Здійснення продуктових стратегій на підприємстві рекомендується в такому порядку [72]:


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 

Загрузка...

1.         Освоєння виробництва та збуту нового продукту.

2.         Збут освоєного продукту на нових ринках.

3.         Знаходження нового застосування для існуючих продуктів.

4.         Виготовлення напівфабрикатів та запчастин, що входять як складові частини до основного продукту.

5.         Всебічна інтеграція з постачальниками та системою збуту для

впровадження стандартів високого рівня якості на всі компоненти.

6.         Виробничо-технічна еволюція з метою уникнення слабких місць існуючих продуктів і підвищення їхніх техніко-економічних показників (насамперед зниження собівартості).

7.         Застосування "стратегічного фокусування" на одному напрямку діяльності.

8.         Щорічна модифікація продукту на основі центрованої (внутрішньої) диверсифікації.

9.         Застосування спорідненої диверсифікації (виготовлення серії продуктів на основі базового продукту).

 

10.       Застосування неспорідненої диверсифікації (тобто виробництво доповнюючих товарів).

11.       Застосування конгломератної диверсифікації (тобто освоєння не пов'язаних з основним бізнес-напрямком видів виробів або послуг).

12.       Складання балансу "життєвих циклів" продуктів з метою отримання синергічного ефекту.

13.       Залучення додаткових інвестицій для розвитку підприємства в різних напрямках і вдосконалення діяльності всіх систем підприємства та ін.

У створенні та реалізації продуктової стратегії активну участь беруть підсистеми підприємства маркетингу, наукових досліджень та розробок і виробництва (рис. 5.1.) [72].

 

Потреба

I

Ідея, наукова

концепція, вина-

хід

 

Виробництво

 

Наукові дослідження та розробка продукції

t

Виведення товару на ринок

I

Обслуговування та утилізація

 

Маркетинг

 

Рис. 5.1. Концепція створення та реалізації продуктової стратегії

Розглянемо окремі варіанти продуктово-товарних стратегій в бізнесі корпорації.

Стратегія концентрації ("стратегічного фокусування") на одному напрямку діяльності тісно пов'язана з реалізацією загальної конкурентної стратегії - лідирування на основі зниження витрат.

Підприємства, які обрали зазначену стратегію, мають певні конкурентні переваги:

-          високий ступінь спеціалізації та професіоналізація діяльності;

-          можливість використання виробничого потенціалу підприємства в найбільш ефективному режимі;

-          нагромаджений досвід щодо визначення та опанування найперспективніших підходів до вдосконалення технологій господарювання, виробництва чи задоволення потреб споживачів;

-          можливість формування підприємства "кращого з найкращих" за продукцією "стратегічного фокусу".

Продуктово-товарні стратегії диверсифікації застосовуються коли:

-традиційні для підприємства ринки насичені товаром, а попит скорочується (основні товари перейшли у стадію "загасання" у своєму "життєвому циклі");

-          підприємство має фінансові ресурси, які можна вкласти в інший бізнес;

-          підприємство має наявні можливості (розробки, виробничі потужності, сировина, кваліфіковані кадри) для створення синергічного ефекту між існуючими та новими напрямками діяльності;

-          антимонопольне регулювання не дає змоги й надалі розвивати виробництво в освоєній галузі;

-          диверсифікація дає змогу скоротити рівень сплати податків за рахунок освоєння напрямків діяльності, де існують пільги;

-          диверсифікація дає змогу розвивати перспективні коопераційні зв'язки з прогресивними (науково-дослідними) організаціями з метою формування довгострокових конкурентних переваг;

-          диверсифікація створює можливості виходу на міжнародні ринки на основі застосування стратегій спорідненої, неспорідненої та конгломератної диверсифікації.

Конгломератна диверсифікація застосовується для підвищення стійкості підприємства та збільшення прибутковості за рахунок найпривабливіших стратегічних зон.

Конгломератна диверсифікація характеризується освоєнням нових видів продукції, що раніше не були характерні для діяльності підприємства і потребують створення нових підсистем у виробничо-збутовому потенціалі, укладання контрактів з іншими постачальниками для задоволення потреб нових для підприємства споживачів.

Конгломератна диверсифікація здійснюється тільки в конгломераті - різновиді великого комплексу, в якому поєднуються групи підприємств за спрямованістю діяльності організаційних формувань різних галузей, що мають загальний орган управління,

єдиний фінансовий контроль і належать одному власникові.

Конгломератна диверсифікація здійснюється трьома способами:

-          злиттям або купівлею нових підприємств;

-          створенням нового напрямку діяльності з використанням внутрішніх можливостей підприємства;

 

-          створенням спільного підприємства. Кожний спосіб має свої переваги та недоліки. Стратегія злиття або купівлі має такі переваги:

-          швидке входження в ринок;

-          обхід таких бар'єрів, як патенти, недосвідченість персоналу і т.ін.;

-          ринкову репутацію;

-          швидкий запуск виробництва нової продукції. Недоліками цієї стратегії є:

-          необхідність ризикувати великими сумами;

 

-          примусове злиття, як правило, створює конфліктну ситуацію, при якій переваги не можуть бути використані;

-          ціна купівлі фірми залежить від її стану - високої ціни за прибуткову компанію і низької ціни за компанію, яка має в діяльності певні труднощі.

Стратегія створення нового напрямку діяльності з використанням внутрішніх можливостей підприємства має такі переваги:

-          потреба в менших сумах, які підприємство може виділити на протязі певного періоду;

-          "неворожий" вплив на баланс попиту / пропозиції в галузі за рахунок поступового входження в галузь;

-          нагромадження власного досвіду з розвитком нового напрямку діяльності;

-          можливість планувати темпи власного розвитку з урахуванням темпів розвитку галузі.

До недоліків цієї стратегії слід віднести:

-          повільне освоєння нової сфери діяльності, що супроводжується зниженням показників ефективності на підприємстві;

-          необхідність створювати новий виробничий потенціал, непрофільний для підприємства, а тому є великий ризик, що не буде досягнуто результатів, на які сподівалися;

-          конфлікт між "старими" та "новими" напрямками в боротьбі за інвестиції для розвитку;

-ускладнення виробничо-збутової та управлінської системи з

необхідністю подолання зовнішніх і внутрішніх бар'єрів для розвитку.

Стратегія створення спільного підприємства направлена на утворення такої форми співробітництва підприємств-партнерів, що об'єднує капітал для здійснення спільної виробничої діяльності, управління та розподілу прибутку пропорційно вкладеному капіталу.