7.5. Вибір стратегії фірми


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 

Загрузка...

В економічній літературі виділяється декілька підходів, розро-блених вітчизняними та зарубіжними економістами щодо обґрунто-вування стратегічного вибору підприємства (рис. 7.6).

До основних чинників, які впливають на вибір стратегії, належать:

>          цілі організації;

>          пріоритети керівництва;

>          розмір організації;

>          конкурентні переваги організації;

>          фінансові ресурси організації та зобов’язання фірми;

>          стадія життєвого циклу підприємства та особливості продукції;

>          привабливість ринку, стан ринку та позиція організації на ньому;

>          стратегії конкурентів;

>          стратегічний потенціал організації;

>          витрати на виробництво та збут продукції;

>          кваліфікація працівників;

>          ступінь залежності від зовнішнього середовища;

>          фактор часу тощо.

1. Аналіз впливу основних факторів зовнішнього середовища на функціонування підприємства

т

2. Аналіз поточного становища підприємства, стратегічних цілей,

завданьч і перспективних напрямків діяльності, рівня конкурентоспроможності

—л      t          

3. Аналіз потенційних можливостей підприємства та його ресурсної бази

—t       і          

4. Визначення специфічного впливу зовнішніх і внутрішніх факторів на стратегічний вибір підприємства

 

II

5. Моделювання й оцінкаювання впливів зовнішніх факторів на

функ-ціонування підприємства та реалізацію стратегічних

II

напрямків

 

6. Визначення й аналіз основних стратегічних альтернатив

X

            1         

7. Обґрунтування стратегічного вибору підприємства на основі

підставі

і           ійі        іл        

 

8. Розробка Розроблення стратегії розвитку підприємства

9. Розроблення Розробка конкретних етапів стратегічних планів з урахуванням можливої зміни умов функціонування підприємства

1

1

10. Розроблення Розробка управлінських впливів і комплексу заходів щодо

ІГ

11. Оцінкаювання ефективності розроблених заходів і результатів реалізації стратегічних планів розвитку підприємства

І

12. Оцінювання Оцінка прогнозованих результатів від реалізації і організа-ційне забезпечення стратегічного вибору підприємства

264

Рис. 7.6. Алгоритм здійснення стратегічного вибору підприємства

Розділ 7. Cтратегії організації

Врахувати всі названі чинники при виборі стратегії практично неможливо. Найбільший вплив при виборі стратегії мають цілі та фі-нансові ресурси організації, пріоритети та інтереси керівництва, до-свід реалізації попередніх стратегій, ризик, чинник часу.

До чинників, які найбільше впливають на вибір стратегії (табл. 7.3), слід віднести цілі організації, пріоритети та інтереси вищого ке-рівництва. Цілі фірми додають унікальності й оригінальності вибору стратегії стосовно кожної конкретної фірми. В цілях відображено те, до чого прагне фірма.

Таблиця 7.3

Ціннісні орієнтації керівників [1, с. 202]

 

Орієнтації       Категорії цінностей  Типи пріоритетних цілей організації

Теоретичні     Знання, раціональне мис-лення, досвід    Довгострокові дослідження та розробки

Економічні     Практичність, корисність     Зростання, прибутковість, ре-зультативність

Політичні       Влада, визнання       Загальний обсяг капіталу та продажу, чисельність праців-ників

Соціальні       Добрі відносини між людь-ми, відсутність конфліктів     Соціальна відповідальність, сприятлива атмосфера в орга-нізації

Естетичні       Художня гармонія, форми та симетрія       Дизайн виробу, якість, прива-бливість

Релігійні         Моральні норми       Етика

Якщо, наприклад, цілі не допускають інтенсивного зростання фір-ми, то й не можуть бути обрані відповідні стратегії зростання, навіть якщо для цього є всі передумови на ринку, в галузі й потенціалі фірми.

Не менш важливим чинником слід вважати розмір організації. Розмір організації оцінюється в більшості країн за кількістю працю-ючих залежно від галузі (осіб):

>          дуже малі організації — до 20;

>          малі організації — 20-99;

>          середні організації — 100-499;

>          великі організації — 500 і більше.В Україні всі підприємства залежно від кількості працюючих роз-поділені на три категорії (осіб):

>          малі (1-50);

>          середні (50-250);

>          великі (понад 250).

Вибір стратегій організацій великого бізнесу здійснюється керів-ництвом на підставі аналізу ключових факторів, що характеризують стан фірми, з урахуванням результатів аналізу портфеля бізнесів, а також ха-рактеру й сутності реалізованих стратегій. Стан та позиція фірми в галу-зі найчастіше можуть відігравати вирішальну роль при виборі стратегії зростання фірми. Провідні, сильні фірми повинні прагнути максималь-но використати можливості і зміцнити це положення. Лідируючі фірми залежно від стану галузі повинні вибирати різні стратегії зростання. Так, якщо галузь занепадає, то варто робити ставку на стратегії диверсифіко-ваності, а якщо галузь бурхливо розвивається, то слід обрати стратегію концентрованого зростання або ж стратегію інтегрованого зростання.

КОНКУРЕНТНА ПОЗИЦІЯ

СЛАБКА        СИЛЬНА

 

Стратегічні можливості

Перегляд стратегії концентрації. Купівля іншої фірми в тій самій галузі (для підсилення конку-рентних переваг). Вертикальна інтеграція. Диверсифікація. Злиття або продаж сильнішій фірмі. Закриття (остання можливість)   Стратегічні можливості

Продовження концентрації в одній сфері.

Міжнародна експансія (якщо є можли-вість ринку).

Вертикальна інтеграція (для посилен-ня конкурентних позицій). Диверсифікація в суміжні галузі (для переносу досвіду та знань з базової га-лузі)

Стратегічні можливості

Перегляд стратегії концентрації.

Злиття з конкуруючою фірмою.

Вертикальна інтеграція.

Диверсифікація.

«Зняття вершків» та вихід з

ринку.

Ліквідація (якщо інші заходи не

допомогли)    Стратегічні можливості

Міжнародна експансія (якщо є мож-ливість ринку).

Диверсифікація в суміжні галузі. Диверсифікація в нові галузі. Спільні підприємства в нових галузях. Вертикальна інтеграція. Продовження стратегії концентрації зростання за рахунок відвоювання частки ринку в слабких конкурентів

Рис. 7.7. Можливі корпоративні стратегії, які відповідають положенню на ринку недиверсифікованої компанії

Розділ 7. Cтратегії організації

Слабкі фірми мають вчиняти по-іншому. Вони повинні вибирати ті стратегії, які можуть збільшити їхню силу. Якщо ж таких стратегій немає, то вони повинні залишити галузь. Наприклад, якщо спроби посилити позицію у швидко зростаючій галузі за допомогою страте-гій концентрованого зростання не приведуть до бажаного результату, то фірма повинна реалізувати одну зі стратегій скорочення.

А. А. Томпсон і Дж. Стрікленд [2] запропонували матрицю вибо-ру стратегії залежно від динаміки зростання ринку на продукцію (ек-вівалент зростання галузі) та конкурентної позиції фірми (рис. 7.7).

Для вибору стратегії середнього підприємства визначають темпи зростання організації та темпи розширення ніші (рис. 7.8).

 

Стратегія виходу з ніші

Стратегія збереження

Стратегія лідерства в ніші

Стратегія пошуку «загарбника»

Помірні           Швидкі

Темпи розширення ніші

Рис. 7.8. Стратегії середнього бізнесу [1, с. 204]

Стратегію виходу з ніші доцільно застосовувати в тому випадку, коли темпи зростання організації високі, а темпи розширення ніші помірні, що передбачає перехід організації до категорії великих під-приємств з досить широкою номенклатурою продукції.

Стратегію збереження застосовують організації в тому випадку, якщо їхній розмір практично незмінний, номенклатура продукції за-мінюється досить повільно. При дотриманні цієї стратегії є вірогід-ність втратити ринки збуту.Стратегія лідерства в ніші застосовується в тих випадках, коли організація має достатні фінансові ресурси для швидкого зростання або стратегічна зона господарювання обрана настільки вдало, що зав-дяки прибуткам організація швидко зростає.

Стратегія пошуку «загарбника» спрямована на пошук великої організації, яка б здійснювала фінансову підтримку, що дозволить се-редній організації залишитись на даному сегменті ринку.

Для організацій малого бізнесу при визначенні стратегії можна застосовувати матрицю «товар — форма існування організації», яка представлена на рис. 7.9 [1].

 

Стратегія копіювання           Стратегія оптимального розміру

Стратегія використання

переваг великої

організації      Стратегія участі

у виробництві продукту

великої організації

Подібний до продукту          Оригінальний

великої організації

Продукт малої організації

Рис. 7.9. Стратегії малого бізнесу

Стратегія копіювання використовується в тому випадку, якщо організація належить до малого бізнесу та випускає продукт, який є копією марочного продукту. В такому випадку марочний продукт відомої марки (бренду) має вищу ціну й кращу якість. На малому підприємстві ціна значно нижча, ніж оригінального продукту, через відсутність витрат на науко во-дослідні роботи, рекламу, просування товару на ринок тощо.

Стратегію оптимального розміру впроваджують малі організації в тому випадку, коли найдоцільніше виробництво продукції малими

Розділ 7. Cтратегії організації

партіями. Об’єднання малих виробників може зумовити втрату опе-ративності, гнучкості, економічну неефективність.

Стратегія участі у виробництві продукту великої організації пе-редбачає кооперацію з великим підприємством. Щоб запобігти зале-жності від великої фірми, бажано, щоб мала організація співпрацюва-ла з кількома великими партнерами, частка кожного не перевищувала б 20% у загальному обсязі продажу.

Франчайзинг може бути прикладом стратегії використання пе-реваг великої організації. Франчайзинг є однією з найпоширеніших форм господарського співробітництва великого та малого бізнесів у сфері збуту. Сутність цієї інтеграції полягає в тому, що головна (час-тіше — велика) компанія заключає договір з малою фірмою про надан-ня їй виключного права реалізації або виробництва його продукції чи послуг під торговою маркою великої компанії. Досить часто, згідно з договором, велика компанія надає послуги та короткострокові креди-ти на пільгових умовах, передає в оренду необхідне устаткування. У свою чергу, мала організація гарантує підтримку ділових контактів винятково з цим партнером і перераховуватиме йому певну частину від суми доходу.

Стратегії малих організацій спрямовані на мінімізацію конку-рентної боротьби з великими організаціями та на максимальне вико-ристання переваг малого бізнесу.

Фінансові ресурси фірми також впливають на вибір стратегії. Будь-які зміни в поведінці фірми, такі як вихід на нові ринки, розроб-лення нового продукту, перехід у нову галузь, потребують великих фінансових витрат. Тому фірми, що мають великі фінансові ресур-си або ж легкий доступ до них, при виборі стратегії поведінки пере-бувають у набагато кращому положенні та мають для вибору більше варіантів стратегії, ніж фірми із сильно обмеженими фінансовими можливостями.

Зобов’язання фірми створюють деяку інерційність у розвитку. Не-можливо цілком відмовитися від попередніх зобов’язань у зв’язку з пе-реходом до нових стратегій. Тому при виборі нових стратегій необхідно враховувати зобов’язання минулих років, що будуть стримувати або ж коригувати можливості реалізації нових стратегій. Для того щоб уник-нути дуже негативного впливу старих зобов’язань, слід враховувати та закладати їхнє виконання в процес здійснення нових стратегій.Більш сучасним підходом, що враховує причини виникнення ситуацій, з якими стикається підприємство в процесі здійснення стратегічного вибору, є підхід, заснований на моделі життєвого цик лу, яка застосовується для продукції і системи управління підпри ємством. Модель життєвого циклу продукту дозволяє графічно відобразити фази підйому й спаду в процесі розроблення та подальшої реалізації продукту. Відповідно до певної фази життєвого циклу продукту коригуються і конкретні етапи стратегії розвитку підприємства. На рис. 7.10 представлені основні фази життєвого циклу продукту і відповідні їм стратегії розвитку підприємства.

При формуванні та виборі зовнішньоекономічних стратегій на за-садах базових стратегій розвитку необхідно використовувати систему показників, яка відбиває всі рівні зовнішнього середовища, стратегіч-ний потенціал підприємства. Базовими зовнішньоекономічними стра-тегіями розвитку підприємства є зростання, стабілізація, перехідні, ліквідація, аутсорсинг, що враховують особливості міжнародної ді-яльності: адаптацію, стандартизацію, інтеграцію. Запропоновано тех нологію формування зовнішньоекономічних стратегій розвитку під приємства, що ґрунтується на оцінюванні потенціалу зовнішнього середовища та стратегічного потенціалу підприємства з урахуванням рівня ієрархії стратегій. Такий підхід дозволяє урахувати вплив гло-бальних і макроекономічних факторів на визначення альтернативних стратегій діяльності підприємства.

Щоб отримати якісні оцінки потенціалу зовнішнього середови-ща та стратегічного потенціалу на основі методології SWOT-аналізу, пропонується шкала вимірювання рівня: В — високий; С — середній; Н — низький.

Оцінюючи кожний стратегічний напрям розвитку та порівняння результатів дасть змогу визначити ефективний тип стратегії розви-тку з урахуванням стану та тенденцій розвитку стратегічного потен-ціалу підприємства (рис. 7.11).

Розроблення та реалізація стратегій на основі використання до-сягнутого стратегічного потенціалу підприємства є пасивним типом стратегій, що свідчить про низьку ділову активність господарюючого суб’єкту. При розробленні цього типу стратегій використовується прин-цип достатності завантаження виробничих потужностей. Однак поді-бна стратегія не забезпечує підприємству перспективного розвитку,

270

 

иЬсяг '' прибутку                             

                                               Час

                       

           

           

 

Попередня фаза         Фаза введення продукту на ринок Фаза зростання реалізації продукту            Фаза стабілізації продажу продукту         Фаза зменшення реалізації продукту

Стратегія відновлення         Стратегія проникнення        Стратегія настання   Стратегія захисту      Стратегія виходу

СТРАТЕПЧНИЙ ВИБІР ШДПРИЄМСТВА

-          маркетингові дослідження та розроблення

нових товарів і послуг;

-          прогнозування основних тенденцій і продаж;

-          управління виробництвом;

-          підбір і навчання персоналу            -          налагодження відносин з постачальниками;

-          розроблення плану

фінансування на період

уведення продукту на

ринок;

-          збільшення виробництва й інтенсифікації

маркетингових операцій      -          розроблення і

впровадження

нововведень з метою

модифікації про-дукту;

-          пошук резервів збільшення виробництва;

-          вивчення конкурентів;

-          розроблення адекватної маркетингової політики -          скорочення собівартості виробництва одиниці продукції і розроблення маркетингових

заходів, спрямованих на

збільшення прибутку;

-          модернізація й удосконалювання продукту;

-          забезпечення післяпродажного сервісу     -          скорочення виробництва і маркетингової

активності;

-          проведення інвентаризації запасів продукції;

-          перегляд трудових

відносин з персоналом;

-          скорочення збутових

витрат;

-          розроблення плану

переміщення виробництва продукту

Рис. 7.10. Взаємозв'язок фаз життєвого циклу продукту та стратегії розвитку підприємства

Таблиця 7. Класифікація зовнішньоекономічних стратегій розвитку підприємства

 

Рівень ієрархії стратегії         Потенціал зовнішнього середовища           Стратегічний

потенціал підприємства      Базова стратегія (варіант реалізації)            Характ еристи ка

Корпоративна           Н         В         Диверсифіковане зростання (продукт)      Низька спеціалізаціявиробництва, орієнтованого на експорт. Наявність сезонного, зростаючого попиту на експортну продукцію

Ділова Н         в         

           

 

Функціональна          н          в          Радикальний реінжиніринг або реструктуризація            Необхідність переходу на міжнародні стандарти управління та обліку

Корпоративна           с          в          Концентроване зростання (продукт/ринок)         Наявність міжнародного бренду, можливість розвитку сегментів ринку та потреб користувачів

Ділова с          в          Інтегроване зростання (організація)           Можливість розвитку підприємства як міжнародного холдингу, ТНК. Можливість контролю підприємств суміжних і добувних галузей для зниження транзакційних витрат. Наявність варіанту злиття з могутнішою корпорацією

Функціональна          с          в         

           

 

Корпоративна           в          в          Екстенсивне зростання        Наявність резерву для зниження витрат і ціни на експортну продукцію, високі споживчі властивості, можливість забезпечення відповідності міжнародним стандартам якості

Ділова в          в         

           

 

Функціональна          в          в         

           

 

Корпоративна           в          с          Інтенсивне зростання          Наявність попиту на продукцію на міжнародних ринках, низький рівень конкуренції

Ділова в          с         

           

 

Функціональна          в          с         

           

 

Корпоративна           в          н          Створення віртуальних підприємств на базі основного виробництва            Наявність комунікаційних зв'язків і автоматизованих систем управлініія між елементами міжнародної віртуальної організації в режимі реального часу

Корпоративна           с          н         

           

 

Ділова в          н          Продаж частини бізнесу іншим компаніям або передача своім шдрозділам (ф іліям)            Рентабельність «перенесення» виробництва в країни-споживачі або країни, де матеріальні та трудові витрати нижчі, ніж в Україні, при наявності відповідної інституційної структури

Ділова с          н         

           

 

Функціональна          в          н         

           

 

Функціональна          с          н         

           

 

Корпоративна           с          с          Перманентна стійка стабілізація     Висока конкуренція наіснуючих сегментах ринку, можливість «прориву» або появи (створення) нових ринків

Ділова с          с         

           

 

Функціональна          с          с         

           

 

Корпоративна           н          с          Підтримка рівноваги            Можливість реалізації продукції на внутрішньому та зовнішньому ринках. Зміна обсягів експорту істотно не впливає на фінансову стабільність підприємства

Ділова н          с          Поступовий (еволюційний) реінжиніринг або реструктуризація           Наявність високої конкуренції на міжнародному ринку та високих вимог до організації бізнесу при близькому технологічному рівні виробництва країн імпортерів та експортерів

Функціональна          н          с         

           

 

Корпоративна           н          н          Вихід з ринку та ліквідація збиткових виробництв          Низька рентабельність експортного виробництва. Наявність негативного впливу політичних і міжнародних факторів, відсутність державної підтримки

Ділова н          н         

           

 

Функціональна          н          н         

           

 

Розділ 7. Cтратегії організації

оскільки для підвищення конкурентного статусу суб’єкта на ринку та зростання рівня його конкурентоспроможності найважливішим по-казником є, з якою швидкістю підприємство здатне створювати необ-хідні активи та розвивати їх.

 

Стратегія, яка формується з урахуванням

досягнутого рівня його

стратегічного потенціалу

 

Стратегія управ-ління в умовах

обмеженості

ресурсів

Стратегія, яка формується з урахуванням

стабільного рівня його

стратегічного потенціалу

Стратегія нарощення потенціалу

Максимізація прибутку

Розширення частки ринку

Розробка нових —| видів продукції

 

Стратегія, яка формується з урахуванням

перспективного рівня

його стратегічного

потенціалу

           

            Освоєння нових ринків

           

            Зростання

масштабів

виробництва

           

            Розробка

та впровадження

інновацій

           

            Реалізація

інвестиційних

проектів

           

            Нарощення по-тенціалу для реалі-зації довгостроко-вих цілей розвитку

Рис. 7.11. Види стратегій розвитку підприємства з урахуванням рівня стратегічного потенціалуПерехід до стратегій, орієнтованих на стабільний стратегічний потенціал підприємства, пояснює готовність та наявність потенціаль-них можливостей до реалізації довгострокових цілей і стратегічних напрямів розвитку. Структура потенціалу підприємства моделюєть-ся відповідно до конкретного стратегічного напряму з одночасною реалізацією стратегії нарощення стратегічного потенціалу.

Стратегії, засновані на перспективному стратегічному потенціалі, є новими методологічними підходами до її розроблення, поєднують аналітичні методи та підходи до використання процесів та інстру-ментів, що забезпечують креативність, динамізм і зростання ділової активності підприємства.

Кваліфікація працівників є сильним обмежувальним фактором при виборі стратегії розвитку. Поглиблення й розширення кваліфі-каційного потенціалу працівників є однією з найважливіших умов, які забезпечують можливість переходу до нових виробництв або ж до якісного технологічного відновлення існуючого виробництва. Не во-лодіючи досить повною інформацією про кваліфікаційний потенціал, керівництво не може зробити правильного вибору стратегії фірми.

Ступінь залежності від зовнішнього середовища впливає на вибір стратегії фірми. Бувають такі ситуації, що фірма настільки залежить від постачальників чи покупців її продукції, що вона не вільна виби-рати стратегії, виходячи з можливостей повного використання свого потенціалу. Зовнішня залежність може відігравати набагато більшу роль у виборі стратегії фірми, ніж усі інші фактори. Сильна зовнішня залежність може бути зумовлена правовим регулюванням поведінки фірми, а також соціальними обмеженнями, умовами взаємодії з при-родним середовищем тощо.

Фактор часу повинен обов’язково братися до уваги в усіх ви-падках вибору стратегії. Це пов’язано з тим, що можливості, загрози, плановані зміни для фірми завжди мають визначені тимчасові межі. При цьому важливо враховувати календарний час, тривалість етапів здійснення конкретних дій з реалізації стратегії. Дуже часто успіху в здійсненні стратегії і конкурентній боротьбі домагається фірма, яка краще навчилася враховувати час і відповідно краще вміє керувати процесами в часі.

Розділ 7. Cтратегії організації