленням одного виду продукції, то це спрощує організаційну структуру, оскільки можна створити систему управління за логікою виробничого процесу з метою дотримання таких вимог, як послідовність, пропорційність, паралельність, економічність. Якщо ж виробляється кілька видів продукції, TO

доводиться використовувати кілька технологій, що ускладнює структуру управління. Аналогічний вплив здійснюють й інші внутрішні фактори на організаційну структуру підприємства.

 

Рис. 11.10. Найсуттєвіші фактори, що впливають на вибір ОСУ

Оскільки підприємство є відкритою системою, то для успішної перебудови організації і набуття нею нових якостей, зміни треба проводити в такій послідовності згідно з моделлю "78-Мак-Кінсі":

-          формування стратегії розвитку;

-          використання навичок досвіду всієї організації і окремих фахівців у певній діяльності;

-          визначення цінностей, що розділяються, тобто цінностей пов'язаних з організаційною культурою;

-          зміна організаційної структури, тобто зміна співвідношення та взаємозв'язків, що складаються між окремими частинами бізнесу, виробничими, управлінськими, структурними підрозділами та окремими виконавцями;

-          впорядкування системи, тобто процесів управління, що

відбуваються на підприємстві за допомогою багатьох спеціалістів, які беруть участь у прийнятті рішень про здійснення змін;

-          визначення стилю, тобто вибору способів, методів, прийомів здійснення змін, лінії поведінки і комунікаційних засобів керівників;

-          формування відповідного штату підприємства.

Оцінку розробленої (функціонуючої) стратегічної організаційної структури управління підприємства можуть зробити відповідні фахівці після відповідей, їх аналізу за окремими параметрами та оцінки в балах на такі запитання:

1.         Чи працює організація цілеспрямовано?

2.         Чи достатньо гнучка структура підприємства?

3.         Чи добре проглядається організаційна структура?

4.         Чи достатньо делеговані повноваження з стратегічного на нижчі рівні?

5.         Що є опорою підприємства?

6.         Як працює підприємство з економічної точки зору?

7.         Чи є у керівництва підприємства достатньо часу для обгово-рення стратегічних завдань?

8.         Чи панує в організації дух співробітництва?

9.         Чи мають менеджери достатньо інформації?