1.3. Складові системи стратегічного управління


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 

Загрузка...

Місія — головна, загальна ціль організації, яка визначає причину її існування. Місія організації деталізує статус фірми та забезпечує напрям й орієнтири для визначення цілей та стратегій на різних орга-нізаційних рівнях. Формулювання місії повинно охоплювати:

>          цілі та завдання фірми з точки зору її основних послуг та виро-бів, ринків та технологій (якою підприємницькою діяльністю займається фірма);

>          робочі принципи фірми у відношенні до зовнішнього сере-довища фірми, цінності організації;

>          культура організації, робочий клімат усередині фірми, якого ти-пу людей приваблює цей клімат, правила та взірці поведінки.

Х. Віссема вважає, що існує взаємозалежність між стратегією ор-ганізації, її структурою та корпоративною культурою (рис. 1.3), які визначаються місією організації. Місія організації розкладається на кредо та образ компанії. В кредо організації сформульований загаль-ний кодекс поведінки організації, який визначає взаємовідносини не тільки між співробітниками, а й взаємини з клієнтами та акціонера-ми, її корпоративну культуру. Образ компанії відображає сутність ці-лей організації.

Відповідно до вищевикладеного, місія організації відображає інтереси власників організації, її співробітників, клієнтури, ділових партнерів суспільства. Прикладом правильно сформульованої мі-сії може бути місія однієї з провідних кампаній України — «Утел»: «Наша спільна мета — будувати «Утел», стати провідним оператором міжнародного та міжміського зв’язку України, надавати можливість людям легко спілкуватися один з одним, досягти фінансових резуль-татів, які задовольнили б наших акціонерів, забезпечувати співробіт-никам умови для творчої і перспективної роботи, сприяти їх профе-сійному зростанню. Наша діяльність спрямована на підвищення рівня життя українців і сприяння економічному зростанню та процвітанню країни. Ми не просто віримо в майбутнє: ми впевнено йдемо вперед. У центрі уваги нашого бізнесу знаходяться люди, і це кредо стосу-ється не лише наших споживачів, а й нас самих. Повага до людей, по-міркований ризик, особиста відповідальність ефективність роботи в команді, особисті зусилля є внеском у наш загальний успіх».

 

Розділ 1. Стратегічне управління в діяльності організації

Стратегія фірми

 

Рис. 1.3. Місія, кредо та образ компанії

Життєвий цикл місії завжди обмежений у часі: на порядку денно-му постають нові й нові завдання. Вибрана місія перестає відповіда-ти вимогам компанії. Добре обґрунтована, правильно сформульована місія має реальну цінність для діяльності організації, тому що:

1)         формує погляди вищого керівництва щодо довгострокових планів фірми;

2)         знижує ризик недалекоглядного управління та прийняття не-обґрунтованих рішень;

3)         висловлює цілі організації та слугує стимулом до сумлінного виконання роботи працівниками;

4)         допомагає менеджерам середньої ланки сформулювати за-вдання, цілі та прагнення відділу, поєднувати основну політи-ку відділів із напрямом розвитку всієї компанії;

5)         полегшує підготовку організації до майбутнього.

Цілі організації. Відповідно до визначення менеджменту всі зу-силля організації мають бути спрямовані на досягнення цілей фірми.Той, хто хоче досягти мети, повинен її знати. Мистецтво вибору, формулювання правильної мети та процесу її реалізації, включаючи оцінку її досягнення, притаманне лише професійному керівникові. «Хто не знає, куди направляється, дуже дивується, коли потрапляє не туди», — зазначав Марк Твен.

Вироблені на основі місії цілі організації є критерієм для всього наступного процесу прийняття управлінських рішень. Якщо керівни-ки не знають основної цілі, то вони не матимуть основи для вибору найкращої альтернативи. Згідно з вибраною місією розробляються цілі організації. Формування цілей організації показано на рис. 1.4.

 

            Вибір місії організації           

            1         

            Формулювання цілей організації   

                                  

                                                          

Довгостро-кових                  Середньо-строкових                        Коротко-строкових

Рис. 1.4. Схема формування цілей організації

При формулюванні системи цілей слід пам’ятати, що вони повин-ні відповідати таким основним вимогам:

1)         бути конкретними, результати їх здійснення повинні вимірю-ватись. Наприклад: збільшити частку ринку по продукту А на 10%; зменшити витрати на собівартість перевезень на 5%;

2)         мати чітко визначений горизонт планування. Згідно з гори-зонтом планування розрізняють довгострокові, фактичні та оперативні цілі;

3)         бути досяжними. Встановлення цілей, які не забезпечуються ресурсом організації або здійснення яких не відповідає зов-нішнім умовам, може призвести до катастрофічних наслід-ків;

4)         цілі повинні бути побудовані на принципах взаємного допо-внення.

Розділ 1. Стратегічне управління в діяльності організації

А. А. Томпсон та А. Дж. Стрікленд вважають, що визначення ці-лей необхідно для встановлення певного результату, який менедже-ри вважають найбільш важливими для досягнення успіху організа-ції. На їх, думку найбільш важливими для досягнення успіху є цілі стратегічні та фінансові. Фінансові цілі — цілі, яких організація має досягти у фінансовій сфері. Стратегічні цілі необхідно фокусувати на конкуренції та створенні сильних конкурентних позицій у будь-якій сфері діяльності. Різновиди цих цілей та відповідні до них завдання наведено в табл. 1.3.

Таблиця 1.3

Різновиди цілей відповідно до певних завдань [9, с. 62]

 

Фінансові цілі            Стратегічні цілі

Швидше зростання доходів Збільшення частки ринку

Вищі дивіденди         Підвищення якості продукції

Швидше зростання грошових над-ходжень          Вище та надійніше положення фірми в галузі

Ширші межі отримання прибутку   Покращення обслуговування клієнтів

Збільшення прибутку на вкладений капітал          Розширення та покращення номен-клатури продукції

Підвищення надійності облігацій та ставок за кредитами           Зниження витрат виробництва порів-няно з основними конкурентами

Збільшення притоку грошових за-собів     Збільшення можливостей зростання

Підвищення ціни акцій        Підвищення репутації компанії серед клієнтів

Визнання стійкого фінансового по-ложення фірми         Повне задоволення потреб клієнтів

Більш диверсифікована база для отримання прибутку    Підвищення конкурентоспроможнос-ті на міжнародних ринках

Стабільний дохід у періоди еконо-мічних спадів Визнання компанії лідером у галузі технологій та/або інновацій

При визначенні цілей постає проблема вибору серед них пріо-ритетних. Хоча фінансовим і стратегічним належить найвищий пріоритет (досягнення ключових результатів), труднощі виника-ють тоді, коли необхідно зробити вибір між діями, спрямованимина підвищення короткострокових фінансових показників і зусилля-ми щодо зміцнення положення фірми в довгостроковій перспективі. Розроб лення планів забезпечення досягнення цілей є функцією реа-лізації стратегії. У процесі стратегічного управління кожен керівник має поставити перед собою певну ціль. Це фактично зобов’язання ке-рівника щодо досягнення певних результатів за відповідний термін. Цілі можуть бути довгостроковими та короткостроковими. Довгострокові цілі необхідні для:

>          планування виробничих показників на 5 та більше років;

>          розробки управлінських рішень, спрямованих на перспективу. Короткострокові цілі — спрямовують напрями діяльності організації на отримання певних результатів найближчим часом.

Для реалізації цілей підприємства використовуються різні ме-тоди та принципи організації. Отже, можна сказати, що безліч цілей підприємства визначає безліч напрямів їхньої реалізації (табл. 1.4).

Таблиця 1.4

Основні цілі організації виробництва та напрями їхньої реалізації

 

Завдання

функціонування

підприємства Основні цілі

організації

виробництва Напрями реалізації

цілей організації

виробництва

Виготовлення і ре-алізація продукції          Задоволення попиту спо-живачів, поставка про дукції згідно із замовленням і до-говорами. Ви конання пла-нів вироб ництва за номен-клатурою, асортимен том і якістю продукції в необхід-ні терміни        Організація маркетинго-вих досліджень; здійснення оперативного планування; забезпечення виробничих про есів; матеріальне і тех-нічне оснащення ви роб-ництва; організація збуту і реалізації продукції

Забезпечення кон-курентоспромож-ності продукції        Розроблення готових ви-дів продукції і удоскона-лювання виробів, що ви-пускаються, відповідно до вимог ринку. Забезпечен-ня стабільності випуску продукції високої якості, скорочення браку і рекла-мацій           Організація маркетинго-вих досліджень; освоєння і виробництво нових видів продукції; забезпечення якості продукції і техніч-ного контролю

Розділ 1. Стратегічне управління в діяльності організації

Продовження табл. 1.4

 

Ефективне вико-ристання вироб-ничих ресурсів            Підвищення продуктив-ності і якості праці робіт-ників. Поліпшення ви -ко ристання основних фун-дацій і виробничих потуж-ностей. Скорочення трива-лості виробничого циклу. Раціоналізація ресурсних потоків   Мотивація праці робітни-ків; забезпечен ня безпе-рервного функ ціонування устаткування і руху пред-метів праці у виробництві. Організація інформацій-них потоків

Науково-техніч-ний і організа-ційний розвиток виробництва  Удосконалення ви роб-ничо-технічної бази під-приємства і підвищення рівня організації вироб-ництва            Реалізація робіт щодо складання і виконання планів технічного розви-тку і вдосконалення орга-нізації виробництва

Удосконалення економічних від-носин на підпри-ємстві          Забезпечення взаємодії елементів економічної сис-теми підприємства        Взаємозв’язане функціо-нування структурних під-розділів підприємства

Створення соці-ально-орієнто-ваного виробниц-тва     Підвищення якості умов праці і активізація інно-ваційної активності пер-соналу      Мотивація персоналу. Участь працівників у вирі-шенні завдань організації і управління виробництвом

Стратегії. Поняття «стратегія» увійшло до управлінських термі-нів у 50-их роках, коли проблема своєчасної реакції на раптові зміни в зов нішньому середовищі набули важливого значення. Спочатку слово «стратегія» застосовувалось виключно у військовій практиці та визначалось як «наука та мистецтво розгорнення військ до бою». В ті часи багато керівників компаніями та вчених ставили під сумнів корисність нового поняття: на їхніх очах протягом півсторіччя аме-риканська промисловість чудово розвивалася в умовах відсутності будь-яких «стратегій».

Наведемо основні підходи до визначення поняття «стратегія»: 1) стратегія — цілеспрямовані рішення, які визначають і розкри-вають цілі компанії; приводять до розроблення принципових планів і політик організації, які спрямовані на досягнення цілей; визначаютьрамки ділової активності компанії і тип людської та економічної орга-нізації; визначають природу економічного та неекономічного вкладу, який компанія намагається зробити задля своїх власників, працівни-ків, клієнтів і громадськості (К. Андрюс);

2)         5Р — plan (план) — свідомо вибрана послідовність дій; ploy (хи-трість) — «маневр» з метою обійти конкурента; position (позиція) — місцезнаходження в середовищі; perspective (світогляд) — особистий спосіб світосприйняття; preference (перевага) — створення конку-рентної переваги (Мінцберг);

3)         стратегія — це спосіб поведінки або план, який інтегрує осно-вні цілі організації, норми та дії в єдине ціле, допомагає спрямову-вати та розміщувати ресурси унікальним чином, який заснований на відносних внутрішніх перевагах і недоліках організації, очіку-ваних змінах в оточенні та пов’язаних з ними діями конкурентів (Дж. Б. Куін);

4)         стратегія — план управління фірмою, спрямований на закріп-лення її позиції, задоволення потреб та досягнення визначених ці-лей;

5)         стратегія — дії та підходи управлінського персоналу щодо до-сягнення встановлених показників діяльності;

6)         стратегія — комбінація запланованих дій і швидких рішень сто-совно адаптації до нових досягнень та нової диспозиції на полі кон-курентної боротьби;

7)         стратегія — встановлення основних довгострокових цілей і на-мірів організації, а також напряму дій і ресурсів, які необхідні для до-сягнення цілей (А. Чандлер);

8)         стратегія — набір правил для прийняття рішень, якими органі-зація керується в своїй діяльності (Г. Ансофф);

9)         стратегія — узагальнена модель дій, які необхідні для досяг-нення встановлених цілей шляхом координації та розподілу ресурсів компанії (Б. Карлоф);

10)       стратегія — комплексний план, сформований для здійснення

місії організації та досягнення її цілей (А. Мескон).

Стратегія — це довгостроковий якісно визначений напрям роз-витку організації, спрямований на закріплення її позицій, задоволен-ня потреб споживачів та досягнення поставлених цілей. Стратегію вирізняють довгостроковість та впровадження інновацій. Основне

Розділ 1. Стратегічне управління в діяльності організації

завдання, яке вирішує стратегія діяльності фірми — забезпечення впровадження інновацій та змін в організації шляхом розподілу ре-сурсів, адаптації до зовнішнього середовища, внутрішньої координа-ції та передбачення майбутніх змін у діяльності (табл. 1.5).

Таблиця 1.5

Головні ознаки стратегії [8, с. 82]

 

Ознаки успішної стратегії     Ознаками стратегії не являються

Унікальна пропозиція порівняно з конкурентами            Удосконалення методів організації виробництва

Спеціально розроблений ланцюг створення додаткової вартості         Постановка мети та формування об-разу компанії

Чіткі компроміси у виробництві про-дукції           Виконання завдань компанії

Синергія         Навчання

Цілісність та гнучкість реалізації стратегії   Швидкість зростання, гнучкість, ін-новації, реструктуризація, альянси, аутсорсинг

Стратегія організації постійно розвивається. Не завжди вдаєть-ся продумати заздалегідь усе до дрібниць і потім тривалий час жити без змін. Завжди знаходиться щось нове, на що треба реагувати, і в результаті цього відкриваються нові стратегічні ніші. Тому вдоско-налюється стратегія безкінечно. Стратегія компанії завжди повинна поєднувати в собі заплановану та продуману лінію поведінки, а також можливість реагувати на все заплановане нове.

Чого не дає стратегія:

>          негайного результату;

>          100% передбачення майбутнього, котре забезпечувало б у поточ ному періоді прийняття «винятково правильних рі-шень»;

>          продажу товарів у запланованих обсягах;

>          забезпечення необхідними кількісними та якісними харак-тери стиками ресурсів за низькими цінами тими постачаль-никами, що були заздалегідь визначені;

>          100% виконання вcix стратегічних інструкцій;

>          визначення стандартного переліку дій та етапів розробки стра-тегії для всіх без винятку суб’єктів господарської діяльності;>   обов’язкового виживання організації в довгостроковій перспек тиві (відсутність стратегії зменшує імовірність виживання організації взагалі) [10, с. 119].

Фактори, що найсуттєвіше впливають на зміст стратегії:

>          потреби клієнтів;

>          наявність можливості та період впровадження необхідних но-вовведень різних типів;

>          наявність необхідних ресурсів;

>          можливості використання власних і залучених капіталовкла-день;

>          рівень діючої технології та можливості її модифікації;

>          тип і масштаб використання сучасних інформаційних техно-логій;

>          кадровий потенціал тощо.

Ознаки недостатньо обґрунтованої стратегії:

>          орієнтація на «вузьке коло питань», що не охоплюють усієї системи стосунків підприємства та особливостей його діяль-ності;

>          передбачення однобічного розвитку без резервних стратегій і запасних варіантів;

>          ототожнення стратегії й тактики діяльності;

>          недостатнє врахування зовнішніх і внутрішніх факторів, вико-ристання необґрунтованих гіпотез і недостовірної інформації;

>          відсутність навичок стратегічної діяльності та невміння керу-вати опором.

Практика процвітаючих підприємств доводить, що розроблення стратегій, як правило, завершується формуванням обґрунтованих стратегічних планів, що мають складну внутрішню структуру, тобто на підприємстві завжди відбувається процес планування, однак сту-пінь його розвиненості визначається особливостями організації.

Плани. Планування — необхідна передумова успішної реаліза-ції будь-якого ділового починання організації. Як загальна функція управління планування є процесом підготовки на перспективу рішень про те, що, ким, як, і коли повинно бути зроблено. Планування є інстру-ментом, який допомагає в процесі прийняття управлінських рішень. Його мета полягає в забезпеченні нововведень та змін у достатньому обсязі, щоб адекватно реагувати на динамічне зовнішнє середовище.

Розділ 1. Стратегічне управління в діяльності організації

Головними завданнями при виборі напряму розвитку компа-нії є розробка стратегічного бачення й місії компанії, установлення цілей і вибір стратегії. Вони визначають, у якому напрямі рухаєть-ся організація, її коротко- та довгострокові цілі, а також кроки й дії для досягнення намічених результатів. Усе це разом становить стра-тегічний план. У деяких компаніях, особливо великих корпораціях, стратегічний план на майбутній рік, готується й поширюється серед менеджерів і персоналу (хоча деякі положення можуть бути опущені або подані в загальному вигляді, щоб не розкривати деяких кроків до того як вони будуть зроблені). В інших компаніях стратегічний план не поширюється серед персоналу й існує у вигляді узгоджених думок і зобов’язань менеджерів з питань, куди рухатися та з чого починати. Організаційні цілі — частина стратегічного плану, що найчастіше до-кладно розшифровується й доводиться до робітників і менеджерів.

Проте річні стратегічні плани рідко містять у собі всі стратегічні події, які матимуть місце в найближчий рік. Непередбачені події, не-сподівані можливості або загрози, а також нові пропозиції змушують менеджерів змінювати заплановані дії, приймати позапланові заходи. Не можна відкладати зміни стратегії доти, поки не прийде час працю-вати над стратегічним планом. Стратегічні плани, прийняті із запіз-ненням і вчасно не скориговані, не мають ніякого сенсу. Менеджери, що обмежують прийняття стратегічних рішень регулярним циклом планування (коли неможливо уникнути підготування плану), мають неправильне уявлення про їхній обов’язок щодо прийняття управлін-ських рішень.

Планування в сучасних умовах господарювання — це процес, де збігаються інтелектуальні, інтуїтивні та раціоналістичні прийоми, які дають змогу поєднати формальний та неформальний аспекти управ-ління, щоб забез печити впорядкованість заходів щодо реалізації стра-тегій для досяг нення поставлених цілей. Згідно з функціональним підходом до управління, планування потрібно визначити змістовно та організаційно, залежно від умов функціонування організації та по-глядів керівників на місце, роль і значення для розвитку організації.

Розроблення планів як специфічний вид діяльності — це послідов-ний ітераційний процес, що складається з кількох взаємопов’язаних етапів:

> установлення цілей;>       визначення стратегій та заходів щодо їхньої реалізації;

>          передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її в планах, проектах i програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій;

>          організація виконання планових завдань;

>          облік, контроль та аналіз їхнього виконання [10, с. 251].

Процес стратегічного планування посідає центральне місце в системі стратегічного управління. Більшість західних i східних фірм ви-користовують стратегічне планування для того, щоб зміцнити себе, вийти з безнадійних ситуацій, які сформувалися зовні та всередині організації.

Період (часові характеристики) стратегічного планування зале-жить від специфіки організації, галузевої належності, piвня неви-значеності та динамічності середовища. Так, на організаціях різних галузей заміна технологічних процесів та оновлення продукції здій-снюються через різні проміжки часу; їх враховують, визначаючи пе-ріоди, на які розробляються стратегічні плани.

Збільшення «часового горизонту» не підвищує ефективності пла-нів. Одним iз факторів (особливо для малих підприємств) підвищення якості планів є збільшення частоти планування (за рахунок коригу-вання), вдосконалення змісту, що впливає суттєвіше, ніж подовжений період. Необхідність визначення періоду стратегічного планування, коригування або перегляду стратегій залежить від конкретних умов. Вони визначають також ступінь деталізації стратегічних планів.

Реалізація стратегій. Реалізація планів здійснюється завдяки виробленій політиці, процедурам та правилам, виконанню закріпле-них за кожним рівнем функцій. Політика (policy) — це загальні орієн-тири для дії та прийняття рішень, які забезпечують досягнення цілей. Процедури (procedure) — це розпорядження відносно того, які дії ма-ють бути зроблені в конкретній ситуації. Правила (rules) — це точне визначення того, що має бути зроблене в конкретній ситуації. Слід відзначити, що навіть найкращі стратегії, які бездарно реалізовані не принесуть очікуваних результатів, навіть можуть зашкодити органі-зації, і навпаки, посередні стратегії можуть принести велику користь організації завдяки їх талановитому втіленню.

Завдяки дослідженням закордонних та вітчизняних компаній виділено та класифіковано коло проблем при реалізації стратегії [4].

Розділ 1. Стратегічне управління в діяльності організації

Можна стверджувати, що реалізація корпоративної стратегії терпить невдачу внаслідок:

>          ігнорування на стадії розроблення можливих труднощів реалі-зації стратегії;

>          неконтрольованих зовнішніх впливів та зміни в середовищі організації;

>          незрозумілої постановки цілей, низької підготовленості, не-достатньої відповідальності та компетентності лінійних мене-джерів;

>          слабкої координації діяльності щодо реалізації намічених за-ходів;

>          відсутності узгодженості стратегічних та оперативних планів;

>          помилок при виборі відповідальних керівників;

>          нестачі кваліфікаційних навичок зі стратегічного управління співробітників;

>          неправильного розуміння з боку оперативного керівництва за-гальної стратегії підприємства, обмеженості кругозору управ-лінців короткотерміновими завданнями на рівні своєї компе-тенції (конфлікти цілей на оперативному рівні);

>          відсутності підтримки та/чи відкритої протидії зацікавлених осіб наміченим змінам (саботаж);

>          слабкої інформованості відносно кінцевих цілей і наслідків стратегії, недостатнього авторитету керівників, які залучають-ся до їх проведення;

>          низького рівня контролю над стратегічно важливими показ-никами для оцінювання успішності реалізації стратегії або не-адекватної узгодженості систем планування та контролю;

>          заниженої оцінки необхідних ресурсів, нераціонального їх ви-користання або суперечливого розподілу;

>          невідповідності організаційної структури та управлінського інструментарію вимогам нової стратегії;

>          несумісності національних культурних цінностей корпоратив-ним нормам організації.

Різноманітність усіх цих проблем пояснює, наскільки складний процес реалізації стратегії організації.

Стратегічний контроль — це процес забезпечення досягнення організацією своєї мети. Процес контролю складається з установленнястандартів, виміру фактично досягнутих успіхів і проведення корек-ції в тому разі, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від установлених стандартів. Керівники починають втілювати функцію контролю відтоді, як визначили мету, завдання та створили органі-зацію. Контроль є невід’ємним елементом сутності будь-якої органі-зації. Це спонукає Пітера Друкера заявити таке: «Контроль та визна-чення напряму — це синоніми».

Функція контролю — це характеристика керівництва, яка дає можливість виявити проблеми та скоригувати відповідно діяльність організації до того, як ці проблеми стануть кризою. Один із важли-вих аспектів контролю полягає в тому, щоб визначити, який саме напрям діяльності організації найефективніше сприяє досягненню її загальної мети. Контроль повинен бути всеохоплюючим. Кожний керівник незалежно від своєї посади здійснюватиме контроль, навіть якщо цього йому ніхто персонально не доручає. Контроль є основним елементом керівництва. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати повністю окремо від контролю. Саме завдяки контролю здійснюється вчасне коригування цілей організації та засобів їх досягнення.