Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cookie - headers already sent by (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7

Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cache limiter - headers already sent (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7

Warning: file_get_contents(files/survey) [function.file-get-contents]: failed to open stream: No such file or directory in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 82
Розділ 11 РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЇ ТА УПРАВЛШНЯ ЗМІНАМИ В КОРПОРАЦІЯХ 11.1. Роль стадії реалізації стратегій у стратегічному управлінні корпорації : Стратегічне управління : Бібліотека для студентів

Розділ 11 РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЇ ТА УПРАВЛШНЯ ЗМІНАМИ В КОРПОРАЦІЯХ 11.1. Роль стадії реалізації стратегій у стратегічному управлінні корпорації


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 

Загрузка...

Реалізація стратегії - це один з етапів, стадій стратегічного управління. Стадія реалізації стратегії потребує висококваліфікованого менеджменту. Невміле виконання найперспективнішої стратегії може призвести до погіршення ситуації, а за умови професійного підходу організація може отримати шанс на успіх, навіть якщо і були допущені помилки при розробці стратегії. Задовільне виконання стратегії має здатність компенсувати негативні наслідки непередбачених змін.

Кожний процес розвитку передбачає зміни та реорганізацію підприємства відповідно до нових цілей та стратегій.

Це, у свою чергу, порушує нормальне функціонування старої організаційної системи, на яку спрямовані зміни. Здійснення змін передбачає зміни в змісті діяльності окремих управлінських ланок і посадових осіб, їхнього статусу, розподілу влади і впливу та ін. Здійснення змін проводиться тоді, коли підприємство розраховує одержати значно більші переваги по всіх показниках, ніж воно має в існуючій організаційній системі.

У реалізації нових завдань і стратегій вирішальна роль належить вищому керівництву підприємства. Иого діяльність на стадії реалізації нової стратегії складається із п'яти послідовних етапів:

Перший етап - поглиблене вивчення стану середовища, цілей і розроблених стратегій.

На другому етапі вище керівництво приймає рішення по ефективному використанню ресурсів, якими користується підприємство.

На третьому етапі вище керівництво приймає рішення по внесенню змін в організаційну структуру підприємства.

Четвертий етап полягає у проведенні необхідних змін на підприємстві, без яких неможливо приступати до реалізації стратегій. Проблема проведення змін дуже складна і залежить від цілого ряду факторів та умов.

На п'ятому етапі вище керівництво здійснює перегляд плану здійснення стратегії, якщо цього вимагають нові обставини.

Виконання стратегії направлено на рішення трьох завдань.

Перше - вставлення пріоритетності серед адміністративних завдань, щоб їхня відносна цінність відповідала тій стратегії, яку буде реалізувати підприємство (розподіл ресурсів, встановлення організаційних відносин, створення допоміжних систем).

Друге - встановлення відповідності між вибраною стратегією та внутріорганізаційними процесами з таким розрахунком, щоб зорієнтувати діяльність підприємства на здійснення вибраної стратегії (відповідності структурі організації, системі стимулювання, кваліфікації менеджерів тощо).

Третє - вибір та проведення відповідно до впроваджуваної стратегії стилю лідирування та підходу до управління підприємством. Ці завдання вирішуються за допомогою тільки змін, які є серцевиною виконання стратегії. Зміни, які проводяться у процесі виконання стратегії, називаються стратегічними змінами.

Проведення змін на підприємстві приводить до створення нових умов, які необхідні для здійснення вибраної стратегії.

Типовими змінами на підприємстві є:

-          перебудова підприємства, яка передбачає здійснення фундаментальних змін на підприємстві, наприклад, місії, організаційної структури і культури;

-          радикальне перетворення підприємства, яке проводиться тоді, коли на ньому здійснюються радикальні зміни, наприклад, злиття його з іншим підприємством;

-          помірне перетворення, яке здійснюється в тому випадку, коли підприємство виходить з новим продуктом на ринок і намагається залучити покупців;

-          звичайні зміни, які пов'язані з проведенням перетворень у маркетинговій сфері з метою підтримання інтересу до продукту підприємства.

На впровадження стратегічних змін впливають фактори (сили, вектори), які поділяються на "позитивні" та "негативні".

До позитивних, тобто факторів сприяння проведенню організаційних змін, належать [61]:

-          усвідомлення необхідності проведення змін;

-          організаційна криза;

-          старіння продукції та технології;

-          зміни законодавчих і економічних важелів;

-          зміни цінностей та норм у працівників;

-          зниження продуктивності праці та якості продукції;

-          зміни стилю управління;

-          використання концепції поведінкових шкіл.

До негативних, тобто факторів протидії, відносяться такі фактори:

-          бюрократична жорсткість структури;

-          протиріччя в цілях;

-          організаційна інерція;

-          застарілі концепції або невизначеність управлінського стилю керівництва;

-          невдачі у впровадженні системних перетворень на підприємствах;

-          опір і побоювання змін.

Опір змінам проявляється в формі непередбачуваних відстрочок, протидій, додаткових витрат і нестабільності процесу стратегічних змін. Слід зазначити, що затримка в опануванні стратегією і впровадженні змін може спричинити підприємству значних збитків. У зв'язку з цим опір необхідно долати в якомога коротші терміни.

Розрізняють опір індивідуальний, груповий та опір системи (або опір організації).

Опір окремої особи пояснюється побоюванням втратити статус, авторитет, посаду в новій системі. Певною мірою опір - це реакція захисту, оскільки людина не почувається в безпеці, якщо зростає ризик.

Бар'єри індивідуального опору змінам, які зумовлені рівнями здібностей, бажань і ризику, показано на рис. 11.1 [72].

Причини

 

Індикатори

 

Складнощі, зумовлені

особливостями мислення:

* відсутність критики; ^

відсутність ідей         .          

Труднощі з викладенням ■^[умок ("труднощі комуні-кації")

Байдужість до подій на з^підприємстві

Розбіжності в цілях і оцін-ках працівника та декларо-, ваних на підприємстві

Небажання змін

Страх матеріальних втрат і збитків внаслідок змін —

Страх нематеріальних втрат і ^збитків внаслідок змін

 

Відсутність критичного ставлен-' ня до роботи ("сліпота")

Домінування критичного став-лення без конструктивних пропо-зицій ("критиканство")

Надання переваги усним формам спілкування; письмовим формам

►        .           ...

комунікацп

Непідготовленість до творчості, ^ співробітництва, відсутність інтересу до професії

Принципові ідеологічні розбіж-ності з власником

Негативний досвід змін, недовіра ^до форм і методів

Відсутність готовності до змін, * опір нововведенням

Страх зменшення платні, втрати роботи та матеріальних привілеїв

Страх втрати влади

Страх перед колегами отримати

таку оцінку:

конформіст;

"той, що біжить попереду паро-

воза"

 

Страх конфлікту з керівником ^через розбіжності у виборі шля-хів проведення змін

|Ризик потрапити "не до тієї" групи

Рис. 11.1. Бар'єри, зумовлені рівнями здібностей, бажань і ризику

Індивідуальний опір змінам буде вищим за таких умов:

-          чим більша різниця в оцінках "відповідність посади, що обіймається" та "авторитет у колективі" тієї чи іншої посадової особи до та після проведення змін;

-          чим нижчу посаду займає людина в організації;

-          чим нижчий рівень освіти у працівника;

-          чим нижчий авторитет людини в колективі.

Опір групи більш агресивний і сильний. Сила опору груп залежить від характеру та масштабів загрози її владі, ступеня їі впливу на рішення, що приймаються на підприємстві, порушення групових цінностей та норм, спричинених змінами в організації.

Опір системи - це явище, яке зумовлене суперечностями побічної діяльності та заходами, передбаченими організаційним розвитком. Цей опір пояснюється схильністю системи встановити рівновагу, a це легше зробити, повернувшись до знайомого (старого) становища. Опір системи залежить від різниці (масштабу) між наявним і необхідним для досягнення нових цілей потенціалом підприємства.

Опір змінам пропорційний силі зламу культури та структури влади, що здійснюється внаслідок змін, та обернено пропорційний терміну, протягом якого треба впровадити стратегічні зміни.

Тактика впровадження змін має три форми:

1) примушення; 2) переконання; 3) залучення.

Примушення, як правило, призводить до зростання напруженості у відносинах, розчарування і досить великого опору змінам.

Переконання і залучення в різних комбінаціях присутні в методах адаптації, кризи, "управління опором" (табл. 11.1) [72] і передбачають формування умов для впровадження змін за допомогою застосування "поведінкових механізмів". "Поведінкові механізми" дають змогу створити умови для сприяння змінам і базуються на твердженні, що успіху можна досягти тоді, якщо: персонал розуміє причини змін, своє місце в цих процесах; працівники сприяють змінам на всіх етапах (у плануванні, впровадженні й аналізі); довіряють ініціаторам змін, вірять у те, що будуть враховані їхні інтереси; мають право погоджуватися чи не погоджуватися з певними змінами; керівники є прибічниками змін і очолюють роботу з організаційного розвитку.

Через переконання й залучення можна уникнути розриву між плануванням і впровадженням змін.

Таблиця 11.1 Методи впровадження організаційних змін

 

Методи          Умови застосування Перееаги        Недоліки

Примушення  Терміновість впровадження змін    Швидкість змін          Великий опір

Адаптація       Невелика терміновість впровадження змін           Слабкий опір Повільне досягнення результату

Криза (реальна або штучна)            Загроза існуванню підприємству    Слабкий опір Дефіцит часу

Управління опором  Середня терміновість впровадження змін Слабкий опір

Врахування

моменту

Комплексні зміни     Ризик невдачі

Складність

Необхідність

особливої компеіенції

Розглянемо деякі переваги й недоліки окремих методів впровадження змін.

Примушення - це метод, який базується на застосуванні сили і потребує великих витрат і небажаний з точки зору негативних соціальних наслідків. Однак він необхідний в умовах дефіциту часу, коли результати треба отримати дуже швидко. В той же час примушення - це найконфліктніший метод впровадження змін.

Адаптація - це процес поступових, послідовних заходів, незначних реорганізацій, що тривають досить довго. У такий спосіб можна вплинути на традиції, структуру влади, компетенцію керівників, тобто, передусім, на неформальні аспекти діяльності організації. Умовами ефективного застосування цього методу є участь не тільки вищих керівників, а й найбільшої кількості працюючих. У цьому випадку слабкий опір долається за допомогою компромісів, угод і переговорів, що дає змогу уникнути конфліктів. Метод адаптації найбільш "м'який" метод змін, його застосування потребує спеціальних знань.

Різкі зміни в зовнішньому середовищі свідчать про настання кризи. В умовах кризи опір переростає в підтримку, тому що "негативна" реакція окремих осіб і груп на зміни їх влади і впливу зводиться нанівець побоюваннями за існування організації в цілому. Це означає, що криза може бути використана для радикальних організаційних змін, оскільки опір практично відсутній.

"Управління опором" застосовується тоді, коли часу для здійснення змін більше, ніж у разі використання примушення, і менше, ніж для адаптації. У цьому методі залежно від часового

перюду можуть переважати елементи примушення чи адаптаци.

"Управління опором" передбачає використання поетапного планового підходу до введення змін, причому планування та впровадження відбуваються одночасно. Опір мінімальний і контролюється за допомогою формування так званого "стартового майданчика".

"Стартовий майданчик" - це джерела і ланки влади, з боку яких здійснюються підтримка і відповідальність, що забезпечують організаційним змінам стартовий імпульс і безперервність. Сили, що входять до "стартового майданчика", беруть участь у розробці планів процесу змін, визначають відповідальних осіб, схеми взаємодій та етапи перетворень.

В умовах "управління опором" найбільш яскраво проявляються переваги переконання і залучення над примушенням під час участі в організаційних змінах, оскільки тут можна використовувати весь спектр мотивації як окремих осіб, так і всього колективу.

Розглянуті методи - примушення, адаптація та криза досить ефективно реагують на зміни в конкретних умовах, коли кожен із них доповнюється елементами "керування опором".

Узагальнена схема управління організаційними змінами показана нарис. 11.2 [72].

 

Причини опору по організаційних змі-нах

т