6.3. Матриця «привабливість — конкурентоспроможність» («McKincey» — «General Еlectric»)


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 

Загрузка...

Більш детальний варіант матриці Бостонської консалтингової групи був запропонований компанією «General Electric» у співпраці з консультативною компанією «McKinsey», яку називають матри-ця «привабливість — конкурентоспроможність». Структура цієї матриці та стратегічні рішення, які рекомендуються, показані на рис. 6.2.

Найхарактерніші позиції знаходяться в кутових квадратах ма-триці. Проміжні позиції часто важко інтерпретувати, оскільки висока оцінка одного параметра може поєднуватися з низькою оцінкою ін-шого або є середні оцінки за всіма критеріями [6, с. 324]. Особливістю матриці є те, що її можна застосовувати в усіх фазах життєвого циклу попиту за різних умов конкуренції. В матриці виділяють стратегіч-ні альтернативи, які відповідають певним категоріям СОБ у матриці «зростання — частка ринку»:

Висока

Середня

Низька

 

в

Селективне зростання                     с

Агресивне зростання

                       

A Деінвестування                 D

Низька активність

 

Низька            Середня

Конкурентоспроможність

Висока

Рис. 6.2. Матриця портфельного аналізу «McKincey» — «General Electric» (Матриця «привабливість — конкурентоспроможність»)

>          Зона А (низька привабливість — слабка конкурентоспро мож-ність) — це найневигідніша зона. Стратегічна орієнтація — продовження діяльності без інвестицій, як це властиво для категорії «собак».

>          Зона В (висока привабливість ринку — слабка конкуренто-спроможність) за основними ознаками відповідає «знакам пи-тання». Стратегія — інвестування або вихід з ринку.

>          Зона С (висока привабливість — сильна конкурентоспромож-ність) найвигідніше положення, аналогічне «зіркам».

>          Зона D (низька привабливість — сильна конкурентоспро-можність) відповідає «грошовим мішкам». Пріоритетна стра-тегія — низька активність, захист своєї позиції без додаткових витрат.

Проміжні зони матриці займають менш чіткі позиції, які важче інтерпретувати, тому що середня оцінка може означати поєднання високої оцінки для одного критерію з низькою оцінкою для іншого або ж середні оцінки для двох критеріїв.

Розділ 6. Портфельний аналіз у розробці стратегій організації

Основні показники (індикатори), що використовуються для оцін-ки привабливості галузі (ринку):

>          розмір ринку;

>          темпи зростання;

>          конкурентна ситуація;

>          рівень цін;

>          прибутковість;

>          технологічний рівень;

>          державне регулювання;

>          чутливість до загальногосподарської кон’юнктури. Конкурентоспроможність СОБ визначається за такими показниками:

>          розмір;

>          темп зростання;

>          частка ринку за сегментами;

>          прихильність покупців;

>          прибутковість;

>          ефективність розподілу;

>          технологічний потенціал;

>          гнучкість;

>          організаційна структура.

Вибір індикаторів здійснюється для кожної конкретної фірми і потребує виконання таких умов:

1)         рівень кожної конкурентної переваги задається не абстрактно, а порівняно з найвпливовішим конкурентом;

2)         якщо якість індикатора необхідно проранжувати за рівнем важливості, вводять вагові коефіцієнти, які повинні бути од-наковими для всіх ринків, що зіставляються;

3)         бажано, щоб оцінки відображали не тільки поточний, а й очі-куваний рівень індикатора;

4)         за результатами аналізу проводиться загальне оцінювання, яке характеризує загальну привабливість товарного ринку та конкурентну позицію організації на цьому ринку.

Чинник зростання ринку в моделі «McKincey» трансформувався в багатофакторне поняття «привабливість ринку (галузі)», а чинник частки ринку — у стратегічне положення (конкурентні позиції) СОБ. Причому фахівці «McKincey» вважають, що чинники, які визначаютьпривабливість галузі й позиції бізнесу на окремих ринках, різні. Тому для аналізу кожного ринку потрібно спочатку виділити чинники, що найбільше відповідають специфіці даного ринку, а потім об’єктивно оцінити їх, використовуючи три рівні: низький, середній, високий. Можливий список таких чинників наведено в табл. 6.4.

Таблиця 6.4

Чинники привабливості ринку та стратегічного положення бізнесу

 

Привабливість ринку Стратегічне положення

Характеристика ринку (галузі)

Розмір ринку (внутрішнього, світового).    Частка ринку, яка контролюється

Темпи зростання ринку (бажано за            фірмою.

останні 10 років).      Темпи зростання СОБ.

Географічні переваги ринку.           Конкурентоспроможність фірми.

Динаміка цін, чутливість ринку до цін.      Характеристика продуктового

Розміри ключових сегментів ринку.           асортименту.

Циклічність ринку (щорічні коливан-         Ефективність системи маркетингу

ня продажу). 

Важливість зовнішніх ринків          

Чинники конкуренції

Рівень конкуренції на ринку.           Відносна частка ринку (звичайно

Тенденції зміни кількості конкурентів.       оцінюється частка внутрішнього

Переваги лідерів галузі.        ринку та частка ринку відносно

Чутливість до товарів-замінників   трьох головних конкурен тів).

            Потенціал фірми та її конкурентні

            переваги

Фінансово-економічні чинники

Бар’єри входу та виходу з галузі.    Рівень використання потужностей

Рівень завантаження виробничих по-       фірми.

тужностей.     Рівень рентабельності.

Галузевий рівень рентабельності.  Технологічний розвиток.

Структура галузевих витрат            Структура витрат фірми

Соціально-психологічні чинники

Соціальне середовище.        Корпоративна культура.

Юридичні обмеження бізнесу         Ефективність роботи співробіт       ників.

            Імідж фірми

Розділ 6. Портфельний аналіз у розробці стратегій організації

Для побудови матриці «зростання — частка ринку» рекоменду-ється:

1. Оцінити привабливість галузі, виконавши такі процедури:

а)         вибрати істотні критерії оцінки (КФУ для даного галузевого

ринку);

б)         надати важливість кожному чиннику, яка відображає його значущість у світлі корпоративних цілей (сума ваги рівна одиниці);

в)         дати оцінку ринку за вибраними критеріями від одиниці (непривабливий) до п’яти (дуже привабливий);

г)         розраховуємо сумарну зважену оцінку/рейтинг привабливості

ринку СОБ за всіма чинниками (табл. 6.5)

Таблиця 6.5

Приклад оцінки привабливості галузі

 

Критерії          Важливість    Оцінка            Зважена оцінка

Розмір 0,15     4          0,6

Темп зростання         0,25     3          0,75

Структура конкуренції          0,15     3          0,45

Галузева рентабельність      0,25     3          0,75

Чутливість до інфляції          0,1       2          0,2

Енергоємність           0,1       4          0,4

Сумарна зважена оцінка      3,15

Рейтинги привабливості галузі (конкурентної позиції СОБ) ран-гуються від одиниці — привабливість низька (конкурентні позиції слабі) до п’яти — висока привабливість галузі (дуже сильна конку-рентна позиція бізнесу); оцінка «три» виставляється для середніх значень ключових параметрів.

2.         Оцінити «силу» бізнесу (конкурентну позицію) з використан-ням процедури, аналогічної описаній на попередньому етапі. У ре-зультаті виходить зважена оцінка, або рейтинг, конкурентної позиції аналізованої СОБ.

3.         Усі підрозділи корпоративного портфеля, проранговані на по-пе редніх етапах, позиціонуються, а їх параметри вносяться в матри-цю. При цьому координати центрів кожного кола збігаються з об-численими на етапах 1 і 2 параметрами відповідних СОБ. Побудованатаким чином матриця характеризує поточний стан корпоративного портфеля.

4. Аналіз корпоративного портфеля можна вважати завершеним, тільки коли його поточний стан проектується в майбутнє. Для цього потрібно оцінити вплив прогнозованих змін зовнішнього середовища на майбутню привабливість галузі та конкурентну позицію СОБ. Ме-неджери повинні зрозуміти тенденції змін корпоративного портфеля (поліпшення або погіршення). Розрив між бажаним і прогнозованим станом повинен служити стимулом для перегляду корпоративної мі-сії, цілей і стратегій.

Загалом у цій матриці розглядається більше чинників, внаслі-док чого вона не приводить до спрощених висновків. Вона гнучкіша, оскільки показники вибираються, виходячи з конкретної ситуації. Однак, на відміну від матриці БКГ, в ній немає логічного зв’язку між показниками конкурентоспроможності та грошовими потоками. Разом з тим деякі дослідники зазначають, що, на противагу матри-ці БКГ, отримані результати засновані на суб’єктивних оцінках. Для підвищення об’єктивності оцінок рекомендується залучати групу не-залежних експертів.

Основні загальні недоліки методів портфельного аналізу, які властиві й матриці «МсКіпсеу»:

>          труднощі визначення відносної важливості показників, які ви-користовуються для оцінки конкурентоспроможності СОБ та привабливості галузі (ринку);

>          суб’єктивність оцінок позицій СОБ;

>          статичний характер моделі;

>          дуже загальний характер рекомендацій, труднощі вибору стра-тегій.

Отже, кінцеве управлінське рішення слід приймати не тільки на основі аналізу результатів позиціювання видів діяльності на полях матриці, хоча модель сприяє впорядкуванню інформації, змушує оці-нити не тільки кожний вид діяльності, а й порівняти можливий їх вне-сок у досягнення ефективності діяльності організації на перспективу. Подальше удосконалення моделі «General Electric» відбувається пере-важно шляхом збільшення кількості та уточнення переліку чинників, оцінюючи привабливість ринку та конкурентоспроможність організа-ції або розширення варіантів стратегій для кожної з позицій матриці.

Розділ 6. Портфельний аналіз у розробці стратегій організації