Географічні дивізіони (відділення)


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 

Загрузка...

Дивізіони (відділення) для роботи зі споживачами різного типу

Рис. 11.7. Дивізіональні структури

За рахунок делегування повноважень вона дає змогу створити децентралізовані ланки за різними ознаками: за продуктом, за споживачами та за географічною ознакою.

Дивізіональна структура має такі переваги:

-          швидка пристосовуваність до змін у зовнішньому середовищі;

-          децентралізація управління: кожний дивізіон здійснює увесь цикл господарської та управлінської діяльності;

-          зменшення мережі комунікацій, прискорення прийняття рішення, краща координація;

 

-          націленість на якнайшвидше досягнення кінцевого результату; та такі недоліки:

-          дублювання функцій управління в кожному відділі;

-          зростання витрат на управління;

 

-          можливості диверсифікації ведуть до утворення конгломератів, у яких дуже важко здійснювати єдину загальну стратегію;

-          тенденції до повної незалежності в дивізіонах можуть розвалити організацію.

3 розвитком стратегічного управління з'явились самостійні організаційні структури, так звані стратегічні господарські центри, які визначають організаційно найменші виробничо-управлінські одиниці (відділення, завод, продуктову лінію, "центр прибутків", "центр інвестицій", "центри реалізації", "продуктово-споживчі центри", "внутрішні венчури" тощо), для яких можна налагодити обмін доходів, витрат, інвестицій та розробити самостійну продуктово-товарну стратегію (або "портфель") та "стратегічний набір" певного типу.

Створення стратегічних господарських центрів забезпечує зростання керованості великими організаційними системами. їхніми стратегічними перевагами є:

-          забезпечення стратегічної відповідальності поєднання великої кількості різноманітних напрямків (бізнесів) у працюючу систему;

-          полегшення координації між окремими напрямками діяльності з несхожими стратегіями, ринками та можливостями зростання;

-          перенесення основних операцій зі стратегічного планування на відповідний рівень управління підприємством;

-          налагоджування більш тісної взаємодії між новими напрямками діяльності, які пов'язані з діючими;

-          координування всіх видів діяльності, пов'язаних з функціонуванням стратегічних господарських центрів, в наслідок чого підвищується прибутковість стратегічних дій, а збитки та ліквідація окремих стратегічних господарських центрів не руйнують всієї організації тощо.

В той же час стратегічний господарський центр:

-          створює додатковий зайвий рівень управління, що перешкоджає поширенню загальних рішень вищого керівництва;

-          призводить до невизначеності у розподілі прав, обов'язків і відповідальності між центральними органами управління (штабом управління, штаб-квартирою) та керівниками стратегічних господарських центрів;

-          призводить до конфліктів між більш чи менш прибутковими стратегічними господарськими центрами, що руйнує організацію;

-          створює умови для конкуренції за кредити із-за прихильності вищих керівників до тих чи інших стратегічних господарських центрів.

Залежно від концепції організації формуються всі її стратегії, в

на

тому числі стратегії розвитку загального управління, що лежать в основі перебудови організаційних структур управління (ОСУ). Характеристика концепцій організацій представлена рис. 11.8 [72].

 

Динаміч-

ність, гнуч-

кість

Стабільність,

контро-

льованість

 

Концепція організації: "людські стосунки" Головна цінність: розвиток персоналу Підцілі: комунікації, культува, мораль освіта Концепція організації: "відкрита система" Головна цінність: звостання,

 

            довгострокове існування Підцілі: гнучкість, еволюція,

 

            здатність до змін

Концепція овганізації:          Концепція овганізації:

"внутрішній розвиток" Головна цінність: повядок, ста-більність, збалансованість Підцілі: раціоналізація рішень, інформованість, комунікації "раціоналізація цілей" Головна цінність: шюдуктив-

 

            ність, ефективність, прибуток Підцілі: плановий розвиток, досягнення цілей, високі результати

 

Усередину

 

Зовні

 

Орієнтація організаційної структури управління

Рис. 11.8. Характеристика концепцій організацій [71]

Залежно від обраної концепції та зовнішнього оточення підприємством обирається тип організаційної структури управління (ОСУ) (рис. 11.9.).

Швидкі зміни в зовнішньому середовищі зумовили пошуки більш гнучких ОСУ, які б адекватно реагували на ці зміни. Такі ОСУ дістали назву "адаптивних" (органічних). Існує кілька типів і багато різновидів "адаптивних" ОСУ. Для них характерні тісні горизонтальні та перехресні зв'язки, інтенсивність яких попередньо жорстко не фіксується, а встановлюється залежно від конкретної мети (проблеми), що визначається (розв'язується) у певний відрізок часу.

Стабільне

 

Нестабільне

 

Низька невизначеність

1.         Механічна структура, формалізова-

на, централізована.

2.         Декілька спеціалізованих відділів у

апараті управління.

3.         Мінімальна інтеграція.

4.         Низька, уповільнена реакція.

5.         Орієнтація на поточну, операційну

діяльність       Низька/середня невизначеність

1.         Механічна структура, формалізова-

на, централізована.

2.         Досить багато відділів з певними

горизонтальними зв'язками.

3.         Певна інтеграція.

4.         Наявність реакції на зміни певного

типу.

5.         Окремі види планування

Висока/середня невизначеність

1.         Органічна структура, участь в

управлінні співробітників, робота в

команді, децентралізація.

2.         Декілька універсальних відділів,

пов'язаних між собою (межі "розми-

ті").

3.         Певний рівень інтеграції.

4.         Швидка реакція.

5.         Планова орієнтація діяльності         Висока невизначеність

1.         Органічна структура, участь в

управлінні співробітників, робота в

команді, децентралізація.

2.         Багато відділів, диференціація,

універсальність у роботі з "розмити-

ми" межами.

3.         Великий рівень інтеграції.

4.         Широкий спектр реакцій.

5.         Стратегічне планування на основі

прогнозування

 

Просте

Складне

            ►