ПРАКТИЧНІ ПРИКЛАДИ


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 

Загрузка...

Сучасний стан економіки України такий, що для окремих підпри-ємств майбутнє не дуже зрозуміле, а цілі дещо розмиті, тому вини-кає захоплення проміжними, частковими, «сьогоднішніми» резуль-татами, «управлінням для управління», що, власне, й було однією з причин виникнення кризового становища фірми «Банкомат-Сервіс». Для виходу з кризи та подальшого процвітання керівництво підпри-ємства «Банкомат-Сервіс» прийняло рішення впровадити «цільовий підхід до управління» у формі стратегічного управління.

Першим кроком щодо визначення концепції стратегічного управ-ління є визначення місії як відправної точки стратегічних дій. Процес визначення основних характеристик місії підприємства складався з таких етапів [2]:

1)         визначення закономірних та необхідних характеристик фірми для відображення їх у місії;

2)         визначення можливих, але небажаних характеристик, передба-чення заходів, що дають змогу відокремити їх вплив на місію;

3)         визначення можливих та бажаних обставин і характеристик та включення їх у місію;

4)         розроблення заходів щодо обмеження мети від бажаних, але об’єктивно неможливих обставин.

Після виконання всіх необхідних складових вище розглянутого процесу мета підприємства «Банкомат-Сервіс» у поточному періоді (N рік) набула такого вигляду: в N році поновити та зберегти лідиру-юче положення в галузі за рахунок збільшення частки ринку до 30% та рівня комерційної рентабельності продукції — до 10%, а також під-вищення стратегічного рівня підприємства.

Після визначення місії були сформульовані цілі, досягнення яких повинне наблизити підприємство до досягнення основної мети. Цілі підприємства — це описані в формальному вигляді межі, яких воно бажає досягти в довго- та короткостроковому періодах. Цілі мають бути встановлені для кожного напряму діяльності, для кожного ви-робничого підрозділу, який бере участь у досягненні результатів.

Для правильного формулювання цілей було використано комп-лексний підхід, тобто створено систему цілей, що відбиває потре-би підприємства з точки зору як зовнішнього, так і внутрішньогосередовища (на підставі проведеного раніше стратегічного аналізу). Для досягнення генеральної мети потрібно довести її зміст до кожно-го рівня та виконавця на підприємстві, визначити внесок у стратегіч-ний успіх підприємства кожного з працівників. Це було забезпечено за допомогою декомпозиції цілей та завдань, тобто побудови «дерева цілей», де й були встановлені конкретні, вимірювані завдання, що ле-жать в основі конкретних видів робіт.

«Дерево цілей» — це наочне графічне зображення підпорядкова-ності та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл загальної мети на підцілі, завдання та окремі дії. Вимоги до його побудови такі [10]: повнота відображення процесу або явища; на кожному рівні сукуп-ність підцілей має бути достатньою для опису цілі вищого рівня; не-суперечливість цілей нижчого та верхнього рівнів; декомпозиція мети на підцілі на кожному рівні має виконуватися за одним методологіч-ним підходом; усі цілі мають бути сформульовані в термінах робіт.

Ієрархія цілей, що застосовується при побудові «дерева цілей», дала змогу відповісти на питання про відповідальність за досягнення різних цілей завдяки встановленню взаємозв’язків між ієрархічними рівнями організації та цілями. Слід зазначити, що у зв’язку з висо-ким рівнем економічної та політичної нестабільності в нашій країні місія та цілі підприємства розроблялися лише в середньостроковій та короткостроковій перспективі (на N+1 рік), з тим щоб на початку N+3 року провести аналіз ефективності впровадженої системи стра-тегічного управління та внести необхідні зміни в структуру цілей і стратегію розвитку загалом. При цьому, беручи до уваги низький стратегічний рівень підприємства, метою сформульованих цілей на N+1 рік було опанування «стратегічного мислення» та впровадження стратегічного планування, тобто перехід на третю фазу організації ді-яльності підприємства — управління «за цілями», з орієнтацією на зовнішнє середовище. Повне впровадження системи стратегічного управління (четверта завершальна фаза) є метою в довгостроковій перспективі.

«Дерево цілей» підприємства «Банкомат-Сервіс» на N+1 рік по-казане на рис. 1.5.

Розділ 1. Стратегічне управління в діяльності організації

 

 ;

 

Зміни в структурі організації

Підвищення

стратегічного рівня

підприємства

Підвищення рівня продуктивності праці

Досягнення оптимального рівня

чисельності та структури персоналу

Підвищення рівня якості виробництва

Підвищення рівня диференціації

Збільшення рівня готовності обладнання

Збільшення рівня рентабельності

Збільшення річного приросту прибутку

Впровадження адаптивної організаційної структури

Впровадження системи стратегічного управління

Вдосконалення існуючої

системи охорони праці

персоналу

Розроблення ефективної системи добору, відбору та навчання персоналу

Розроблення ефективної

системи мотивації та оплати праці персоналу

Розроблення системи

управління якістю

продукції

Розроблення стратегії НДДКР

Розроблення ефективної системи відбору постачальників

Збільшення виробничого потенціалу

Розроблення ефективної

системи фінансового

планування

Оптимізація структури капіталу