10.3. Впровадження бенчмаркінгу


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 

Загрузка...

Впровадження бенчмаркінгу має певні особливості. Насамперед слід пам’ятати, що бенчмаркінг може проводитися на різних рівнях:

>          на мікрорівні — це інструмент, який використовується для зміцнення конкурентних позицій підприємства на ринку;

>          на мезорівні — здійснюється за чинниками, які характерні для галузі в цілому;

>          на макрорівні — зіставляється ефективність державної політи-ки, що впливає на конкурентоспроможність (ціни на основні фактори виробництва, дані, що характеризують інфраструкту-ру, рівень інновацій тощо).

Відповідно до такого розподілу, найбільш поширеними та макси-мально вживаними, на сьогоднішній день є три види бенчмаркінгу: внутрішній, зовнішній та функціональний.

Внутрішній бенчмаркінг — зіставлення характеру та якості робо-ти аналогічних підрозділів у межах компанії протягом певного часу. Це — початковий крок, який підприємству необхідно зробити.

Конкурентний бенчмаркінг — порівняння якості роботи даної компанії з конкурентами на ринку. На практиці таке зіставленняробиться постійно, оскільки є найважливішою частиною стратегії бізнесу.

Галузевий бенчмаркінг — оцінювання позиції компанії в галузі для зіставлення витратних-результативних показників організацій з аналогічним характером виконуваних робіт. Однак варто бути обе-режними при інтерпретації даних, оскільки подібне зіставлення може виявитися некоректним у деяких випадках.

За час існування бенчмаркінгу як інструменту управління ви-роблено стандартну послідовність дій, яка складається з 7 елементів (рис. 10.2) [10, с. 128–129]. При визначенні лідерів можуть врахову-ватись різноманітні фактори та показники. Наприклад, при прове-денні власних досліджень діяльності успішних корпорацій Т. Пітерс

1. Визначення функціональних сфер аналізу

2. Відбір факторів і змінних, що будуть аналізуватися

3. Виявлення лідерів у галузі та за її межами за визначеними вище факторами і змінними

4. Оцінювання значень усіх факторів і показників діяльності лідерів

5. Порівняння показників лідерів з власними показниками для визначення відставання

6. Розроблення програм дій для ліквідації відставання

7. Введення в дію та моніторинг реалізації програм

Рис. 10.2. Послідовність здійснення бенчмаркінгу [11]

Розділ 10. Бенчмаркінг як інструмент вибору стратегічних альтернатив

і Р. Уотермен визначали лідерів у різних галузях за критеріями: дов-гострокового зростання (активів, продаж); довготермінової рента-бельності (продаж і капіталу); рівня новаторства фірм [9, с. 59–60; 14, с. 349–350]. При проведенні бенчмаркінгу досліджується краща практика не лише прямих конкурентів, а й представників з інших сфер [3, с. 41; 6, с. 26].

При впровадженні бенчмаркінгу можна виділити шість етапів.

1. Визначення об’єкта бенчмаркінгу. На цьому етапі встановлю-ються потреби підприємства в змінах, поліпшенні; оцінюється ефек-тивність діяльності підприємства; виділяються та вивчаються осно-вні операції, які впливають на результат діяльності підприємства, а також спосіб кількісного виміру характеристик; встановлюється, на-скільки глибоким повинен бути бенчмаркінг.

Об’єктом може виступати як реальна компанія галузі (підгалузі), наприклад, найближчий конкурент, так і деяка гіпотетична компанія, що втілює середньогалузеві показники або найкращі досягнення галузі. Цілком однакових компаній, які випускають однакову продукцію, не іс-нує. Навіть підприємства з близьким набором випуску, наприклад типо-розмірів труб, можуть значно відрізнятися марками сталі, не говорячи вже про технологію їхнього виробництва (зварні, безшовні, з власної або придбаної на стороні металургійної сировини тощо).

Порівняльний аналіз фінансових і технологічних коефіцієнтів на-віть близьких за профілем компаній може дати не цілком коректний результат через відмінності в номенклатурі виробів і, як наслідок, у собівартості одиниці продукції, витратах сировини, енергії, фондо-ємності, прибуток на активи (довгострокові, сумарні) тощо. Точнішу картину дає зіставлення не з реальною, а гіпотетичною компанією цілком аналогічного галузевого профілю, побудоване на середньозва-жених даних (сумарних і за чинниками) про витрати на виробництво одиниці конкретного виду продукції. Часто така гіпотетична компа-нія називається енергетичною моделлю для порівняльного аналізу.

Щоб запобігти напливу надлишкових даних, варто підготувати анкетування, що включає вимоги до інформації. Найціннші дані час-то купуються в ході безпосереднього обміну інформацією з організа-ціями, що визнають взаємні вигоди від обміну передовим досвідом. Конкуренти не обмінюються інформацією безпосередньо — можна використати дані комерційних і торгових асоціацій, а також обсте-жень, проведених незалежними організаціями.На практиці обмін інформацією між конкурентами означає надан-ня найкращих, найгірших і середніх показників ефективності роботи компанії в галузі. В Україні, де бенчмаркінг перебуває ще на досить низькому рівні, прямий обмін інформацією навряд чи можливий. Од-нак за наявності прямих контактів між директорами організацій, що не є конкурентами, можливий прямий обмін інформацією.

2.         Вибір партнера за бенчмаркінгом (порівняльні компанії). Необ-хідно встановити, яким буде бенчмаркінг — зовнішнім чи внутріш-нім; проводиться пошук підприємств, що є еталонними; встановити контакти з цими організаціями, сформулювати критерії для оціню-вання та аналізу.

3.         Визначення методів збирання інформації та пошук інформації. Необхідно зібрати інформацію про власну організацію та організації партнерів по бенчмаркінгу. Для цього використовуються як первин-ні, так і вторинні дані. Отримана інформація повинна бути всесто-ронньо перевірена.

4.         Аналіз. Отримана інформація класифікується, систематизуєть-ся. Вибирається метод аналізу. Оцінюється ступінь досягнення цілі та чинники, які визначають результат.

5.         Впровадження. Розробити план впровадження, процедури

конт ролю, оцінки й аналізу процесу впровадження. Домогтися, щоб

змінювані процеси досягли найвищої ефективності.

6.         Нова оцінка об’єкта бенчмаркінгу. Постійне порівняння бажаних змін і результатів бізнесу зі створеною еталонною моделлю власної організації бізнесу. На основі отриманого — створення і підтримка

системи безупинних покращень результативності бізнесу. Порівняння відбувається на корпоративному, процесному рівнях і рівні видів

діяльності (рис. 10.3).

Корпоративний рівень

ROI, ТТМ, BSC

Процес ний рівень

ТСА, ТВС, BSC, QFD

Рівень видів діяльності

ABC, CSF, BSC

Рис. 10.3. Система бенчмаркінгу в організації

Розділ 10. Бенчмаркінг як інструмент вибору стратегічних альтернатив

Існує ряд підсистем, завдяки яким можна оцінити і створити про-граму постійних покращень результатів бізнесу: ABC, CSF, QFD, ТСА, ТВС, BSC, ROI, ТТМ.

ABC (Activity Based Costing) — управління собівартістю, що ґрунтується на ідентифікації джерел витрат, розподілі та контролі на-кладних витрат за видами діяльності, чіткому відстеженні й усуненні видів діяльності, що не приносять додаткової вартості споживачеві. Аналіз організації за видами діяльності в розрізі кожного основного процесу дає змогу виявити значні резерви зниження собівартості й усунути види діяльності, що дублюються і не приносять додаткової вартості споживачеві.

CSF (Critical Success Factors) — система аналізу критичних чин-ників успіху компанії, що дає змогу створювати та підтримувати кон-курентні переваги, які виражаються в:

>          пропозиції реального прибутку (додаткової вартості) спожи-вачеві;

>          створенні істотних труднощів при імітації конкурентних пере-ваг іншими компаніями тільки самим фактом власного існу-вання (йдеться про створення миттєво реагуючої на будь-які зовнішні зміни компанії);

>          доступі до диференційованих ринків.

QFD (Quality Function Deployment) — система розроблення но-вого продукту/послуги, що ефективно реагує на потреби споживачів, знижуючи час виходу підприємства на ринок і забезпечуючи збіль-шення частки підприємства на ринку. Система повинна бути впрова-джена в кожній організації.

TCA (Transaction Cost Analysis) — система оцінювання витрат на координацію процесів. Застосування цієї системи дає змогу опти-мізувати зв’язок між процесами.

TBC (Time Based Competition) — система оцінювання витрат «тимчасової конкуренції», впровадження якої дає змогу координува-ти діяльність організації на ринку в часі.

BSC (Balanced Scorecard) — комплексна система моніторингу ре-зультатів бізнесу. Завдяки застосуванню цієї системи організація про-водить моніторинг таких компонентів: ефективності операцій (з по-гляду якості), діяльності персоналу (з погляду перспектив організації), задоволення потреб споживачів (перспективи роботи зі споживачем),фінансового стану (з погляду фінансових перспектив), довгостроко-вих стратегій (їх перспектив). Перевагою системи є чітке кількісне та якісне вираження оцінюваних результатів бізнесу одночасно в роз-різі всіх згаданих вище компонентів.

ROI (Return on investment) — оцінювання окупності інвести-цій, що дає змогу оцінити віддачу внутрішніх і зовнішніх вкладень компаній.

TTM (Time-to-market) — час до виходу на ринок. Показник від-слідковує загальний час, витрачений організацією на реагування на потреби, які з’явилися або змінилися, на ринку, час на постачання продукту/послуги на ринок. З огляду на те, що життєвий цикл про-дукту стає коротшим, оцінка цього показника та прийняття відповід-них дій на ринку є критичними для будь-якої організації.

Отримані результати проведеного бенчмаркінгу нових операцій будуть покладені в основу програми постійних покращень компанії на довгострокову перспективу.

При здійсненні бенчмаркінгу співробітники працюють у коман-дах, що формуються з представників різних підприємств. Найважли-вішими складовими діяльності співробітників та організації є плану-вання з орієнтацією на створення цінностей, а також компетентність у сфері роботи з клієнтами, технології та культури підприємницької діяльності.

Зазвичай бенчмаркінг проводиться за такими параметрами:

>          ринкова частка;

>          якість продукції;

>          ціна продукції;

>          технологія виробництва;

>          собівартість продукції, що випускається;

>          рентабельність продукції, що випускається;

>          рівень продуктивності праці;

>          обсяг продаж;

>          канали збуту продукції;

>          близькість до джерел сировини;

>          якість роботи команди менеджерів;

>          нові продукти;

>          співвідношення світових та внутрішніх цін;

>          репутація фірми.

Розділ 10. Бенчмаркінг як інструмент вибору стратегічних альтернатив

Бенчмаркінг є надзвичайно корисним інструментом, особливо в ситуації, коли необхідно переглянути внутрішню ефективність діяль-ності компанії та визначити нові пріоритети. Зіставлення показників ефективності дає можливість зрозуміти слабкі та сильні сторони ді-яльності компанії порівняно з конкурентами та світовими лідерами в аналогічній галузі. Це дає змогу знайти незаповнені ринкові ніші, партнерів для виробничо-технічної кооперації, з’ясувати переваги від злиття компаній.

Таким чином, користь бенчмаркінгу полягає в тому, що вироб-ничі та маркетингові функції стають максимально керованими, коли впроваджуються на своєму підприємстві кращі методи та технології провідних підприємств галузі. Такий аналіз може привести до зрос-тання прибутковості підприємства з високою економічністю, ство-рення корисної конкуренції та задоволення потреб покупців.