Розділ 10 ПЛАНУВАННЯ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЙ КОРПОРАЦІЇ 10.1. Основні підходи до планування стратегій корпораціями


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 

Загрузка...

Стратегічне планування - це адаптивний процес, за допомогою якого здійснюються регулярна розробка та корекція системи досить формалізованих планів, перегляд змісту заходів щодо їхнього виконання на основі безперервного контролю та оцінки змін, що відбуваються зовні та всередині підприємства. Стратегічне планування охоплює систему довго-, середньо- та короткострокових планів, проектів і програм, але головний змістовий акцент при цьому робиться на довгострокові цілі та стратегії їхнього досягнення. Стратегічне планування, як правило, поєднується з практикою стратегічного менеджменту.

Залежно від ступеня усвідомленості цілей, завдань і необхідних результатів діяльності підприємства, а також знань щодо специфіки функціонування об'єкта управління виокремлюють кілька способів (методів) встановлення стратегій (рис. 10.1) [72], на основі яких формують більш- менш обґрунтовані плани.

 

Знання логіки

підприємства в

галузі,

структури

виробництва,

логіко-

причинних

зв'язків

 

ь

Повні, визначені

Неповні, невизначені

Б

 

Стратегії, створені шляхом компромісу

III        Стратегії, розраховані та сплановані

IV

I

Стратегії, сформовані "за натхненням"       II

Стратегії, що

базуються на

здоровому глузді

 

Невизначені через відсутність згоди

Визначені, базуються

на згоді

             A

А^-

Цілі, задачі, бажані результати розвитку підприємства

Рис. 10.1. Методи встановлення стратегій

Кожен із вищезгаданих методів має свої особливості: в першій ситуації невідомо, коли, що і як треба зробити, але є інтуїтивне відчуття необхідності змін. За таких умов значну роль відіграють досвід і знання керівників; в другій ситуації відомо, що робити, але невідомо

як. Тут застосовується метод "проб і помилок, експерименту", який потребує участі висококваліфікованих експертів; у третій ситуації в оцінці ситуації та визначенні напрямків розвитку немає спільної згоди, але є науково-методичний та прикладний інструмент досягнення цілей. Тут основну увагу треба приділяти досягненню згоди; в четвертій ситуації для оцінки ситуації, визначення цілей і способів їхнього досягнення застосовуються інструментарій ЕОМ, системного аналізу, планування, підтримки, контролю тощо. Передбачається залучення спеціалістів різного фаху, відпрацювання конкретних процедур і взаємовідносин.

На можливості використання різних підходів щодо розробки планових стратегій вказує Г. Мінцберг [74]. Він описує три основних моделі:

-          "планову" - стратегія розробляється, виконується та оцінюється у плановому режимі із залученням спеціального штату висококваліфікованих фахівців, які за допомогою різних моделей і методів визначають можливі результати і знаходять найефективніший шлях досягнення цілей;

-          "підприємницьку" - використовуються більш неформальні методи побудови стратегій, що базуються на особистому досвіді керівника-підприємця, його знаннях щодо логіки функціонування галузі; ці чинники використовуються для формування "бачення" майбутнього бізнесу, яке враховується потім у планах, проектах і програмах;

-          "навчання на досвіді" - використовується в умовах нестабільного середовища, в якому розробка стратегій та користування ними є спонтанним, слабо контрольованим; тут велику роль відіграє керівник-підприємець.

Залежно від ролі керівника та вищого персоналу в розробці планових стратегій розрізняють такі підходи [62]:

1.         Одноосібний підхід. У цьому випадку керівник є головним стратегом, він має вирішальний голос при аналізі, формуванні альтернатив і визначенні основних стратегій.

2.         Підхід, побудований на делегуванні. Керівник делегує майже весь обсяг робіт підлеглим, найчастіше - спеціальним плановим чи іншим ланкам, які і формують дієвий стратегічний план.

3.         Підхід, побудований на співробітництві. В цьому разі керівник спільно з плановими органами використовує допомогу майбутніх ключових виконавців. На цих засадах можна сформувати стратегію,

збалансовану за змістом, термінами та досягти взаємодії виконавців.

4. Підхід, побудований на конкуренції, тобто в заохоченні підлеглих до участі в розробці стратегії, до боротьби за першість у висуванні ідей, пошуку найефективніших способів досягнення поставлених цілей. При цьому формування стратегії відбувається за допомогою майбутніх виконавців.

Практика процвітаючих підприємств доводить, що розробка стратегій, як правило, завершується формуванням більш або менш обґрунтованих планів, що мають складну внутрішню структуру; тобто на підприємстві постійно відбувається процес планування, однак ступінь його розвиненості визначається особливостями самого підприємства.