8.2. Стратегія лідерства за витратами


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 

Загрузка...

Конкурентний підхід, який ґрунтується на низьких повних ви-тратах виробництва, найбільш доцільний тоді, коли на ринку багато покупців, чутливих до ціни. Основне завдання цієї стратегії поля-гає в створенні стійкої переваги за витратами над конкурентами, які пропонують низькі ціни, шляхом завойовування частки ринку за цінами конкурентів або отримання додаткового прибутку від про-дажу товарів за ринковими цінами. Перевага за витратами прино-сить прибуток доти, поки конкуренти не почнуть агресивних спроб знизити ціни та збільшити обсяг продаж. Успішно діючим компа-ніям — лідерам за витратами виключно легко вдається знаходити шлях зниження витрат у своєму бізнесі. Досягнення лідерства за витратами звичайно означає низькі витрати виробництва щодо кон-курентів, зафіксовані в діловій стратегії компанії. Однак, застосову-ючи цю стратегію, важливо не піддатися ризику створення занадто дешевого товару, що може викликати недовіру покупця. Для досяг-нення переваги за витратами загальні витрати виробництва фірми на всьому ланцюжку цінностей повинні бути менше сукупних ви-трат конкурентів.

На рис. 8.2 зображені основні фактори, що зумовлюють можли-вість досягнення переваг низьких витрат.

Конкурентні переваги низьких витрат особливо важливі у випад-ках, якщо:

>          на ринку переважає цінова конкуренція;

>          продукція має високий рівень стандартизації;

>          витрати покупців на перехід до споживання продукції конку-руючих фірм незначні.

Стратегія диференціації передбачає використання елементів уні-кальності у виробництві та збуті продуктів, які мають цінність для споживачів. Ця додаткова цінність, якої не мають продукти конкуру-ючих фірм, дозволяє фірмі-виробнику отримувати премію, яка являє собою різницю між ціною, що призначає виробник, та середньою ці-ною галузі [2]. Успіх конкурентної стратегії диференціації потребує відповідності між потребами в диференціації, які мають споживачі, та можливостями фірми забезпечити цю диференціацію.

Проектування продукту

Напрями досягнення переваг низьких витрат

Фактори

Зменшення питомих постійних витрат

Спеціалізація та розподіл праці

Освоєння виробничого процесу

Поступові покращення в координації та організації процесів

Скорочення ручної праці завдяки механізації та автоматизації

Більш ефективне використання сировини

Зменшення браку

Проектування, яке полегшує автоматизацію

Дизайн, що дозволяє зменшити витрати на сировину та матеріали

 

Скорочення

витрат на сировину та матеріали

Переваги дислокації (близькість до джерел недорогих ресурсів)

Володіння недорогими джерелами сировини

Ринкова влада на ринках сировинних ресурсів

Коопераційні угоди із постачальниками, що

полегшують координацію та мінімізацію

трансакційних витрат

 

Удосконалення

використання

виробничих

потужностей

Співвідношення постійних та змінних витрат

Скорочення витрат на введення та закриття виробничих потужностей

 

286

Рис. 8.2. Напрями і фактори досягнення конкурентних переваг низьких витрат [5, с. 103]

Розділ 8. Конкурентні стратегії

Стратегія диференціації створює сприятливі умови для взаємо-дії з усіма п’ятьма елементами проміжного середовища організації і, за умови ефективної реалізації, дозволяє отримувати вищі прибут-ки, ніж стратегія контролю над витратами [14, с. 54]. Значні переваги низьких витрат можуть виникати при знаходженні шляхів реструк-туризації, скороченні зайвих витрат і створенні основ для більш еко-номічної роботи. Основні шляхи, за якими компанії можуть досягти переваги за витратами, створюються на основі перегляду ланцюжків цінностей, а саме:

>          спрощення розроблення товару;

>          видалення надмірностей, пропозиція товару чи послуги без непотрібних прикрас, скорочення витрат, пов’язаних із мно-жинністю рис і характеристик;

>          реінжиніринг основних виробничих процесів з метою скоро-чення необхідних виробничих кроків і неефективних дій;

>          використання більш простої, менш капіталомісткої чи більш раціональної технології;

>          пошук шляхів для усунення використання дорогих матеріалів і комплектуючих виробів;

>          використання продаж кінцевому споживачу та маркетингових підходів, що скорочують часто невиправдані, великі витрати й прибутки оптових і роздрібних торговців (витрати й прибутки оптово-роздрібної ланки в ланцюжку цінностей часто склада-ють 50% від кінцевої ціни, що платить покупець);

>          перенесення виробничих потужностей ближче до споживача / постачальника, щоб зменшити витрати на постачання матеріа-лів і відвантаження продукції;

>          досягнення більшого економічного рівня вертикальної інте-грації «вперед та назад» порівняно з конкурентами;

>          впровадження в життя підходу «щось для кожного» та фоку-сування на обмеженому наборі товарів / послуг з метою задо-волення спеціальних, але важливих вимог покупця й усунення непотрібних дій і витрат, пов’язаних з великою кількістю мо-дифікацій товару.

Виробники з низькими витратами досягають переваг за рахунок постійної економії в усіх ланках ланцюжка цінностей. Усі шляхи ви-користовуються, і жодна сфера не залишається без уваги. Звичайновиробники з низькими витратами мають корпоративну культуру, орі-єнтовану на економію, що характеризується нетерпимістю до втрат, активним дотриманням бюджетних вимог, широкою участю персо-налу в контролюванні рівня витрат і відсутністю привілеїв у роботі виконавців. Хоча компанії, що працюють з низькими витратами, є чемпіонами з ощадливості, вони агресивні в пошуку засобів на інно-ваційні проекти, які обіцяють подальше зниження витрат.

Застосування стратегії виробництва за низькими витратами як захист від впливу п’яти конкурентних сил може бути дієвим у таких випадках:

1)         зустрічаючи виклик конкурентів, компанія з низькими витра-тами перебуває в кращій позиції для наступальної конкуренції за рахунок ціни, для захисту від цінової війни та використання нижчих цін для збільшення обсягу продажу чи відвоювання частки ринку в конкурента;

2)         компанія з низькими витратами частково зберігає рівень при-бутку, тому що «сильні» покупці рідко здатні знизити ціну до риси виживання найбільш ефективного за витратами про-давця;

3)         компанія з низькими витратами краще, ніж конкуренти, захи-щена від диктату постачальників, якщо основою її конкурент-ної переваги за витратами є внутрішня організація;

4)         з позицій потенційних учасників ринку, лідер за витратами може знизити ціну, щоб зробити важким для новачків завою-вання клієнтів. Цінова сила лідера є серйозним бар’єром для входження в галузь;

5)         у конкуренції проти товарів-субститутів лідер за витратами має кращі позиції, тому що використання низьких цін — доб-рий захист проти компаній, що намагаються впровадити на ринок аналогічні товари та послуги.

Низькі витрати дозволяють компанії не тільки встановлювати низькі ціни та створювати бар’єри для захисту своїх позицій.

Конкурентну стратегію лідерства за витратами доцільно засто-совувати в таких випадках:

1)         цінова конкуренція серед продавців особливо сильна;

2)         вироблений продукт стандартний, характеристики товару від-повідають вимогам усього кола споживачів, тому ціна, а не

Розділ 8. Конкурентні стратегії

особливості чи якість товару є домінуючим чинником, що ви-значає споживацькі переваги;

3)         існує кілька способів диференціації продукту, щоб залучити покупця (за умови, що розходження між товарними марками не мають значення для покупця), однак розходження в ціні для покупця істотні;

4)         витрати покупців на переключення з одного товару на інший досить низькі, що дає їм право вибрати товари з нижчою ці-ною;

5)         існує велика кількість покупців, які мають серйозну причину для зниження ціни.

Недоліки використання стратегії низьких витрат. Технологіч-ний прорив конкурентів відкриває їм шлях до зниження витрат, що може звести до нуля всі попередні інвестиції, завойовану перевагу лідера за витратами. Конкуруючі фірми можуть знайти прості та / чи недорогі методи копіювання навичок лідера, що зробить життя за-войованої переваги дуже коротким. Компанія, яка ретельно працює над зниженням витрат, цілком зосереджується на цьому напрямі й не бачить інших важливих моментів, з якими треба працювати: завою-вання інтересів покупців за рахунок пропозиції додаткових товарів і послуг, впровадження нових чи аналогічних товарів, що дозволяє по-купцеві по-іншому використовувати товар, чи навіть зниження чут-ливості покупця до ціни. Орієнтація тільки на низькі витрати містить у собі небезпеку того, що покупець може змінити свої переваги та за-бажати товар поліпшеної якості, з новими характеристиками, швид-ше обслуговування тощо.