9.4. Інноваційні стратегії


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 

Загрузка...

Забезпечення конкурентоспроможності організації в довгостро-ковій перспективі ґрунтується на інноваціях в економічній, виробни-чій, маркетинговій, соціальній, управлінській сферах.

Тому для планування та впровадження інновацій розробляються інноваційні стратегії. Інноваційні стратегії спрямовані на пошук най-перспективніших напрямів розвитку організації, випуску нових видів продукції та послуг з використанням наукових досліджень, передо-вих технологій, які забезпечують ефективне використання ресурсів.

Інноваційна стратегія — це узгоджена сукупність управлінських рішень, що впливають на інноваційну діяльність підприємства і ма-ють довгострокові наслідки.

Інноваційна діяльність спрямована на створення та виробни-цтво нової продукції, технології, надання нових послуг. Існує тісний взаємозв’язок між інвестиціями та інноваціями: інноваційні процеси потребують значних інвестицій, в той же час інновації стають джере-лами інвестиційних надходжень.

Інновація є кінцевим предметом інноваційної діяльності у вигля-ді нового товару або товару з заданими характеристиками. Інновації впливають на потенціал розвитку підприємства в довгостроковій перспективі.

Стратегія підприємства є основою формування стратегії іннова-ційного розвитку, визначає роль, місце, базу і сутність інноваційної діяльності, в той же час інноваційна стратегія поглиблює, уточнює і сприяє реалізації стратегії підприємства.

Між загальною та інноваційною стратегією існує певний зв’язок, який реалізується при впровадженні у виробництво нового продук-ту. Стратегія впровадження нової продукції визначає, що, коли і як необхідно виробляти, на якому рівні, при яких умовах. Важливе спів-відношення стратегії нововведень і загальної стратегії підприємства, оскільки якщо нововведення виникають ізольовано, то їх впрова-дження опиняється під загрозою.

Інноваційна стратегія забезпечує динамічний розвиток підпри-ємства, впливає на вибір загальної стратегії, визначає тип останньої.

Стратегії загалом, та інноваційні зокрема, направлені на роз-виток та використання потенціалу організації. Вибір інноваційнихстратегій обумовлюється станом внутрішнього середовища підпри-ємства.

Стратегія передбачає розподіл ресурсів підприємств, наприклад, відношення власних та залучених засобів, співвідношення ресурсів, направлених на розвиток власних розробок і придбання ліцензій тощо. На теперішній час пошук необхідних нововведень у виробни-цтво, їх реалізація стають однією з найважливіших запорук розвитку організації. Для успішної діяльності підприємства необхідно своє-часне виявлення, освоєння, і практичне використання найновіших досягнень науково-технічного процесу. Для здійснення цих процесів мають проводитись на основі ціленаправленої інноваційної політики наукові дослідження та розробки з залученням висококваліфікова-них спеціалістів. Ціль і стратегія підприємства повинні кореспонду-ватись з можливостями підприємства щодо використання нововве-день, досягнень світової науки і техніки.

Одним з видів інноваційної стратегії є стратегія НДДКР, що роз-робляється на функціональному рівні. Цей вид стратегії відображає більш конкретизовані способи досягнення інноваційних цілей, тобто розроблення та виведення на ринок нового продукту. Зважаючи на те, що цілі інноваційної діяльності підприємства впливають на вибір стратегії розвитку підприємства, стратегія НДДКР, як функціональ-на, має відповідати обраним стратегіям вищого рівня, тому процес її розробки це складний ланцюг процесів з узгодження цілей стратегій різного рівня, їх взаємопроникнення та взаємозв’язку.

При виборі інноваційної стратегії визначають цілі, що пов’язані з досягненням стратегічних цілей підприємства.

Цілі інноваційної стратегії —це система основних орієнтирів довгострокової інноваційної діяльності, у відповідності до якої роз-робляється інноваційна стратегія, вибираються найбільш ефективні шляхів її досягнення і формується портфель інноваційних проектів для довгострокового інвестування.

Важливе значення при виборі інноваційної стратегії відіграє вда-ла інноваційна політика.

Інноваційна політика — спосіб дій, спрямованих на досягнення цілей інноваційного розвитку підприємства.

Місія підприємства розглядається як мета існування підприєм-ства, стратегічні цілі підприємства визначають бажаний стан системи

Розділ 9. Маркетингові та інноваційні аспекти забезпечення конкурентоспроможності організації

у майбутньому, стратегія визначає, яким шляхом будуть досягатись обрані цілі. Політика визначає певні правила, в яких конкретизується, за якими законами, способами, принципами будуть досягатися по-ставлені цілі. Засобами втілення розроблених стратегії та політики будуть проекти, визначені у програмі з реалізації стратегії. Таким чи-ном відбувається декомпозиція системи від стратегічного до тактич-ного рівня.

Стратегія інноваційного розвитку підприємства має такі прита-манні їй риси: процес її розробки закінчується формуванням загаль-них напрямків, які спроможні забезпечити його економічне зростан-ня; для неї істотним є посилення зворотного зв’язку, що дозволяє здійснювати пошук найбільш обґрунтованих рішень з безлічі нових альтернативних варіантів та корегувати раніше сформульовані стра-тегічні цілі інноваційного розвитку; їй притаманна невизначеність, що пов’язано з неможливістю передбачення шляхів розвитку тощо. Вона засновується на використанні таких принципів: врахування змін зовнішнього середовища, багатоваріантність, альтернативність, специфічність, наявність стратегічних і оперативних задач.

Класифікація інноваційних стратегій

Класифікувати інноваційні стратегії можна за певними ознаками (рис. 9.3).

Згідно з типами стратегій організації, інноваційні стратегії можна розглядати як:

•          продуктові (портфельні, підприємницькі чи бізнес-стратегії, спрямовані на створення та реалізацію нових виробів, техно-логій та послуг);

•          функціональні (науково-технічні, виробничі, маркетингові, сервісні);

•          ресурсні (фінансові, трудові, інформаційні і матеріально-технічні);

•          організаційно-управлінські (технології, структури, методи, системи управління).

В основу розроблення інноваційної стратегії покладені теорія життєвого циклу продукту, ринкова позиція підприємства, обрана інноваційна політика.Інноваційні стратегії

Стратегії проведення НДДКР

Стратегії впровадження та адаптації нововведень

 

Ліцензійна

Паралельного розроблення

Дослідного лідерства

Випереджаючої наукоємності

Слідування

життєвому

циклу

 

                                                          

Підтримки продуктового ряду                                Ретронововведень

                                  

Збереження

технологічних

позицій                     

           

 

           

                        Стадійного подолання

 

           

                       

                       

           

 

Продуктової та процесної імітації                           Технологічної зв’язаності

                                  

Технологічного трансферту                         Вертикального запозичення

                                  

Радикального випередження                                 Слідування за ринком

                                                          

            Очікування лідера    

 

346

Рис. 9.3. Класифікація інноваційних стратегій

Розділ 9. Маркетингові та інноваційні аспекти забезпечення конкурентоспроможності організації

Інноваційні стратегії за поведінкою у ринковому середовищі

Характерною ознакою наступальної стратегії є позиція лідер-ства підприємства з точки зору інновацій на визначеному сегменті ринку. Застосування наступальної стратегії потребує інтенсивної НДДКР та значних змін в організаційній структурі підприємства. Науково-дослідні і дослідно-конструкторські розробки, проведені підприємством цілеспрямовано й активно, знаходять висвітлення в наступальній стратегії, що орієнтована на маркетинг, стратегію злит-тя, стратегію придбання і вимагають кредитних інвестицій. Такі стра-тегії розробляють підприємства, що мають досить високий фінансо-вий потенціал і кваліфікований склад творчого науково-технічного персоналу, вони є інноваційними стратегіями.

Оборонна стратегія спрямована на утримання конкурентних по-зицій на вже зайнятих існуючих ринках. Головною ознакою цієї стра-тегії є пошук оптимального співвідношення «витрати — результат» в інноваційному процесі. Основною метою оборонних стратегій є своєчасна реакція підприємства на дії конкурентів і поводження спо-живачів. Їх поділяють на захисні, імітаційні, вичікувальні і стратегії безпосереднього реагування.

Імітаційна стратегія використовується фірмами, що мають слаб-кі ринкові позиції, які не є піонерами у випуску нововведень. В цьому випадку копіюються основні споживчі властивості нововведень, які випустили на ринок малі інноваційні фірми або лідери. Імітаційна стратегія ґрунтується на зосередженні зусиль і фінансів підприємства на виробничих капітальних вкладеннях, швидкому їх освоєнні, ефек-тивному маркетингу. При цьому мінімізується інвестиційний ризик, технологічний ризик, знижується комерційний та фінансовий ризик.

Основою стратегії агресивних ринкових дій фірм, що досягають переважаючої переваги на ринку, є орієнтація на випередження в ін-новаційній діяльності своїх конкурентів та нарощування цього від-риву.

За наявної другої позиції серед найкращих виробників можна використовувати стратегію помірно наступальну. Зазвичай її за-стосовують потужні і великі підприємства. Складність цієї стратегії з точки зору управління полягає в тому, що необхідно постійно утри-муватись на другому місці в групі претендентів на лідерство, прово-дити ефективну інноваційну політику.Цей тип стратегії орієнтований на широкого споживача (значний дохід за рахунок ефекту від масштабу), в той час як активно насту-пальна стратегія спрямована на забезпечення високої рентабельності на ринках найбільш передових споживачів (новаторів), які можуть оплатити складні інновації.

Оборонна стратегія притаманна середнім підприємствам, які прагнуть зберегти свої позиції.

Ця стратегія передбачає значну економію на дослідженнях і роз-робках, в деяких випадках і на інших витратах, пов’язаних із завою-ванням і утриманням лідируючих позицій в інноваційній діяльності. Підприємства, які застосовують цю стратегію, зазвичай користу-ються будь-якою можливістю перейняти досвід і досягнення під-приємств, які лідирують в даній інноваційній області, що дозволяє цілеспрямовано знижувати видатки на освоєння виробництва про-дукції.

Ця стратегія не дає реальної можливості закріпитися на ринку, на якому виробники, що використовують наступальну стратегію, мо-жуть без перешкод реалізовувати свою продукцію. Виробник з обо-ронною стратегією при спробі проникнути на такий ринок буде ко-ристуватися тими можливостями збуту, які лишились, або іншими можливостями збуту, наприклад, визначеною сферою збуту.

Проміжна стратегія характеризується використанням слабких сторін конкурентів і сильних сторін підприємства. Підприємства за-повнюють прогалини в спеціалізації інших підприємств, включно з лідерами галузі.

Розбійницька стратегія може бути використана, коли принципові новації впливають на техніко-експлуатаційні параметри виробів, які випускалися раніше.

Залишкова стратегія передбачає прагнення виробника закріпи-тись на вже завойованому ринку із середніми або навіть застарілими в інноваційному розумінні виробами. Ця стратегія може бути засто-сована, коли із конкурентної боротьби на даній ділянці інновацій-ної діяльності виходить виробник-лідер. Для малих підприємств ця стратегія вигідна тим, що вони вигідно використовують залишковий попит, який не приваблює потужних та великих виробників. Залиш-кова стратегія передбачає також мінімальні витрати на дослідження і на впровадження вже освоєних досягнень.

Розділ 9. Маркетингові та інноваційні аспекти забезпечення конкурентоспроможності організації

Але, незважаючи на наведені вище переваги, використання цієї стратегії часто є нелегкою справою. Недооцінка конкуренції або не-вчасний вихід на ринок можуть привести до значних втрат. В будь-якому випадку використання цієї стратегії має обмеження в часі і пе-редбачає значну потребу в сфері збуту.

За ознакою «менеджерської поведінки» виділяють такі види стра-тегій.

Традиційна стратегія орієнтована на підвищення якості існуючих виробів.

Опортуністська передбачає пошук такого продукту, який не по-требує значних витрат на дослідження і розробки, але з яким підпри-ємство впродовж тривалого часу матиме успіх на ринку.

Імітаційна орієнтована на придбання нових технологій.

Залежна стратегія характерна для малих інноваційних фірм, яким замовляють розробки більші організації.

Наступальна зорієнтована на впровадження піонерних розробок як для підприємства, так і для всього ринку.

За стадіями інноваційного процесу інноваційні стратегії можна об’єднати у дві групи: стратегії проведення НДДКР та стратегії впро-вадження та адаптації нововведень.

Перша група пов’язана з проведенням підприємством досліджень та розробок. Ці стратегії визначають характер залучення ідей, інвес-тування НДДКР, їх взаємозв’язку з існуючими продуктами і проце-сами.

Ліцензійна стратегія. Відповідно до цієї стратегії підприємство засновує свою діяльність на купівлі дослідницьких ліцензій на ре-зультати досліджень та розробок контрактних науково-технічних організацій чи інших підприємств. Купуються незавершені чи завер-шені розробки з метою їх подальшого доопрацювання і використання в процесі власних НДДКР. При цьому підприємство отримує власні результати за коротший проміжок часу та з меншими витратами.

Стратегія паралельного розроблення передбачає придбання тех-нологічної ліцензії на новий готовий продукт або процес для їх фор-сованого дослідного освоєння і проведення з урахуванням такого освоєння власних розробок і подальшого виробництва технології вже за результатами власних розробок. Ця стратегія використовується з метою форсованого освоєння нових продуктів і процесів, за наявностірозробок, які можна купити за межами підприємства, а також для по-слаблення можливостей конкурентів в освоєнні цих інновацій (ви-ключні ліцензії). Інноваційний розвиток при цьому відбувається на власній основі.

Стратегія дослідного лідерства спрямована на досягнення довго-строкового перебування підприємства на передових позиціях у сфері НДДКР у визначених напрямах. Ця стратегія передбачає прагнення знаходження по більшості продуктів на початкових стадіях S-кривої і стадії зростання до точки перегину.

Стратегія випереджаючої наукоємності. Характеризується праг-ненням мати наукоємність вищу від середнього рівня по галузі. Ця стратегія застосовується тоді, коли важливе значення має час появи нового продукту на ринок, коли важливо випередити інші під-приємства в зниженні цін та витрат.

Стратегія слідування життєвому циклу. НДДКР прив’язані до життєвих циклів продуктів і процесів. Застосування такої стратегії дозволить постійно мати заділи результатів НДДКР, призначених для заміщення продуктів і процесів, що вибувають.

Друга група стратегій належить до системи оновлення вироб-ництва, виведення продуктів на ринки, використання технологічних переваг.

Стратегія підтримки продуктового ряду належить до числа найпростіших. Її суть зводиться до прагнення підприємства покра-щувати споживчі якості традиційних товарів, які не піддаються сильному моральному старінню.

Стратегія ретроновведень застосовується до застарілих виробів, але таких, що ще користуються попитом і перебувають в експлуа-тації. Інновації будуть спрямовані на удосконалення процесів їх виготовлення.

Стратегія збереження технологічних позицій. Підходить для підприємств, які займають сильні конкурентні позиції, але через певні причини на деяких етапах розвитку відчувають сильний і неочікуваний натиск з боку конкурентів і не можуть вкладати необхідних коштів в оновлення виробництва продукції. Така стратегія не може бути успішною в довготривалому періоді.

Стратегія продуктової і процесної імітації. Підприємство може залучати технології зі сторони. Якщо залучення здійснюється по

Розділ 9. Маркетингові та інноваційні аспекти забезпечення конкурентоспроможності організації

вже використовуваним технологіям, то виникає небезпека прид-бати застарілі технології чи продукти. Ця стратегія ефективна тоді, коли підприємство сильно відстає від конкурентів за своїм науково-технічним потенціалом або входить у нову для себе сферу діяльності.

Стратегія стадійного подолання. Передбачає перехід до вищих стадій технологічного розвитку, оминаючи нижчі. Тісно пов’я зана з імітаційними стратегіями і зі стратегією випереджаючої науко-ємності.

Стратегія технологічної пов’язаності. Підприємство впроваджує технологічно пов’язані інновації (понад 70% ).

Стратегія технологічного трансферту реалізується головними підприємствами вертикально-інтегрованих структур. Вони пере-дають уже відпрацьовані технології малим підприємствам, які вхо-дять до структури. Стратегія цих малих підприємств є стратегією вертикального запозичення.

Стратегія слідування за ринком націлює підприємство на випуск найбільш рентабельної продукції з найвищим рівнем попиту на даний момент. Може бути використана на початкових стадіях розвитку фірми, коли ще чітко не визначені її місія і профіль діяль ності.

Стратегія радикального випередження. Відображає прагнення підприємства вийти першим на ринок з радикально новими про-дуктом або технологією його виробництва. Потребує реалізації двох стратегій НДДКР — лідерства та випереджаючої наукоємності. Ця стратегія дуже дорога та ризикова. Її доцільно застосовувати невеликими молодим фірмам, які мають відповідні піонерні розробки за продуктами і процесами.

Стратегія очікування лідера приймається великими підпри-ємствами-лідерами в періоди виходу на ринок нових продуктів, попит на які ще не визначений. Першою на ринок виходить невелика фірма, а потім, у випадку успіху, ініціативу перехоплює лідер.

Інноваційні стратегії можна також розглядати з точки зору засто-сування не лише в простих організаційних структурах, а й у великих вертикально або горизонтально інтегрованих структурах, що вклю-чають у себе кілька відносно відокремлених структур. У цьому випад ку інноваційна стратегія визначає характер взаємодії учасників струк тур.

Отже, стратегії групових виробничо-економічних систем також класифікують за стадіями здійснення інноваційного процесу.Інноваційні стратегії на етапі створення інновацій

Стратегія передконкурентної консолідації. Використовується на ранніх стадіях НДДКР. Представляється двома субстратегіями — пільгового ліцензування (надання учасникам спільних НДДКР ліцен-зій за пільговими цінами, в цьому випадку патентом володіє вся система в цілому) і пропорційного доступу (передбачає співвимір розміру пільг і внеску підприємства в НДДКР).

Стратегія централізації. Проведення НДДКР здійснюється нау-ко во-тех нічною організацією групи, напрям діяльності якої виз на ча-ється органами управління групових виробничо-економічних систем у цілому.

Стратегія субцентралізації. НДДКР в групі поділені за окремими галузями, кожна з яких реалізує свою стратегію науково-технічного розвитку.

Стратегія децентралізації. Організації групи самостійно форму-ють стратегії розвитку, організовують процеси досліджень і розробок силами власних підрозділів або замовляють їх на стороні.

Стратегії впровадження і адаптації

Стратегія повного життєвого циклу — в рамках структур здій-снюються як НДДКР, так і впровадження, дифузія, рутинізація.

Стратегія кінцевих стадій — групові виробничі системи, які орієнту ються лише на стадії впровадження і наступні стадії. НДДКР прово диться за межами групи.

Стратегія вертикально-інтегрованих інновацій. Вибудовується стратегія таким чином, що підприємства групи доповнюють одне одного в інноваційному процесі. Кінцевий продукт доповнюється інноваціями проміжкових і комплектуючих продуктів. Ця стратегія повинна поєднуватися з централізованою і субцентралізованою стра-тегіями НДДКР.

Стратегія горизонтальної диференціації. Підприємства групи впроваджують ізольовані інновації.

Стратегії науково-технічної діяльності

Окремо класифікують інноваційні стратегії організацій, які про-дукують інновації. Для цих структур розроблення інноваційних нау-ково-технічних проектів є основним видом діяльності, а новації, гото-ві до етапу впровадження, є основним видом продукції.

Розділ 9. Маркетингові та інноваційні аспекти забезпечення конкурентоспроможності організації

Інноваційні стратегії розрізняють залежно від виду розроблюва-них інновацій (базисні, поліпшувальні та псевдоінновації) та залеж-но від форми реалізації науково-технічної продукції.

Матриця вибору стратегій наведена в табл. 9.2.

Таблиця 9.2

Стратегії науково-технічної діяльності

 

Форми реалізації

науково-технічної

продукції        Базові  Поліпшувальні           Псевдоінновації

Договір на розро-блення науково-технічної продук-ції   Стратегія генеру-вання технологіч-них розривів (Ф1, П3, Р3)           Стратегія відчу-ження нововве-день (Ф3, П1, Р3)           Стратегія малих контрактів (П3, Р1)

Спільне виробни-цтво або частка у власності     Стратегія фун-даментального доповнення (Ф1, П2, Р3)            Стратегія спіль-ного впроваджен-ня (Ф3, П1, Р2)           Стратегія участі (П2, Р1)

Створення влас-ного виробництва           Стратегія фун-даментального впровадження (Ф1, П2–П1, Р2–Р1)            Стратегія внут-рішнього завер-шення (Ф3, П1, Р1)         Стратегія нового ринку (П2, Р1–Р2)

Ф1, Ф2, Ф3 — висока, середня, низька інтенсивність проведення фундаментальних досліджень;

П1, П2, П3 — висока, середня, низька інтенсивність проведення прикладних досліджень;

Р1, Р2, Р3 — висока, середня, низька інтенсивність проведення роз-робок.

Відповідно до цієї класифікації поведінка науково-технічної ор-ганізації щодо реалізації науково-технічної продукції зводиться до таких видів:

— науково-технічна організація повністю зосереджується на проведенні фундаментальних, прикладних досліджень або розробок. Результати повністю передаються замовникам, ри-зики щодо впровадження, а також результати належать замов-никам;—         науково-технічна організація здійснює дослідження і розроб-ки, результати яких продає у формі ліцензій, ризики поклада-ються на отримувача ліцензії;

—        організація безпосередньо бере участь у комерціалізації нова-цій спільно із замовником або отримує частку у власності під-приємства, яке впроваджує новацію;

—        найскладніший вид стратегії для цього типу організацій — власне впровадження результатів науково-технічної діяльнос-ті, створення розробником власного виробництва, ризики та результат належатимуть розробникові.