9.5. Методичні підходи до розроблення інноваційної стратегії підприємства


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 

Загрузка...

Виділяють три основні підходи до розроблення стратегії.

1.         Інструментальний підхід — передбачає визначення цілей під-приємства та засобів їх досягнення. Стратегія розглядається як план досягнення інноваційних цілей за допомогою визначених інстру-ментів.

2.         Адаптивний підхід — метою підприємства є пристосування до зовнішнього середовища, а стратегія використовується як адаптив-ний механізм.

3.         Процесний підхід — зорієнтований на процес розроблення та ре-алізації стратегії, на аналіз взаємозв’язків та взаємозалежностей під-систем організації як складної системи, а тому є більш досконалим порівняно з двома попередніми.

Основоположним елементом інноваційної стратегії та визна-чальним елементом можливості організації здійснення інноваційної діяльності є інноваційний потенціал. Він являє собою сукупність еле-ментів, які необхідні для вирішення конкретних виробничих завдань та відображають готовність організації до їх вирішення.

Саме розвиток інноваційного потенціалу дає змогу здійснюва-ти розвиток усієї системи. Розвиток підприємства має стратегічний характер, оскільки розглядається як реакція на зміни в зовнішньо-му та внутрішньому середовищах. Рівень інноваційного потенціалу визначає можливості підприємства щодо застосування визначених

Розділ 9. Маркетингові та інноваційні аспекти забезпечення конкурентоспроможності організації

інноваційних стратегій, отже, цей елемент підлягає обов’язковому оцінюванню в процесі розроблення стратегії інноваційного розвитку. Інноваційна стратегія залежить також від типу конкретного під-приємства, що визначається глибиною впроваджуваних змін:

1)         відновлення первісних властивостей продуктів та процесів. Підприємство здійснює нововведення, які можуть лише від-новлювати вже існуючі властивості продуктів та процесів виробництва. Досить низька ймовірність нових продуктів та низька ймовірність появи їх у майбутньому;

2)         збільшення продуктивності діючих процесів. Положення під-приємства стабільне лише відносно вузької групи продукції, що піддається модернізації;

3)         перегрупування елементів виробничої системи. Створення но-вих продуктів зумовлено змінами в організації вироб ництва, комбінацією існуючих на даному виробництві елементів;

4)         створення адаптаційних інновацій. Оновлення додаткових елементів виробничої системи;

5)         здійснення часткового оновлення всієї виробничої системи з метою поліпшення окремих елементів продукту;

6)         розроблення нових продуктів та технологій на підставі наяв-ної виробничої структури;

7)         створення нових продуктів та технологій на основі якісної змі-ни базової концепції;

8)         створення нових видів техніки та технології. Це найвищий рівень здійснення інноваційної діяльності, який забезпечує стійку конкурентну перевагу.

Кожний з перерахованих типів інновацій, що реалізуються, не виключає інших і може існувати паралельно з ними, особливо якщо підприємство займається кількома видами діяльності і має широку номенклатуру виробів.

Критерії вибору інноваційної стратегії:

—        відповідність стратегії цілям інноваційного розвитку;

—        відповідність стратегії інноваційному потенціалу;

—        можливість використовувати стратегічні альтернативи та ні-велювати стратегічні загрози при застосуванні певної стра-тегії;

—        доступність необхідних ресурсів;—           можливість зростання інноваційного потенціалу при застосу-ванні стратегії;

—        ймовірність виникнення ризиків та ступінь їхнього впливу на діяльність підприємства;

—        відповідність стратегії стадії життєвого циклу підприємства, розвитку галузі, конкурентному середовищу тощо.

Інноваційна стратегія є результатом безперервного процесу оці-нювання й аналізу залежностей між стратегією, станом зовнішнього середовища, науково-технічним потенціалом підприємства та іннова-ційними цілями.

Стратегію можна визначити як процес прийняття рішень. В обох випадках є цілі (об’єкти стратегії) і засоби, за допомогою яких можна досягти цих цілей (прийняти рішення). Вибір інноваційної стратегії визначає розроблення планів проведення наукових досліджень та ін-ших форм інноваційної діяльності.

Цілі стратегічного планування:

1)         досягнення ефективного розподілу ресурсів та їх використання;

2)         пристосування до змін зовнішнього середовища.

Розробленню стратегії передують численні дослідження, збиран-ня та аналіз інформації, що дає змогу контролювати ситуацію на рин-ку. Але середовище дуже динамічно змінюється, тому стратегія має бути розроблена так, щоб за потреби її можна було ліквідувати.

Розроблення стратегії починається з визначення цілей. Загальні цілі мають брати до уваги основний напрям діяльності організації, ді-ючі правила гри (принципи) зовнішнього середовища, організаційну культуру, досвід та традиції організації, робочий клімат тощо.

Далі аналізуються зовнішнє та внутрішнє середо вища:

—        оцінюються зміни, що відбуваються чи можуть відбутися у плановому періоді;

—        виявляються фактори, які загрожують позиціям організації;

—        досліджуються фактори, сприятливі для розвитку організації;

—        виявляються сильні і слабкі сторони в діяльності;

—        виявляються основні конкуренти та досліджуються їхні рин-кові позиції тощо.

Аналіз зовнішнього середовища організації здійснюється на двох рівнях — аналіз середовища непрямого впливу (макрофактори) та аналіз середовища безпосереднього впливу (мікрофактори).

Розділ 9. Маркетингові та інноваційні аспекти забезпечення конкурентоспроможності організації

Діагностика середовища непрямого впливу здійснюється на під-ставі оцінки і аналізу економічних, технологічних, соціальних, по-літичних, правових, ринкових та міжнародних факторів. Часто за-стосовується метод PEST-аналізу, який оцінює політико-правове, економічне, соціокультурне та технологічне середовища.

Аналіз мікросередовища підприємства включає фактори, які без-посередньо перебувають у зоні взаємовпливу з організацією.

Портер ототожнює зовнішнє середовище підприємства з галуззю, в якій воно функціонує. Для аналізу привабливості галузі він розро-бив відому «модель п’яти сил конкуренції», за якою можна оцінити структуру галузі і можливі зміни в ній за допомогою «п’яти сил кон-куренції» (ринкова влада споживачів, ринкова влада постачальни-ків, загроза появи замінників продукту, існуюча конкуренція та по-тенційна конкуренція, яка може виникнути в галузі).

На підставі проведеного аналізу формується матриця SWOT-ана-лізу (сильні та слабкі сторони, можливості та загрози). Відповідно до цієї методики визначаються стратегічні проблеми та стратегічні аль-тернативи, які мають бути покладені в основу розроблення стратегії.

Паралельно аналізується інноваційний потенціал за певною ме-тодикою. Сучасні методики включають, крім традиційних, оцінюван-ня інтелектуального потенціалу (нематеріальних активів) підприєм-ства. На підставі аналізу інноваційного потенціалу визначається тип інноваційної активності (поведінки), яка притаманна на даному етапі досліджуваному об’єкту.

Здійснення оцінки інноваційного потенціалу повинно забезпе-чувати керівництво підприємства інформацією, необхідною для змен шення невизначеності і прийняття оптимальних рішень. Оціню-вання інноваційного потенціалу є невід’ємною частиною діяльності, пов’язаної зі стратегічним плануванням.

Методика оцінки інноваційного потенціалу підприємства

Стан інноваційного потенціалу підприємства (С) включає:

Сн — підмножину нормальних станів підприємства;

С+ — підмножину відхилень від планової траєкторії, яка сприяє роз-витку підприємства;

С– — підмножину відхилень від планової траєкторії, яка негативно впливає на розвиток і веде до кризового стану.Для оцінювання інноваційного потенціалу підприємства «Прес» скористаємось методом експертної оцінки. П’ять експертів оцінюють інноваційний потенціал підприємства за десятьма складовими інно-ваційного потенціалу, в межах яких виділяються окремі показники, що характеризують та деталізують задані 10 складових. Складові інноваційного потенціалу охоплюють стадії створення інновацій та освоєння і комерціалізації інновацій. Кожний показник оцінюється за шкалою від 1 до 5 (5 — найвища оцінка рівня показника). Для кож-ного показника визначені також вагові коефіцієнти, які визначають їхній вплив на загальну оцінку кожної з десяти складових.

Кожна зі складових має свій коефіцієнт, який визначає його важ-ливість в оцінюванні загального рівня інноваційного потенціалу під-приємства.

Інноваційний потенціал оцінюється за напрямом внутрішньої оцінки потенціалу підприємства з урахуванням показників минулого періоду.

За кожним показником на підставі виставлених бальних оцінок визначається середнє значення оцінок експертів. Середній бал оцінок:

1          n

— xVx...         (1)

j = 1

Оцінки експертів узгоджують за формулами математичної ста-тистики.

Середній бал оцінок:

1 п

І=1

де і — кластер-фактор; j — експерт.

Дисперсія індивідуальних бальних оцінок:

'' 1

а2

Коефіцієнт варіації:

a

fc)

V^=^.  (4)

x.

Якщо V < 0,3, то це означає, що ступінь узгодженості задовіль-ний.

Розділ 9. Маркетингові та інноваційні аспекти забезпечення конкурентоспроможності організації

Десять складових інноваційного потенціалу включають показни-ки, що характеризують інноваційний потенціал за критеріями. На стадії створення інновацій:

1)         фінансування НДДКР;

2)         кваліфікація і професіоналізм науково-дослідного персоналу;

3)         відповідність технічного та інфраструктурного забезпечення НДДКР;

4)         відповідність організаційно-управлінських підходів НДДКР;

5)         рівень інтелектуальної власності.

На стадії впровадження інновацій:

1)         ринкові позиції;

2)         кКваліфікація і професіоналізм персоналу;

3)         ефективність інноваційного менеджменту на підприємстві;

4)         показники оновленості;

5)         технічний і технологічний розвиток підприємства.

Методика вибору стратегії

Для вибору стратегії застосовують матриці аналізу інноваційно-го потенціалу (зведені показники) та матрицю вибору інноваційної стратегії відповідно до інноваційного потенціалу.

Якщо вибір не однозначний, то застосовують методику визначен-ня сили стратегії на підставі стратегічних цілей.

Оцінюється важливість кожної цілі для підприємства. Результа-ти експертного оцінювання наводяться у вигляді таблиці (табл. 9.3).

Таблиця 9.3

Важливість цілей розвитку

 

            Номер цілі

 

            і1         і2         і3         і4         і5         …        i

n

Важливість цілі         1          1          v0

A         v

4          5          …        V n

Відносна важливість цілі     т,

і           і           s          m

4          m

5          …        m

n

Розраховують відносну вагу кожної цілі за формулою:

vn

mn = n ,           (5)

∑vj

j=1

де vj — важливість j-тої цілі.Залежно від важливості цілі ранжуються за значимістю.

На підставі ранжованих цілей і можливих стратегій визначають можливість досягнення кожної цілі шляхом використання стратегії (табл. 9.4).

Таблиця 9.4

Ймовірність реалізації цілей розвитку

 

Варіанти стратегій    Номер цілі

 

            і1         і2         і3         і4         і5         …        i

ft

ІС1      а

11        а

12        а

13        а

14        а

14        …        а

1n

ІС2      а

21        а

22        а

23        а

24        а

25        …        а

2n

…        ...

ІСі       а

і 1        а

і 2        а

і 3        а

і 4        а

і 5        …        а

і n

(6) Таблиця 9.5

За отриманими експертними оцінками розраховують силу стра-тегії як суму добутків відносної важливості цілей та ймовірностей їх реалізації (табл. 9.5):

Wi=∑Ak.

k=1

Обирають стратегію з найвищою силою.

Визначення сили стратегії

 

Відносна

важливість

цілі      Стратегії

 

            ІС1      ІС2      ІС3      ...         ІСі

m

1          m ха=А 1's 11 11        1's 21 21         mxa=A

1's 31 31         ...         m xa=A.

1's i1 i1

2          тха =А

2's 12 12         гахй0=Л

2's 22 22         mxa=A32

2's 32   ...         mxa=A.

2 's г2 г2

...         ...         ...         ...         ...         ...

m

ra         raxfl =A

ra's 1ra 1ra      m xa =An

ra's 2ra 2ra      m ха =A3

ra's 1ra m         ...         m xa. =A.

n's гга гга

Сила стратегії            1          W

2          W3      ...         W.

г

Стратегію управління інноваціями обирають відповідно до ре-зультатів комплексного аналізу та цілей підприємства. Схему процесу розроблення інноваційної стратегії підприємства подано на рис. 9.4.

Розділ 9. Маркетингові та інноваційні аспекти забезпечення конкурентоспроможності організації

 

Реалізація інноваційної стратегії в інноваційній програмі

 

Рис. 9.4. Процес розроблення інноваційної стратегії підприємства