4.2. Вибір стратегії корпорації


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 

Загрузка...

До основних чинників, які впливають на вибір стратегій необхідно віднести:

-          цілі організації;

-          привабливість ринку;

-          стратегії конкурентів;

-          стан ринку та позицію організації на ньому;

-          конкурентні переваги організації;

-          потенціал організації;

-          особливості продукції;

-          стадію життєвого циклу підприємства;

-          витрати на виробництво та збут продукції;

-          пріоритети керівництва;

-          фінансові ресурси організації тощо.

До чинників, які найбільше впливають на вибір стратегії, слід віднести цілі організації, пріоритети та інтереси вищого керівництва (табл. 4.1) [45].

Таблщя4.1 Ціннісні орієнтації керівників

 

Орієнтації       Категоріїцінностей   Типи пріоритетних цілей організації

Теоретичні     Істина, знання, раціональне мислення      Довгострокові дослідження та розробки

Економічні     Практичність, корисність     Зростання, прибутковість, результативність

Політичні       Влада, визнання       Загальний обсяг капіталу та продажу, чисельність працівників

Соціальні       Добрі стосунки між людьми, відсутність конфліктів        Соціальна відповідальність, сприятлива атмосфера в організації

Естетичні       Художня гармонія, форми та симетрія       Дизайн виробу, якість, привабливість

Релігійні         Моральні норми       Етика

Вибір стратегії фірми здійснюється на основі аналізу ключових факторів, що характеризують стан фірми з урахуванням результатів портфеля бізнесів, а також характеру і сутності реалізованих стратегій.

А.А. Томпсон і Дж. Стрікленд запропонували таку матрицю для вибору стратегії залежно від динаміки росту ринку на продукцію і конкурентної позиції фірми [62] (рис. 4.1).

 

Конкурентна позиція

Сильна

Слабка

Стратегічні можливості

Перегляд стратегії концентрації

Купівля іншої фірми у тій самій

галузі (для підсилення

конкурентних переваг)

Вертикальна інтеграція

Диверсифікація

Злитія або продаж більш сильній

фірмі

Закритія (остання можливість)       Стратегічні можливості

Продовження концентрації в одній

області

Міжнародна експансія (якщо є

можливість ринку)

Вертикальна інтеграція (якщо це

підсилює конкурентні позиції фірми)

Диференціація в суміжні галузі (для

переносу досвіду та знань із базової

галузі)

Стратегічні можливості Перегляд стратегії концентрації Злитія з конкуруючою фірмою Вертикальна інтеграція Диверсифікація

"Знятія вершків" та вихід з ринку Ліквідація (якщо інші заходи не допомогли) Стратегічні можливості Міжнародна експансія (якщо є можливість ринку) Диверсифікація в суміжні галузі Диверсифікація в нові галузі Сильні підприємства в нових галузях Вертикальна інтеграція Продовження стратегії концентрації зростання за рахунок відвоювання частки ринку у слабких конкурентів

 

Рис. 4.1. Можливі корпоративні стратегії, які відповідають положенню на ринку недиверсифікованої компанії

Для вибору стратегії середнього підприємства визначають темпи зростання організації та темпи розширення ніші, якої дотримується організації (рис. 4.2) [45].

 

Високі

Низькі

Темпи зростання організації

 

Стратегія виходу з ніші         Стратегія лідерства в ніші

Стратегія збереження           Стратегія пошуку "загарбника"

Помірні           Швидкі

Темпи розширення ніші

Рис. 4.2. Стратегії середнього бізнесу

 

Стратегію виходу з ніші доцільно застосовувати в тому випадку, коли темпи зростання організації високі, а темпи розширення ніші помірні, що передбачає перехід організації до категорії великих підприємств з досить широкою номенклатурою продукції.

Стратегія збереження застосовується організаціями в тому випадку, коли розмір організації залишається практично незмінним і номенклатура продукції змінюється досить повільно. При

дотриманні цієї стратегії є вірогідність втратити ринки збуту.

Стратегія лідерства в ніші застосовується в тих випадках, коли організація має достатні фінансові ресурси для швидкого зростання або стратегічна зона господарювання вибрана настільки вдало, що прибутки організації дозволяють здійснювати швидке зростання.

Стратегія пошуку "загарбника" направлена на пошук такої великої організації, яка б здійснювала фінансову підтримку, що дозволить середній організації залишитись на даному сегменті ринку.

Для організацій, які відносять до малого бізнесу, при визначенні стратегії можна застосувати матрицю "товар - форма існування організації", яка представлена на рис. 4.3 [45].

 

Форми існування малої організації

 

Суверенітет

Симбіоз

 

Стратегія копіювання           Стратегія оптимального розміру

Стратегія використання

переваг великої

організації      Стратегія участі у

виробництві продукту

великої організації

Подібний до продукту великої організації

Оригінальний продукт малої організації

Продукт малої організації

 

Рис. 4.3. Стратегії малого бізнесу

Стратегія копіювання використовується в тому випадку, коли організація малого бізнесу випускає продукт, який є копією марочного продукту.

Стратегію оптимального розміру малі організації впроваджують, коли найбільш доцільне виробництво малими партіями.

Стратегія участі у виробництві продукції великої організації передбачає кооперацію малої організації з великим підприємством.

Стратегія використання переваг великої організації може здійснюватися однією з найбільш поширених форм господарського співробітництва великого і малого бізнесів у сфері збуту -франчайзингу.

Сутність цієї інтеграції полягає в тому, що головна (велика) компанія заключає договір з малою фірмою про надання їй виключного права реалізації або виробництва її продукції чи послуг під торговою маркою великої компанії.

Стратегії малих організацій направлені на мінімізацію

конкурентної боротьби з великими організаціями та на максимальне використання переваг малого бізнесу.