РОЗДІЛ 11 РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЇ ТА УПРАВЛІННЯ ЗМІНАМИ В ОРГАНІЗАЦІЇ 11.1. Роль та значення стадії реалізації в процесі стратегічного управління


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 

Загрузка...

Стадія реалізації стратегії відіграє важливу роль у процесі здій-снення стратегічного управління організацією. Важливою особли-вістю стадії виконання стратегії є те, що вона потребує висококвалі-фікованого менеджменту. Невміле виконання найперспективнішої стратегії може призвести до погіршення ситуації, а за умови про-фесійного підходу організація може отримати шанс на успіх, навіть якщо були допущені помилки при розробленні стратегії.

Одна з найпоширеніших помилок полягає в тому, що робота, пов’язана з вибором стратегії, вкладені час, кошти, зусилля бувають витрачені марно через недбалу та невмілу реалізацію. Серед осно-вних причин, які призводять до невдач, є:

>          невміння проводити необхідні зміни через опір працюючих;

>          цілі, стратегії і плани не були доведені працівникам або ті не зрозуміли завдання, поставлені перед фірмою, тому не при-лучилися до процесу виконання стратегій (зокрема, які кон-кретні зміни передбачаються в поведінці співробітників, які обов’язки перед фірмою має кожен з них);

>          незабезпечення керівництвом своєчасного надходження всіх необхідних для реалізації стратегії ресурсів;

>          недосконалість системи контролю за результатами виконання стратегічних рішень і своєчасного внесення необхідних змін;

>          відсутність системи мотивації і відповідної атмосфери відпо-відальності;

>          невідповідність організаційних структур змінам, які заплано-вані стратегічним набором.

Виконання стратегії спрямоване на вирішення таких зав дань:

Розділ 11. Реалізація стратегії та управління змінами в організації

1)         установлення пріоритету серед адміністративних завдань (розподіл ресурсів, встановлення організаційних відносин, створення допоміжних систем);

2)         установлення відповідності між обраною стратегією та проце-сами всередині організації (структура, система мотивування та стимулювання, норми та правила поведінки, кваліфікація робітників та менеджерів тощо) для того, щоб зорієнтувати ді-яльність організації на здійснення обраної стратегії;

3)         вибір і узгодження стилю лідерства та підходу до управління організацією з розробленою стратегією.

Усі ці три завдання вирішуються за допомогою змін, які є стриж-нем виконання стратегії і називаються стратегічними змінами. Про-ведення змін в організації приводить до того, що створюються умови, необхідні для здійснення діяльності, яка відповідає обраній стратегії. Необхідність та ступінь змін залежать від того, чи готова організація до ефективного здійснення стратегії. Бувають випадки, коли вико-нання стратегії передбачає проведення значних перетворень.

У процесі реалізації стратегії кожен рівень керівництва вирішує визначені завдання та здійснює закріплені за ним функції. На стадії реалізації стратегії найважливіша роль належить вищому керівни-цтву, діяльність якого може бути представлена у вигляді п’яти послі-довних етапів.

1.         Поглиблене вивчення середовища, цілей і розроблених стратегій. На цьому етапі зважуються такі основні завдання:

>          остаточне з’ясування сутності визначених цілей, вироблених стратегій, їхньої коректності та відповідності одна одній, а та-кож стану середовища. Тобто дається остаточна «згода» на ре-алізацію стратегій. При цьому можливі коригування у зв’язку зі змінами середовища, а також у разі виявлення недоліків у проведеному аналізі та розробленні цілей і стратегій;

>          широке доведення змісту цілей та стратегій до співробітників фірми з метою подальшого залучення співробітників до про-цесу реалізації стратегій.

2.         Вище керівництво повинне прийняти рішення про ефективне

використання наявних ресурсів. На цьому етапі оцінюються ресурси, приймаються рішення про розподіл, а також залучаються співробітники в процес реалізації стратегій. Важливим завданням, якерозв’язують на цьому етапі, є приведення ресурсів відповідно до ре-алізованих стратегій. Для цього складаються спеціальні програми, плани, бюджети, виконання яких повинно сприяти розвитку ресур-сів. Наприклад, це можуть бути програми підвищення кваліфікації співробітників.

3.         Вище керівництво приймає рішення щодо організаційної структури. З’ясовується відповідність наявної організаційної структури до

реалізації стратегіям і за необхідності вносяться відповідні зміни в

організаційну структуру фірми.

4.         Проведення необхідних змін у фірмі, без яких неможливо

приступити до реалізації стратегії. Проблема змін винятково тонка, складна та болісна. Зміни не можуть бути проведені без обліку

об’єктивних факторів, що розкривають умови та можливості проведення таких змін. Часто потрібно кілька років для того, щоб провести серйозну зміну на фірмі. Вирішуючи питання змін, дуже важливо

не тільки зосереджувати увагу на тому, для чого робляться зміни, до

чого вони повинні привести, що і як варто змінити, але також, як зміни будуть сприйняті, які сили, в якій формі будуть їм протистояти,

який стиль проведення змін і за допомогою яких методів буде здійснюватися.

Для успішного проведення змін вище керівництво незалежно від типу, сутності і змісту змін повинно:

>          скласти сценарій можливого опору змінам;

>          провести заходи з метою послаблення прагнення до опору змі-нам;

>          усунути чи зменшити до мінімуму реальний опір;

>          закріпити проведені зміни.

5.         Вище керівництва має проводити коригування плану здійснення стратегії, якщо цього вимагають обставини. Стратегічний

план природно може й повинен, за певних обставин, піддаватися модифікації. Однак важливо також уникати змін плану щоразу, коли

з’являються нові обставини. Новий план може бути прийнятий тоді,

коли він обіцяє помітно великі можливості одержання вигод порівняно з існуючим.

Залежно від стану завдань, необхідності й ступеня зміни осно-вних факторів, від стану галузі, організації, продукту та ринку можна виділити певні типи стратегічних змін. Розглянемо їх.

Розділ 11. Реалізація стратегії та управління змінами в організації

Перебудова організації припускає фундаментальну зміну ор-ганізації, що стосується її місії та організаційної культури. Цей тип зміни може проводитися тоді, коли організація змінює свою галузь і, відповідно, змінюється її продукт і місце на ринку. У випадку пе-ребудови організації найбільші труднощі виникають з виконанням стратегії. Найсерйознішої уваги заслуговує робота зі створення но-вої організаційної культури. Дуже великі зміни відбуваються в сфері технологій і трудових ресурсів.

Радикальне перетворення організації проводитися на стадії ви-конання стратегії в тому випадку, якщо відбувається злиття з анало-гічною організацією при незмінній галузі. У цьому випадку злиття різних культур, поява нових продуктів і нових ринків потребують сильних внутрішньоорганізаційних змін, що особливо стосується ор-ганізаційної структури.

Помірне перетворення здійснюється тоді, коли організація ви-ходить з новим продуктом на ринок і намагається завоювати покуп-ців. У цьому випадку зміни стосуються виробничого процесу, марке-тингу, особливо з рекламуванням нового продукту.

Звичайні зміни пов’язані з проведенням перетворень у маркетин-говій сфері з метою підтримки зацікавленості в продукті організації. Ці зміни не істотні, їхнє проведення не впливає на діяльність органі-зації в цілому.

Незмінне функціонування організації відбувається тоді, коли вона постійно реалізує одну стратегію. У цьому випадку на стадії ви-конання стратегії не потрібно робити ніяких змін, тому що організа-ція може одержувати високі результати, спираючись на досвід. Од-нак при такому підході дуже важливо уважно стежити за небажаними змінами в зовнішньому середовищі.

Стратегічні зміни торкаються всіх сторін організації та носять системний характер. Однак можна виділити два зрізи організації, які є основними при проведенні стратегічних змін. Перший зріз — це ор-ганізаційна структура, другий — організаційна культура.

Дослідження практики реалізації стратегічних програм дали змогу виділити та класифікувати коло проблем, з якими мають справу підприємства при реалізації стратегії. Можна стверджува-ти, що реалізація корпоративної стратегії терпить невдачу внас-лідок:>    ігнорування на стадії розроблення можливих труднощів реалі-зації стратегії;

>          неконтрольовані зовнішні впливи та зміни в оточенні органі-зації;

>          незрозуміла постановка цілей, низька підготовленість, недо-статня відповідальність і компетентність лінійних менедже-рів;

>          слабка координація діяльності з реалізації намічених заходів;

>          відсутність узгодженості стратегічних та оперативних планів;

>          помилки у виборі відповідальних керівників;

>          нестача кваліфікаційних навичок стратегічного управління у співробітників;

>          неправильне розуміння оперативного керівництва загальної стратегії підприємства, обмеженість кругозору управлінців короткотерміновими задачами на рівні своєї компетенції (кон-флікти цілей на оперативному рівні);

>          відсутність підтримки та/чи відкрита протидія зацікавлених осіб наміченим змінам (саботаж);

>          слабка інформованість відносно кінцевих цілей і наслідків стратегії, недостатній авторитет керівників;

>          низький рівень контролю над стратегічно важливими показ-никами для оцінки успішності реалізації стратегії або неадек-ватна узгодженість систем планування та контролю;

>          занижена оцінка необхідних ресурсів, нераціональне їх вико-ристання або суперечливий розподіл;

>          невідповідність організаційної структури та управлінського інструментарію (систем менеджменту) вимогам нової стра-тегії;

>          несумісність національних культурних цінностей корпоратив-ним нормам організації.

Різноманітність проблем пояснює, наскільки складний процес реалізації стратегії організації.

Розділ 11. Реалізація стратегії та управління змінами в організації