7.2. Стратегічна піраміда (за А. А. Томпсоном та Дж. Стріклендом)


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 

загрузка...

Стратегії розробляються на чотирьох організаційних рівнях:

1)         корпоративна стратегія — стратегія для компанії та сфер її діяльності в цілому. Необхідна для досягнення цілей на за-гальнокорпоративному рівні;

2)         ділова стратегія — для визначення кожного окремого виду діяльності компанії;

3)         функціональна стратегія — для кожного функціонального напряму відповідної сфери діяльності. Кожна сфера діяльнос-ті має виробничу стратегію, стратегію маркетингу, фінансів тощо;

4)         операційна стратегія — вужча стратегія для основних струк-турних одиниць.Стратегія нижнього рівня підтримує й доповнює стратегію вищо-го рівня та робить свій внесок у досягнення цілей на вищому рівні, який охоплює компанію в цілому.

Корпоративна стратегія. Корпоративна стратегія є загаль-ним планом управління для диверсифікованої компанії. Вона по-ширюється на всю компанію, охоплюючи всі напрями діяльності (рис. 7.2).

Корпоративна стратегія проявляється в тому, як диверсифіко-вана компанія підтверджує свої ділові принципи в різних галузях, а також у діях і підходах, спрямованих на поліпшення діяльності груп підприємств, у які диверсифікувалась компанія.

Зусилля прив’язати диверсифікацію до того, що

визначає корпоративну індивідуальність (відрізняє

корпорацію від інших)

Зусилля щодо створення на

корпоративному рівні конкурентних переваг через споріднену диверсифікацію

Поточні дії зі зміцнення

Рішення про відмову від

збиткового або непривабливого

бізнесу

конкурентних позицій і

Дії щодо розширення господарського портфеля та утворенню нових позицій у

привабливих галузях

прибутковості існуючих

сфер діяльності

Рис. 7.2. Визначення корпоративної стратегії диверсифікованої компанії

Розроблення корпоративної стратегії для диверсифікованої ком-панії передбачає такі види дій.

1. Дії по досягненню диверсифікації. Перша проблема диверсифі-кації — визначення сфери діяльності, зокрема в яких галузях про-мисловості діятиме компанія та як саме — відкриє нову компанію чи

Розділ 7. Cтратегії організації

придбає існуючу. Цей аспект корпоративної стратегії визначає: буде диверсифікація обмежуватися окремими галузями промисловості чи розповсюджуватиметься на кілька галузей, що буде визначати пози-цію компанії в кожній із цільових галузей.

2.         Кроки з поліпшення загальних показників роботи в тих галузях, де вже діє фірма. З укріпленням позиції компанії в обраних галу-зях корпоративна стратегія концентрується на поліпшенні роботи в усіх сферах діяльності компанії. Рішення повинні бути прийняті по відношенню до посилення конкурентних позицій у довгостроковій перспективі та прибутковості підприємств. Материнські компанії можуть допомогти дочірнім фірмам бути успішними, фінансуючи до-даткові потужності та заходи щодо підвищення ефективності вироб-ництва, надаючи відсутні управлінські технології і ноу-хау, купуючи іншу компанію, що діє в цій галузі та об’єднує два напрями в більш ефективний, і/або купуючи компанію, що вже має сильні позиції на ринку. Загальний план управління диверсифікованою компанією за-звичай містить орієнтацію на стратегію швидкого зростання, забезпе-чення нормального функціонування основних сфер діяльності, про-ведення заходів щодо підтримки та відновлення ділової активності на низькоприбуткових, але перспективних напрямах, відмова від непри-вабливих або невідповідних довгостроковим планам корпорації сфер бізнесу.

3.         Знаходження шляхів досягнення ефекту синергії серед спорідне-них господарських підрозділів і перетворення його в конкурентну пере-вагу. Розширюючи свою діяльність у бізнесі зі схожими технологія-ми, аналогічним характером роботи, каналами збуту, покупцями або іншими схожими умовами, компанія досягає переваги перед фірмою, що переходить на абсолютно нову для нею діяльність у непов’язаних галузях. За родинної диверсифікації компанія має можливість здій-снювати передачу навичок і досвіду, спільно використовувати по-тужності, тим самим знижуючи загальні витрати, підвищуючи кон-курентоспроможність виробів компанії, поліпшуючи можливості підрозділів, що можуть забезпечити конкурентну перевагу. Чим сильніший зв’язок між різноманітними напрямами діяльності компа-нії, тим більша можливість для спільних зусиль із досягнення конку-рентних переваг. Звичайно, пов’язану диверсифікацію привабливою роблять спільні зусилля, завдяки чому можна досягти результатівроботи, які недосяжні за незалежної роботи кожного підрозділу. Та-кий аспект стратегії, як формула «2+2=5», доводить, що пов’язана ди-версифікація є ефективним засобом поліпшення показників роботи корпорації і, отже, підвищення прибутків акціонерів.

4. Створення інвестиційних пріоритетів і переливання ресурсів корпорації в найбільш перспективні сфери. Напрями діяльності ди-версифікованої компанії відрізняються по інвестуванню додаткових засобів. Керівнику компанії необхідно ранжувати пріоритетність ін-вестування у найбільш перспективні напрями.

Корпоративна стратегія створюється керівниками вищого рівня, які несуть головну відповідальність за аналіз повідомлень і рекомен-дацій, що надходять від керівників нижчих рівнів управління. Ке-рівники ключових виробництв можуть брати участь у розробленні стратегії компанії, особливо якщо це стосується очолюваного ними виробництва. Найважливіші стратегічні рішення розглядаються та приймаються Радою директорів корпорації.

Ділова стратегія. Терміном «бізнес-стратегія» позначають план управління окремою сферою діяльності компанії. Бізнес-стратегія складається з ряду підходів і напрямів, які розробляє керівництво з метою досягнення найкращих показників роботи в одній конкретній сфері діяльності.

Ділова стратегія концентрується на діях і підходах, що пов’язані з управлінням, спрямованим на забезпечення успішної діяльності в одній специфічній сфері бізнесу. Сутність ділової стратегії полягає в тому, щоб показати, як завоювати сильні довгострокові конкурентні позиції.

Ділова стратегія націлена на встановлення та зміцнення довго-строкової конкурентоспроможної позиції компанії на ринку (рис. 7.3). Для досягнення цієї мети ділова стратегія розробляється з таких на-прямів:

1)         реагування на зміни в галузі, економіці, політиці та інших зна-чимих сферах;

2)         розроблення конкурентоспроможних заходів і ринкових під-ходів, що можуть дати тривку конкурентну перевагу;

3)         об’єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів;

4)         вирішення конкретних стратегічних проблем, актуальних на даний момент.

Розділ 7. Cтратегії організації

Основний

конкурентний

підхід:

•          низькі витрати / низька ціна;

•          диференціація (якого роду?);

•          фокусування на специфічних ринкових нішах

Заходи, пов’язані

зі змінами в галузі

та іншими

чинниками

зовнішнього

середовища

в цілому

Підхід до

вертикальної

інтеграції

(повна, часткова,

нульова) та

інші кроки зі

створення

конкурентної

позиції компанії

всередині галузі

 

Ключові

функціональні

стратегії:

виробництво та

операції;

маркетинг,

просування, збут;

НДВКР /

технологія;

персонал/трудові

відносини;

фінанси

 

Рис. 7.3. Визначення стратегії для вузькопрофільної компанії

Різниця між сильною й слабкою діловою стратегією полягає в умінні розробляти заходи, спроможні забезпечити стійку конкурент-ну перевагу. Володіючи такою перевагою, компанія може розрахо-вувати на вищий рівень прибутковості, ніж середньогалузевий, і на свій успіх. Без такої переваги компанія ризикує програти сильнішим конкурентам і залишитися на другорядних позиціях. Розроблення ді-лової стратегії, що дає тривку конкурентну перевагу, має три грані:1)          вирішення питання, де фірма має найбільші шанси виграти конкурентну боротьбу;

2)         розроблення характеристик продукції, які спроможні заціка-вити покупця та виокремити компанію серед інших;

3)         нейтралізація конкурентних заходів супротивників. Стратегія конкуренції, як правило, буває атакуючою й оборонною одно-часно: деякі дії можуть бути прямим наступом на ринкові по-зиції конкурентів або, з іншого боку, спробою нейтралізувати нові методи конкурентної боротьби.

Основні конкурентні підходи при розробленні ділової стратегії:

1)         прагнення стати виробником із низькими витратами (тим са-мим прагнути одержати конкурентну перевагу, основану на витратах);

2)         досягнення диференціації, основаної на таких перевагах, як якість, показники роботи, обслуговування, стиль, технологіч-на перевага, незвичайно висока цінність;

3)         концентрація уваги на невеличкій ринковій ніші шляхом якіс-нішого виконання роботи порівняно з конкурентами та задо-волення специфічних потреб покупців.

Стратегічні дії необхідні для кожної функціональної сфери діяль-ності та загальної ділової стратегії, щоб підтримати конкурентоспро-можність корпорації. Стратегічна єдність і координація дій різнома-нітних напрямів посилюють ділову стратегію.

Функціональна стратегія. Термін «функціональна стратегія» стосується управлінського плану дій окремого підрозділу або клю-чового функціонального напряму усередині визначеної сфери біз-несу.

Функціональна стратегія є вужчою порівняно з діловою. Вона конкретизує окремі деталі в загальному плані розвитку компанії шляхом визначення підходів, необхідних дій і практичних кроків із забезпечення управління окремими підрозділами або функціями бізнесу. Роль функціональної стратегії полягає в підтримці загаль-ної ділової стратегії і конкурентоспроможності компанії. Крім цьо-го, значення функціональної стратегії полягає в створенні управ-лінських орієнтирів для досягнення намічених функціональних цілей фірми. Таким чином, функціональна стратегія у виробництві

Розділ 7. Cтратегії організації

являє собою план виробництва, що містить необхідні заходи для підтримки ділової стратегії і досягнення виробничих цілей і місії компанії.

Ділова стратегія підприємства має опиратися на функціо-нальні стратегії. Складність полягає в тому, що не завжди функ-ціональні стратегії стикуються між собою, іноді навіть суперечать одна одній. Скоординувати, збалансувати їх має вище керівництво підприємства обов’язково за участю керівників функціональних підрозділів. Координацію функціональних стратегій краще здій-снювати на стадії обговорення. Якщо нескоординовані функціо-нальні стратегії передаються керівництву для остаточного схва-лення, то обов’язок керівника — визначити невідповідності й усунути їх.

Серед головних функціональних стратегій виділяють:

>          маркетингову;

>          інноваційну;

>          стратегію виробництва;

>          фінансову;

>          соціальну;

>          екологічну;

>          стратегію структурних перетворень.

Операційна стратегія. Операційні стратегії порівняно зі стратегіями вищого рівня доповнюють і завершують загальний бізнес-план роботи компанії. Головна відповідальність за розро-блення операційних стратегій лягає на керівників середньої ланки, пропозиції яких повинні бути розглянуті й прийняті вищим керів-ництвом.

На одногалузевому підприємстві існують тільки три рівні (від-сутній корпоративний рівень). Це продовжується, поки до уваги не беруться спроби диверсифікувати свою діяльність в інші сфери. У табл. 7.1 подано види стратегічних дій, що відповідають кожному з чотирьох рівнів розроблення стратегії.Таблиця 7.1

Розподіл завдань з розроблення стратегії за рівнями ієрархії

 

Рівень стратегії          Відповідальні особи  Завдання з розроблення стратегії за рівнями ієрархії

Корпоративна стратегія       Керуючі вищого рів-ня (рішення звичайно приймає Рада дирек-торів)            Створення та керування висо-копродуктивним господарським портфелем структурних підроз-ділів корпорації (придбання компаній, зміцнення існуючих ділових позицій, припинення діяльності). Досягнення синер-гізму серед структурних під-розділів і перетворення його в конкурентну перевагу. Вста-новлення інвестиційних пріо-ритетів і напрям корпоративних ресурсів у найбільш привабливі сфери діяльності

Ділова стратегія        Генеральні директори/ керівники підроз ділів (рішення звичайно при-ймають корпоративне керівництво або Рада директорів) Розроблення заходів, спрямо-ваних на посилення конкурен-тоспроможності та збереження конкурентних переваг. Фор-мування механізму реагування на зовнішні зміни. Об’єднання стратегічних дій основних функ-ціональних підрозділів. Зусилля за рішенням специфічних пи-тань і проблем компанії

Функціональна стратегія      Керівники середньої ланки (рішення при-ймає керівник підроз-ділу)   Дії з підтримки ділової стратегії і досягнення цілей підрозділу. Огляд, перегляд і об’єднання про-позицій менеджерів на місцях

Операційна стратегія           Керівники на місцях (рішення приймають керівники функціо-нальних служб та ін-ших відділів)  Дії за рішенням вузькоспеці-альних питань і проблем, пов’я-заних із досягненням цілей під-розділу

На рис. 7.4 зображено, як розробляються цілі й стратегії в системі ієрархічних зв’язків фірми.

Розділ 7. Cтратегії організації

Рівень 1

Відповідальність

корпоративного

керівництва

Корпоративний

масштаб і стратегічна місія

Корпоративні ці л і та пока з-ники роботи

Корпоративні стратегії

 

Рівень 2

Відповідальність керівників господарських підрозділів

Мі сії

господарських

підрозділів

Цілі

господарських

підрозділів і

показники

роботи

Страте гі ї

господарських

підрозділів

 

Рівень 3

Відповідальність керівників функ-ціональних від-ділів усередині господарських підрозділів

Мі сії

функціональних

одиниць

Цілі функціональних

одиниць (виробництво,

маркетинг, фінанси тощо)

Стратегії функціональних

одиниць (виробництво,

маркетинг, фінанси тощо)

 

Рівень 4                                                        

Відповідальність                                                     

заводських     Мі сії               Цілі                 Операційні

менеджерів,   операційних              нижчих                      стратегії

регіональних  одиниць                     відділів                      

менеджерів,                                                 

функціональних                                                      

менеджерів                                                  

нижчого рівня                                                         

Рис. 7.4. Взаємозв’язок місій, цілей і стратегій у піраміді створення стратегіїДвокінцеві стрілки відображають існування взаємного впли-ву верхніх і нижчих рівнів. При належному керуванні завдяки цим зв’язкам може бути створена ідеальна взаємопосилювальна структу-ра. Чим краще скоординована робота цих відділів, тим більше вза-ємозалежними стають їхні цілі і стратегії.

Координація гарантує, що не відбудеться ніяких відхилень від на-пряму, обраного вищим керівництвом компанії. Справою практичної важливості стає чітке визначення місії корпорації, її цілей і стратегій, належне інформування нижчестоящих підрозділів фірми. У проти-лежному випадку неможливо буде домогтися ефективної роботи з установлення цілей і вибору стратегій на функціональному й опера-ційному рівнях. Потік даних про напрями розвитку корпорації пови-нний йти від вищого рівня до господарських підрозділів і від них — на функціональний і операційний рівні.

У бізнесі, як у спорті, усі розроблювачі стратегії в компанії — це одна команда. Вони зобов’язані розробляти стратегію в інтересах усі-єї компанії, а не тільки враховувати побажання окремих структурних підрозділів. Стратегія компанії наповнена енергією в тому випадку, коли усі її частини становлять єдине ціле.

Відповідність між діловою стратегією та функціональною й опе-раційною стратегіями настає при переході від організаційної взаємо-дії до цілей. Функціональні або операційні менеджери відповідають за встановлення цілей роботи й починають стратегічні дії, що будуть допомагати досягненню цілей господарських підрозділів і покращу-вати виконання ділової стратегії. Це означає, що процес створення стратегії більше спрямований зверху вниз, ніж навпаки. Менеджери нижчих рівнів управління не можуть бути хорошими розроблювача-ми стратегії, якщо вони не розуміють довгострокового напряму роз-витку компанії і корпоративних стратегій.


загрузка...