11.3. Корпоративна культура та її роль у реалізації стратегії


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 

Загрузка...

Корпоративна культура визначається як сукупність неформаль-них процедур, що превалюють в організації, переважна філософія, яка найкраще дає змогу досягнути організаційних цілей. Культура фор-мується на основі домінуючих постулатів віри й етичних стандартів. Поняття культури управління також тісно пов’язане з корпоратив-ною культурою, що продемонстровано на рис. 11.3.

Вхід

Вирішення

проблем і

прийняття

рішень

Режимна організація персоналу

Розпорядження і принципи

Комуніка-ція і мова спілкування

Вихід

 

Потреби Очікування Інформація Ресурси

Робоче місце, умови праці

 

Стиль

керівництва  

            Місія

Політика і      

процедури     Цілі

Стандарти і    Стратегія

норми

Цінності та етика

Структура і технології

Правила і положення

Заробітна плата,

стимулю-вання

Продукт, послуги, підготовлені кад-ри та інформація для спільноти

a

Виживання, зростання і розвиток

412

Рис. 11.3. Взаємодія корпоративної культури та культури управління

Розділ 11. Реалізація стратегії та управління змінами в організації

Важливе значення в аналізі корпоративної культури мають від-повіді на такі запитання.

>          Чи існують цінності, які поділяють усі співробітники компанії і який їхній зміст?

>          Чи є розходження між реальними та продекларованими керів-ництвом цінностями?

>          Які норми поведінки співробітників?

>          Які етичні стандарти розмежовують «припустиме» і «недозво-лене»?

>          Який управлінський стиль домінує на фірмі?

>          Які процедури вирішення конфліктів?

Виділяють дві ключові характеристики корпоративної культури. Перша — інтенсивність — являє собою «ступінь згоди співробітників підрозділу фірми у відношенні норм, цінностей, етичних стандартів. Як правило, нові фірми чи фірми, що знаходяться в процесі транс-формації, мають менш інтенсивну культуру. Друга характеристика — інтегрованість — визначає «ступінь відповідності норм, цінностей і етичних стандартів між різними підрозділами фірми». Так, досить часто високодиверсифіковані компанії демонструють поєднання ви-сокої інтенсивності культури окремих підрозділів з відносно низьким рівнем інтегрованості загальної корпоративної культури.

Проблема організації із сильною корпоративною культурою по-лягає в тому, що зміни в місії, цілях і стратегіях навряд чи будуть успішними, якщо вони суперечать існуючій культурі. Як відзначає Е. Бурек, «корпоративна культура має чітко виражену тенденцію пе-решкоджати змінам, тому що причина самого факту її наявності ґрун-тується на підтримці стабільних взаємовідносин і норм поведінки».

Оптимальною можна назвати таку культуру, яка найкраще під-тримує місію, цілі та стратегії фірми. Таким чином, корпоративна культура повинна випливати зі стратегії. У випадку виходу за рамки повної відповідності з культурою будь-яка серйозна зміна в стратегії повинна вести до модифікації корпоративної культури.

Отже, на етапі реалізації нової або зміни стратегії найважливіши-ми завданнями менеджменту є:

>          визначення того, що саме конкретна зміна в стратегії означа-тиме для корпоративної культури;

>          визначення необхідних змін у корпоративній культурі;> вирішення того, чи очікувані результати виправдовують витрати, понесені на зміни в культурі. Важливо також оцінити сумісність стратегії й культури фірми. За реалізації нової стратегії Дж. Хангер і Т. Вілен рекомендують відповісти на такі запитання:

1.         Чи сумісна запланована стратегія з існуючою корпоративною

культурою? Якщо так, необхідно приступати до швидкої її реалізації.

2.         Якщо стратегія несумісна з існуючою культурою, чи може куль-тура бути легко модифікована для забезпечення більшої відповіднос-ті з новою стратегією? Якщо так, то можна обережно приступати до реалізації стратегії, здійснюючи при цьому невеликі структурні мо-дифікації; впроваджуючи програми навчання та розвитку співробіт-ників і/чи призначаючи нових менеджерів, особистісні й професійні характеристики яких мають велику відповідність до вимог стратегії.

3.         Якщо культура не може бути легко змінена для забезпечення сумісності з новою стратегією, то чи повинен менеджмент внести значні організаційні зміни та піти на можливі затримки в термінах реалізації стратегії, а також збільшення витрат? Якщо так, то варто організувати новий структурний підрозділ для реалізації цієї стра-тегії.

4.         Якщо менеджмент не бажає йти на істотні організаційні зміни, як і раніше, то чи він орієнтований на реалізацію обраної стратегії? Якщо так, то варто знайти партнера для організації спільного підпри-ємства чи запросити іншу компанію для реалізації стратегії на контр-актній основі? Якщо ні, то необхідно формувати іншу стратегію.

Визначивши необхідні зміни корпоративної культури для реа-лізації стратегії, потрібно дотримуватися таких умов трансформа-ції корпоративної культури: головний керівник повинен мати чітке стратегічне бачення майбутнього стану компанії; на підставі цього бачення потрібно визначити ключові умови, необхідні для успіху. Вище керівництво повинно приділяли величезну увагу забезпеченню інформованості співробітників усіх рівнів компанії відносно: поточ-ного стану компанії порівняно з конкурентами; бачення того, якою компанія повинна стати, коли це може бути досягнуто; прогресу ком-панії на шляху до цільових орієнтирів.

Розділ 11. Реалізація стратегії та управління змінами в організації