6.7. Діловий комплексний аналіз (PIMS)


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 

Загрузка...

Обґрунтованість ухвалених стратегічних рішень багато в чому визначається повнотою та достовірністю використовуваної інфор-мації. Однією з найзмістовніших баз даних про великі промисло-ві фірми й дійовим інструментом стратегічного аналізу є проект PIMS (Profit Impact of Market Strategy — вплив ринкової стратегії на прибуток). Цей проект являє собою спробу встановити кількіс-ні закономірності впливу факторів виробництва та ринку на дов-гострокову рентабельність і прибутковість підприємств. Проект реалізовується Інститутом стратегічного планування в Кембріджі (штат Массачусетс), який має в своєму розпорядженні великий емпіричний матеріал про досвід функціонування понад 3000 фірм Північної Америки та Європи зі 100 стратегічних факторів. Для оброблення статистичних даних використовуються багатофак-торні регресійні моделі. Це дає змогу оцінювати відносну важли-вість кожного фактора, виділяти найбільш значущі фактори, що впливають на прибутковість підприємств. Ключова теоретична основа проекту PIMS, підтверджена проведеними емпіричними дослідженнями, свідчить, що ефективність функціонування будь-якої господарської організації, незалежно від її галузевої належ-ності, розміру, специфіки випущеної продукції, географічного положення, визначається загальними для всіх виробництв факто-рами. Внаслідок аналізу даних про функціонування підприємств, що містяться в базі, були визначені 37 таких факторів, які в сукуп-ності на 80% пояснюють відмінності в показниках ефективності господарських організацій [2, c. 108]. Розглянемо найістотніші з них.

1.         Капіталомісткість. За однакових умов більш капіталомісткі підприємства мають нижчий рівень довгострокової рентабельності та прибутковості, ніж менш капіталомісткі.

2.         Відносна якість продукції. Підприємства, продукцію яких спо-живачі оцінюють вище порівняно з основними конкурентами, мають кращі фінансові результати.

3.         Продуктивність. Підприємства з вищою продуктивністю пра-ці, розрахованою показником чистої (доданої) продукції на кожного зайнятого, за рівних умов рентабельніші. Особливо вигідне підвиРозділ 6. Портфельний аналіз у розробці стратегій організації

щення продуктивності праці, якщо воно не пов’язане з додатковими інвестиціями.

4.         Конкурентна позиція бізнесу. Як правило, більша частка ринку шових надходжень і вищий прибуток.

5.         Низькі витрати на одиницю продукції (ефект кривої досвіду).

6.         Вертикальна інтеграція. Встановлено, що в умовах стабільного ринку вертикальна інтеграція позитивно впливає на господарську ді-яльність і, навпаки, за нестабільного ринку (тобто за різких змін рин-кової кон’юнктури) підприємства з більш розвинутою вертикальною інтеграцією виявляються менш ефективними.

7.         Інновації. Збільшення вкладень в НДДКР, дослідження рин-ку, розвиток збутової мережі поліпшують результати господар-ської діяльності, тільки коли підприємство має сильну позицію на ринку.

У реальній господарській практиці стратегічні фактори, як пра-вило, взаємопов’язані, тому в проекті велика увага приділяється по-будові емпіричної залежності, що відображає ці взаємозв’язки. У про-екті PIMS ці взаємозв’язки подані у вигляді двомірних матриць, на осях яких відображені 3–5 рівнів факторів (якісних характеристик), що розглядаються. Такими факторами є, наприклад, ціна — якість, рівень якості — частка ринку, рівень якості — інтенсивність інвести-цій, частка ринку — прибуток на інвестиції тощо. В клітках матриці показані відносна ціна, прогнозна частка ринку, рівень рентабельнос-ті інвестицій та інші показники, які потім можуть бути скориговані відповідно даних підприємства в діалоговому режимі. Одна з таких матриць наведена в табл. 6.11.

Таблиця 6.11

Залежність величини прибутку від частки ринку

 

            Частка ринку, %

 

            Менше ніж 7  7 15     15 23   23 38   Понад 38

Прибуток

від інвестицій, %       10        16        21        23        33СОБ, що мають вищу частку ринку, характеризуються вищими прибутками (до вирахування податків) від інвестицій, розрахова-ними в грошовому або відсотковому виразі. Достовірне і зворотне твердження того, що втрата частки ринку призводить до скорочен-ня прибутків від інвестицій. Однак деякі дослідники показали, що висока частка ринку не завжди забезпечує велику прибутковість. Фірми, які продають товари вищої якості, ніж товари конкурентів, можуть мати високі прибутки, навіть якщо вони не мають великої частки ринку.

Творці PIMS стверджують, що найважливішим фактором, який впливає на результати функціонування фірми, є якість товарів і по-слуг. Вони також вважають, що ринкові лідери звичайно випускають продукцію вищої якості, ніж їхні конкуренти. Отже, до зміни частки ринку, як і до багатьох інших стратегічних завдань, потрібно ставити-ся з обережністю, враховуючи її взаємозв’язок з іншими завданнями. Тому часто ефективною стратегією може виявитися стратегія збере-ження існуючої частки ринку. Компанія з високою часткою ринку має можливість економити на всьому: від виробництва до маркетингу. Така компанія може мати в своєму розпорядженні кваліфікованіший і досвідчений персонал, міцніші зв’язки з постачальниками, дилера-ми, кредиторами. Широкомасштабна діяльність дозволяє такій ком-панії створювати «великий шум» на ринку. Мається на увазі рекла-ма, заходи щодо стимулювання збуту тощо. В результаті споживачі швидше дізнаються про товари великої компанії, починають більше їм довіряти просто тому, що інформація про них надходить частіше, а це, природно, веде до зростання прибутків такої компанії.

У процесі багатоступінчастих розрахунків у діалоговому режи-мі менеджер підприємства може порівнювати дані, що характеризу-ють діяльність функціонуючих у галузі підприємств, з емпіричним матеріалом моделі й на цій основі прогнозувати очікуваний рівень прибутку від інвестицій підприємства (підприємство виходить на деякий прогнозний рівень показника прибутку на інвестований капі-тал). Підсумковий звіт може містити пропозиції про те, які внутрішні змінні підприємство повинно здійснити, щоб поліпшити свої резуль-тати.

Безумовно, формальний аналіз навіть з використанням найба-гатшої емпіричної бази PIMS не дає змоги врахувати таких якісних

Розділ 6. Портфельний аналіз у розробці стратегій організації

параметрів, як стиль і методи керівництва, структура управління, мотивація персоналу підприємства, роль інновацій тощо. Тому проект PIMS є основою для прийняття управлінських рішень, так само, як і методи портфельного аналізу. Отже, цей підхід дозво-ляє підприємству вчитися на досвіді інших підприємств, вибирати найзручніші способи майбутніх дій для отримання високих при-бутків. Однак потрібно мати на увазі, що цей проект реалізований стосовно високорозвинутих, відносно стійких видів ринків і біз-несу.

Незалежно від методу портфельного аналізу в його основі є:

>          чіткий розподіл напрямів діяльності за ринками товарів або сегментами;

>          порівняння стратегічної цінності різних напрямів діяльності фірми;

>          зв’язок між стратегічним положенням організації, її економіч-ними та фінансовими показниками.

Портфельний аналіз не допускає імпровізації і потребує підтрим-ки всієї вищої ланки управління, що дозволяє:

>          досягти рівноваги між досягненням короткострокових цілей, які дають віддачу на вкладені кошти вже сьогодні, і довгостро-ковими цілями, які готують завтрашній день організації;

>          врахувати привабливість ринку та потенціал її конкуренто-спроможності;

>          розставити пріоритети при розподілі кадрових і фінансових ресурсів;

>          покращити комунікаційні процеси в організації, сформулюва-ти цілі, які будуть розділятися персоналом організації, підси-лити мотиваційні механізми, забезпечити необхідний рівень контролю.

Головна слабкість портфельного аналізу полягає в тому, що при швидких змінах зовнішнього середовища екстраполяція минулих тенденцій є досить ризикованою. Стратегічні рекомендації, які дає портфельний аналіз, визначають позиції СОБ, мать загальний харак-тер і повинні трансформуватись у стратегічні цілі.