7.4. Базові стратегії розвитку бізнесу


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 

Загрузка...

Розглянемо найпоширеніші, вивірені практикою й широко освіт-лені в літературі стратегії розвитку бізнесу, які називаються базисни-ми, або еталонними (табл. 7.2). Вони відбивають підходи до зростання фірми та пов’язані зі зміною стану одного чи кількох елементів:

1)         продукта;

2)         ринку;

3)         галузі;

4)         положення фірми всередині галузі;

5)         технології.

Кожний з елементів може перебувати в одному з двох станів: іс-нуючому чи новому. Наприклад, щодо продукту, то це може бути рішення робити той самий продукт, або переходити до виробництва нового.

Першу групу еталонних стратегій становлять стратегії концен-трованого зростання, які пов’язані зі зміною продукту і (чи) ринку. При використанні цієї стратегії фірма намагається поліпшити або ви-робляти новий продукт, не змінюючи галузі. Фірма веде також пошук можливостей поліпшення свого положення на існуючому ринку або ж переходу на новий ринок.

Конкретні типи стратегій концентрованого зростання:

>          стратегія посилення позиції на ринку, коли фірма робить усе, щоб з продуктом на ринку завоювати кращі позиції. Реалізація цієї стратегії потребує великих маркетингових зусиль, здій-снення горизонтальної інтеграції, за якої фірма намагається встановити контроль над своїми конкурентами;

>          стратегія розвитку ринку полягає в пошуку нових ринків для вже виробленого продукту;

>          стратегія розвитку продукту допускає зростання за рахунок виробництва нового продукту, який буде реалізовуватися на вже освоєному фірмою ринку.

Розділ 7. Cтратегії організації

Таблиця 7.2

Базові стратегії розвитку бізнесу

 

Стратегії         Продукти       Ринки Розвиток

Стратегії концентрованого зростання

Посилення позицій  Освоєний      Освоєний      Ресегментування й репо-зиціювання

Розвитку ринку         Освоєний      Новий Маркетинг нових ринків

Розвитку продукту    Новий Освоєний      Інноваційні розробки

Стратегії інтегрованого зростання

Зворотна верти-кальна інтеграція  Освоєний      Освоєний      Інтеграція з постачаль-никами

Пряма вертикальна інтеграція         Освоєний      Освоєний      Інтеграція з торговель-ними посередниками

Стратегії диверсифікованого зростання

Центрована дивер-сифікованість   Новий Освоєний      Розширення старого ви-робництва для випуску нового продукту

Горизонтальна ди-версифікованість          Новий Освоєний      Освоєння нової техноло-гії на старому виробни-цтві для нового продукту

Конгломератна ди-версифікованість         Новий Новий Нові технології на новому виробництві для нового продукту й ново-го ринку

Стратегії скорочення

Ліквідація компанії    Припинен-ня випуску         Припинення продажів         Продаж компанії

«Збір урожаю»           Освоєний      Освоєний      Скорочення запасів, роз-продаж продукції, над-лишкового устаткування

Скорочення части-ни компанії       Освоєний      Освоєний      Продаж окремих СОБ, закриття відділів

Скорочення витрат  Освоєний      Освоєний      Реалізація стратегії лі-дерство за витратамиСтратегії інтегрованого зростання пов’язані з розширенням фірми шляхом додавання нових структур. Фірма може використо-вувати такі стратегії, якщо вона знаходиться в сильному бізнесі, не може здійснювати стратегії концентрованого зростання, в той же час інтегроване зростання не суперечить її довгостроковим цілям. Фірма може здійснювати інтегроване зростання шляхом придбання влас-ності або розширення зсередини. При цьому в обох випадках зміню-ється положення фірми всередині галузі.

Виділяються два основних типи стратегій інтегрованого зростання:

>          стратегія зворотної вертикальної інтеграції спрямована на зростання фірми внаслідок придбання або ж посилення контр-олю над постачальниками. Фірма може або створювати дочір-ні структури, що здійснюють постачання, або ж приєднувати компанії, які вже здійснюють постачання. Реалізація стратегії зворотної вертикальної інтеграції може дати фірмі дуже спри-ятливі результати, пов’язані з тим, що зменшиться залежність від коливання цін на комплектуючі і запитів постачальників. Більше того, постачання як центр витрат для фірми можуть перетворитися на центр доходів;

>          стратегія прямої вертикальної інтеграції виражається зрос-танням фірми за рахунок придбання або ж посилення контр-олю над структурами, що знаходяться між фірмою й кінцевим споживачем, а саме — системами розподілу та продажу. Даний тип інтеграції надзвичайно вигідний, якщо посередницькі по-слуги дуже розширюються або фірма не може знайти посеред-ників з якісним рівнем роботи.

Стратегії диверсифікованого зростання реалізуються тоді, коли фірма далі не може розвиватися на цьому ринку з цим продук-том у рамках цієї галузі. Сформульовані основні фактори, що обу-мовлюють вибір стратегії диверсифікованого зростання:

>          ринки в стані насичення або ж скорочення попиту на продукт, який перебуває в стадії занепаду;

>          поточний бізнес потребує значних грошових надходжень, які можуть бути вкладені більш прибутково в інші сфери бізнесу;

>          новий бізнес може викликати ефект синергії за рахунок ефек-тивного використання устаткування, комплектуючих виробів, сировини тощо;

Розділ 7. Cтратегії організації

>          антимонопольне регулювання не дає змоги далі розширювати бізнес у рамках галузі;

>          скорочення податкових витрат;

>          полегшення виходу на світові ринки;

>          залучення нових кваліфікованих службовців або ефективне використання потенціалу наявних менеджерів.

Основні стратегії диверсифікованого зростання:

>          стратегія центрованої диверсифікованості ґрунтується на по-шуку та використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів на освоєному ринку. Тобто існуюче вироб-ництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає з ура-хуванням існуючих технологій використання спеціалізованої системи розподілу;

>          стратегія горизонтальної диверсифікованості допускає пошук можливостей зростання на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що потребує нової технології. За такої стратегії фір-ма орієнтується на виробництво технологічно не пов’язаних продуктах, які використовували б наявні можливості фірми, наприклад, у сфері постачань. Новий продукт має бути орієн-тований на споживача основного продукту, супутньому за свої ми якостями вже виробленому продукту. Важливою умо-вою реалізації цієї стратегії є попередня оцінка фірмою влас-ної компетентності у виробництві нового продукту;

>          стратегія конгломеративної диверсифікованості полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва техно-логічно не пов’язаних із вже виробленими новими продуктами, що реалізуються на нових ринках. Це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку, тому що її успішне здійснен-ня залежить від багатьох чинників, зокрема від компетентності наявного персоналу й особливо менеджерів, сезонності ринку, наявності необхідних фінансових ресурсів тощо.

Стратегії скорочення фірми використовують для цілеспрямо-ваного згортання виробництва. Виділяється чотири типи стратегій скорочення бізнесу:

>          стратегія ліквідації компанії — являє собою граничний випадок стратегії скорочення, здійснюється тоді, коли фірма не

може вести подальшого бізнесу;>  стратегія «збирання врожаю» — допускає відмовлення від дов-гострокового погляду на бізнес на користь максимального одер-жання доходів у короткостроковій перспективі. Ця стратегія за-стосовується стосовно безперспективного бізнесу, який не може бути прибутково проданий, але може принести доходи під час «збирання врожаю». Ця стратегія допускає скорочення витрат на закупівлі, на робочу силу та максимальне одержання доходу від розпродажу наявного продукту при скороченні виробництва;

>          стратегія скорочення частини компанії — полягає в тому, що фір-ма закриває чи продає один зі своїх підрозділів бізнесу, щоб здій-снити довгострокову зміну меж ведення бізнесу. Часто ця страте-гія реалізується диверсифікованими фірмами тоді, коли потрібно дістати кошти для розвитку перспективніших або початку нових бізнесів, що більше відповідають довгостроковим цілям фірми;

Швидке зростання ринку

концентрації. 1.2. Вертикальна інтегра2.2. Горизонтальна інтегра-      ція.

ція або злиття.           1.3. Центрована диверси2.3. Скорочення частини         фікованість

фірми.

2.4. Ліквідація компанії

III. Квадрант стратегій:        VI. Квадрант стратегій

3.1. Скорочення витрат.      4.1. Центрована диверси3.2. Диверсифікованість.          фікованість.

3.3. Скорочення частини     4.2. Конгломератна дивер

II. Квадрант стратегій:         I. Квадрант стратегій:

2.1. Перегляд стратегій        1.1. Концентрація.

концентрації. 1.2. Вертикальна інтегра2.2. Горизонтальна інтегра-      ція.

ція або злиття.           1.3. Центрована диверси2.3. Скорочення частини         фікованість

фірми.

2.4. Ліквідація компанії        

III. Квадрант стратегій:        VI. Квадрант стратегій

3.1. Скорочення витрат.      4.1. Центрована диверси3.2. Диверсифікованість.          фікованість.

3.3. Скорочення частини     4.2. Конгломератна диверфірми.    сифікованість.

3.4. Ліквідація компанії         4.3. Спільне підприємство

            в новій області

Повільне зростання ринку

262

Рис. 7.5. Базові стратегії розвитку в моделі Томпсона–Стрікленда. Стратегії у квадрантах перераховані в можливому порядку переваги

Розділ 7. Cтратегії організації

> стратегія скорочення витрат — передбачає пошук можливостей і проведення відповідних заходів щодо зменшення витрат. Вона орієнтована на усунення невеликих джерел витрат,

а її реалізація має характер тимчасових чи короткострокових

заходів. Реалізація цієї стратегії пов’язана зі зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, скороченням

прийому та навіть звільненням персоналу, припиненням виробництва неприбуткових товарів і закриттям неприбуткових

потужностей. Можна вважати, що стратегія скорочення витрат

переходить у попередні стратегії скорочення, коли починають

продаватися підрозділи, основні фонди.

У реальній практиці фірма може одночасно реалізовувати кілька

стратегій. Особливо це поширено в багатогалузевих компаніях. Фірма може проводити і визначену послідовність у реалізації стратегій

(рис. 7.5) .