Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cookie - headers already sent by (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7

Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cache limiter - headers already sent (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7

Warning: file_get_contents(files/survey) [function.file-get-contents]: failed to open stream: No such file or directory in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 82
6.5. Матриця фірми Arthur D. Little (ADL/LC) : Стратегічне управління : Бібліотека для студентів

6.5. Матриця фірми Arthur D. Little (ADL/LC)


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 

Загрузка...

В основі підходу до портфельного аналізу фірми «Arthur D. Little» лежить концепція життєвого циклу галузі, відповідно до якої кожна СОБ проходить у своєму розвитку чотири стадії: народження, розви-ток, зрілість, спад. Іншим параметром є конкурентна позиція бізнесу: ведуча (домінуюча), сильна, сприятлива (помітна), міцна або слаб-ка. Може бути й шоста конкурентна позиція нежиттєздатна, але вона частіше за все не розглядається.

Поєднання чотирьох стадій життєвого циклу галузі та п’яти кон-курентних позицій дає в результаті матрицю ADL/LC (назва фірми «Arthur D. Little», life cycle (життєвий цикл)) 4×5, яка доповнюється набором стратегічних рішень (табл. 6.7). Для використання матриці необхідно визначити змінні, які характеризують стадію життєвого циклу (вісь Y) і визначають сильні сторони бізнесу та його відносне положення на ринку (вісь X).

Таблиця 6.7

Характеристики конкурентних позицій СОБ

 

Позиції бізнесу Характеристика позиції

Ведуча (доміну-юча) Тіль ки один представник галузі може займати цю по-зицію. Він установлює галузевий стандарт і контролює поведінку інших конкурентів. Лідер має широкий ви-бір стратегічних варіантів. Така позиція є результатом квазiмонополії або надійно захищеного технологічного лідерства

Сильна           Такий бізнес вибирає свою стратегію незалежно від дій конкурентів і має певні переваги. Відносна частка ринку може бути в 1,5 разу більша за частку найбільшого кон-курента, але абсолютної переваги вона не має

Сприятлива (по-мітна)        Один з лідерів у слабко концентрованих галузях, де всі учасники перебувають приблизно на одному рівні та ніхто не займає домінуючих позицій. Бізнес характери-зується відносною безпекою, якщо в нього є своя ринко-ва ніша. Може значно поліпшити своє положення

Міцна Спеціалізація у вузькій або відносно захищеній ринко-вій ніші (невелика частка ринку або підтип продукції). Може довго збер ігати таке положення, але практично немає шансів його поліпшитиПродовження табл. 6.7

 

Слабка            Слабкі сторони заважають СОБ стати центром генерації прибутку. Слабість може бути пов’язана із самим бізне-сом (дуже малий розмір, відсутність важливих ресурсів для розвитку) або з помилками в управлінні. Бізнес не може вижити самостійно

Нежиттєздатна          Немає сильних сторін, і вони не можуть з’явитися в май-бутньому. Продовжити таке існування або ліквідувати бізнес

Значення змінних, характерних для кожної стадії життєвого ци-клу галузі показано в табл. 6.8. Сильні сторони бізнесу визначаються такими показниками, як загальна конкурентоспроможність бізнесу, відношення менеджменту до ризику, наявність патентів, гарантійно-го обслуговування, вертикальної інтеграції, загальна ефективність виробництва.

Таблиця 6.8

Характеристики стадій життєвого циклу галузі

 

Чинник          Стадія життєвого циклу

 

            Народ-ження Зростання      Зрілість           Спад

Темп зростання         Не визна-чений        Вище за темп

зростання

ВНП    Нижча за темп зрос-тання ВНП     Менший за нуль

Продуктова лінія       Базова Різноманітна  Оновлена       Звужена

Кількість кон-курентів          Зростаюче      Велике й зрос-таюче            Незначне (постійні конкуренти)            Скорочене

Розподіл ринку          Фрагмен-тарне         Фрагментарне, кілька лідерів          Концентра-ція          Подальша концентрація

Стабільність ринку   Непостійна    Позиції ліде рів змінюються Лідери, що закріпилися        Висока

Постійність споживачів       Відсутня         Незначна,

агресивність

покупців         Наявність визначених купівельних переваг          Високе

Розділ 6. Портфельний аналіз у розробці стратегій організації

 

Продовження табл. 6.8

Досить низькі Високі            Дуже високі

Оновлення

продуктової

лінії

Мінімально необхідна

Розширення продуктової лінії

Крім відображення конкретного положення СОБ, модель ADL може продемонструвати її фінансовий внесок у корпоративний порт-фель. Тоді у відповідному осередку матриці наводиться цифра, яка показує внесок даного осередку в певний показник: це може бути частка обсягу продажів і активів СОБ у продажу та активах корпо-рації. Сумарні значення стовпців і рядків матриці вказуються на по-лях. У цьому випадку про збалансованicть портфеля можна судити за відносним розподілом фінансових індикаторів на осі Y (сумарне значення кожного ряду).

Процес стратегічного планування складається з трьох етапів.

1.         Простий (природний) вибір. Стратегія СОБ визначається від-повідно до її позиції на матриці ADL. За цих умов галузь природного вибору охоплює кілька осередків матриці.

2.         Специфічний вибір визначається крапковою позицією СОБ на матриці, є загальним керівним принципом (наприклад, інвестиції в зростання СОБ).

3.         Уточнені стратегії. На даному етапі фірма пропонує набір уточнених стратегій, відповідних кожному специфічному вибору та сформульованих на основі показників господарських операцій. Про-понуються 24 стратегії (табл. 6.9). Цей етап є унікальним внеском фірми «Arthur D. Little» в методику стратегічного планування. За сут-тю, вибір такої стратегії — це крок від стратегічного до оперативного планування [4].

Матриця фірми «Arthur D. Little» особливо корисна для високо-технологічних галузей, де життєвий цикл товару короткий і бізнес може не досягнути своїх цілей, якщо вчасно не застосує відповід-ної стратегії. Важливо, що ця модель обмежена тільки стратегіями, які не змінюють життєвого циклу галузі. Однак у реальному житті не виключена ситуація, коли зрілі ринки можуть перетворитися на зростаючі («пожвавлення» галузі, або «нове використання велоси-педа»).Таблиця 6.9

Уточнені стратегії консультаційної фірми «Arthur D. Little»

 

А         Зворотна інтеграція  М        Раціоналізація ринку

в          Розвиток бізнесу за кордо-ном       N         Методи та напрями підвищення ефективності

с          Розвиток виробничих по-тужностей за кордоном          0          Нові продукти/нові ринки

D         Раціоналізація системи збуту          Р          Нові продукти/старі ринки

Е          Нарощування виробничих потужностей   Q         Раціоналізація виробництва

F          Експорт тієї самої продук-ції           R         Раціоналізація асортименту продукції

G         Пряма інтеграція       S          Чисте виживання

Н         Невпевненість           Т          Старі продукти/нові ринки

I           Початкова стадія розвит ку ринку  и          Старі продукти/старі ринки

J          Ліцензування за кордоном  V         Ефективна технологія

К         Повна раціоналізація            W        Зниження собівартості

L          Проникнення на ринок        X         Відмова від виробництва

Механічне дотримання моделі ADL не дозволяє врахувати таких змін. Крім того, структура конкуренції (фрагментарна або концен-трована) як функція стадії життєвого циклу може бути неоднаковою в різних галузях, в той час як, згідно з моделлю ADL, конкуренція фрагментарна на стадії народження. Схематичність цієї моделі порт-фельного аналізу, як і всіх інших моделей, визначає необхідність творчого підходу до її використання.

Таблиця 6.10

Рекомендації матриці «Arthur D. Little»

 

Вигляд СОБ* Прибуток       Грошовий потік        Інвестиції       Можливі стратегії

Ведуча / народжен-ня          Вірогідний     Негатив-ний (пози-ка)         З виперед-женням ви-мог ринку            Збільшення частки ринку (В, С, Е, G, L, N, О, P, T, V). Поча-ток нового бізнесу (Е, I, L)

Розділ 6. Портфельний аналіз у розробці стратегій організації

Продовження табл. 6.10

 

Ведуча / зростання    Позитив-ний Необов’яз-ково по-зитивний         Продовжен-ня інвесту-вання            Лідерство в цінах (A, C, N, U, V, W). Утри-мання частки ринку (А, C, N, U, V, W)

Ведуча / зрілість        Позитив-ний Позитив-ний Реінвесту-вання за необхідності     Утримання частки ринку (А, В, C, F, G, H, J, N, T). Утримання конкурентного поло-ження (A, C, N, U, V)

Ведуча / спад Позитив-ний Позитив-ний За необхід-ності        Утримання конку-рентного положення (A, C, N, U, V, W)

Сильна / народжен-ня         Може його не бути   Негатив-ний (по-зика)         Відповід-но до вимог ринку            Поліпшити конку-рентне положення (Е, I, L). Швидке зростан-ня частки рин ку (В, C, Е, G, L, N, O, P, T, V)

Сильна / зростання   Вірогідний     Вірогідна позика       З метою збільшення темпів зрос-тання     Лідерство в цінах (A, C, N, U, V, W). Швид-ке зростання частки ринку (B, C, E,G, L, N, O, P, T, V)

Сильна / зрілість       Позитив-ний Позитив-ний Реінвесту-вання за необхідності     Утримання конку-рентного положення (A, C, N, U, V, W). Зростання частки ринку зі збільшенням виробництва (А, В, C, F, G, J, N, Р, Т, U)

Сильна / спад            Позитив-ний Позитив-ний Мінімальні реінвестиції        Утримання конку-рентного положення (A, C, N, U, V, W) або «збирання уро-жаю» (D, K, M, N, Q, R, V, W). Утримання ринкової ніші (C, D, N,Q,U)Продовження табл. 6.10

 

Помітна / народжен-ня        Його може не бути   Негатив-ний (по-зика)         Вибіркові        Вибіркове придбання або швидке зростання частки ринку (В, C, E, G, L, N, O, P, Т, V)

Помітна / зростання  Мінімаль-ний            Негатив-ний (по-зика)         Вибіркові        Лідерство в цінах на важливому ринку (А, C, Н, U, V, W). По-ступова диференціа-ція продукції

Помітна / зрілість      Помірний       Позитив-ний Мінімальне і/або вибір-кове реінвес-тування       Зростання частки ринку із збільшенням виробництва (А, В, C, F, G, J, N, Р, Т, U). По-шук і захист ринкової ніші(А, G, I, M, R, Т)

Помітна / спад           Помірний       Збалансо-ваний        Мінімальні або відмова від інвести-цій      Експлуатація ринко-вої ніші (В, C, L, N, Р, Т, U, V), її утримання (C, D, N, Q, U) або ви-хід з ринку (D, M, Q, R, W)

Міцна / народжен-ня           Немає Негатив-ний (по-зика)         Вибіркові        Зосередження (G, L, Т) або довести жит-тєздатність

Міцна / зростання     Немає Негатив-ний або збалансо-ваний  Вибіркові        Зосередження (G, L, Т). Довести життєз-датність (D, Е, L, M, Р, Q, R)

Міцна / зрілість          Мінімаль-ний            Збалансо-ваний        Мінімальне реінвесту-вання або відмова від інвестицій      Утримання ринкової ніші (C, D, N, Q, U). Вихід з галузі (D, M, Q, R, W)

Міцна / спад  Мінімаль-ний            Збалансо-ваний        Реінвесту-вання або відмова від інвестицій          Вихід з ринку (D, M, Q, R, W) або відмова від виробництва (X)

Розділ 6. Портфельний аналіз у розробці стратегій організації

Продовження табл. 6.10

 

Слабка / народжен-ня          Немає Негатив-ний (по-зика)         Вибіркові або відмова від інвести-цій            Наздогнати конку-рентів (D, Е, L, М, Р, Q, R), в іншому ви-падку вихід з галузі (D, M, Q, R, W) або відмова від інвесту-вання (D, K, Q, R S)

Слабка / зростання   Немає Негатив-ний (по-зика) або збалансо-ваний         Вибіркові або відмова від інвести-цій       Зсув (D, L, M, N, Q, R, V, W) або оновлення продукції (D, M, О, Р, Q, R, U). Вихід з рин-ку (X), якщо немож-ливо довести життєз-датності

Слабка / зрілість        Немає Негатив-ний або позитив-ний       Вибіркові або відмова від інвести-цій        Зсув (D, L, М, N, Q, R, V, W), оновлення продукції (D, M, O, Р, Q, R, U). Вихід з рин-ку (D, M, Q, R, W), якщо неможливо до-вести життєздатності

Слабка / спад Немає Збалансо-ваний        Відмова від інвестицій         Вихід з галузі (X)

* Конкурентна позиція/стадія життєвого циклу галузі.