7.3. Способи розроблення стратегії


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 

Загрузка...

Керівники компаній використовують різні способи розроблення стратегії:

1. Головний стратегічний підхід — керуючий особисто виступає головним стратегом та здійснює сильний вплив на оцінювання стану,

Розділ 7. Cтратегії організації

альтернативні стратегії, деталі стратегії. Це не означає, що керуючий сам виконує всю роботу, а свідчить про те, що він особисто виступає головним архітектором стратегії та бере активну участь у формуванні її складових.

2.         Підхід «делегування повноважень» — у цьому випадку відпо-відальний керуючий передає розроблення стратегії іншим. Можливо, персоналу зі стратегічного планування або спеціальній комісії дові-рених підлеглих. Керуючий спостерігає з боку, за допомогою звітів та переговорів перебуває в обізнаності справ. Реагує на проблеми та рекомендації, і лише після того як «стратегічний план» було офіційно представлено, обговорено та ухвалено, затверджує його. Такий керу-ючий рідко дає багато рекомендацій або підштовхує процес. Такий спосіб розроблення стратегії має перевагу в тому, що дозволяє керую-чому вибирати серед численних стратегічних ідей та дає можливість широку участь з боку керуючих усіх рівнів та регіонів. Недоліком є те, що керуючий може стати дуже віддаленим від ходу справ та втра-тити безпосереднє керівництво.

3.         Спільний (колабораціоністський) підхід — це проміжний ва-ріант між двома попередніми. За цього підходу, прямі підлеглі розро-бляють узгоджену стратегію, яку підтримуватимуть основні учасни-ки. Найбільшою перевагою тут є те, що той, кому доручено розробляти стратегію, має її виконувати. Участь у розробленні стратегії, яку під-леглі керуючі мають втілювати в життя, посилює їх зацікавленість в успішному розробленні стратегії. Якщо підлеглі вносять свій вклад у розроблення генеральної стратегії, то вони одночасно відповідають за те, щоб вона працювала належним чином.

4.         Ініціативний підхід — керуючий особисто не зацікавлений ні в розробленні деталей стратегії, ні в очолені групи «генераторів ідей» для розроблення узгодженої стратегії. Скоріше він мотивує підлеглих йому менеджерів розробити, захистити та втілити в життя розумну стратегію. В цьому випадку стратегія рухається знизу вгору. Старші менеджери виступають у ролі суддів, що оцінюють стратегічні про-позиції, які їм пропонують. Такий підхід найкращий для великих, диверсифікованих корпорацій, де виконавчий директор не може осо-бисто спрямовувати розроблення стратегії кожного підрозділу. Керів-ництво корпорації може сформулювати головні стратегічні напрями як директиви для організації в цілому. Проте ключовим моментому розробленні стратегії є стимулювання та винагорода нових страте-гічних ініціатив працівників. При цьому підході вся стратегія склада-ється із суми ініціатив, які мають бути схвалені та захищені.