Warning: session_start() [function.session-start]: open(/var/www/nelvin/data/mod-tmp/sess_2b29e5ad613f184b9e130d79075f577e, O_RDWR) failed: Permission denied (13) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7

Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cookie - headers already sent by (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7

Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cache limiter - headers already sent (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7

Warning: file_get_contents(files/survey) [function.file-get-contents]: failed to open stream: No such file or directory in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 82
6.2. Матриця Бостонської консультаційної групи «зростання — частка ринку» : Стратегічне управління : Бібліотека для студентів

6.2. Матриця Бостонської консультаційної групи «зростання — частка ринку»


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 

Загрузка...

Аналіз портфеля допускає використання різних методів. Одним з найвідоміших методів є матриця Бостонської консалтингової групи, розроблена в 60-х роках.

Матриця «зростання — частка ринку» побудована так. Горизон-тальна вісь показує частку ринку, яку займає кожен продукт (СОБ). Ця частка ринку вимірюється обсягом аналогічної продукції, реалі-зованої лідером. Тобто якщо фірма продає даного продукту менше, ніж лідер, то продукт потрапляє в праву половину матриці та буде переміщений навпроти відповідної частки, якщо більше — то в ліву половину матриці. Горизонтальна вісь варіюється від 0,1 до 10, розпо-діли нанесені за логарифмічною шкалою. Вертикальна вісь показує річний темп зростання продукту певної галузі: від 0 до 20% і більше; 10% виділяється як розділ між швидким і повільним зростанням.

Розділ 6. Портфельний аналіз у розробці стратегій організації

 

1

 

Високий 2

 

Низький 0

1 Висока

1

Частка ринку (отримання грошей)

0.1 Низька

Рис. 6.1. Матриця «зростання — частка ринку»

При цьому всі товари фірми диференціюються на чотири групи: «важкі діти» (знак питання), «зірки», «дійні корови» та «собаки» (рис. 6.1.). Застосовується наступна класифікація (табл. 6.1):

>          знак питання («важкі діти») — високий темп зростання, низька частка ринку. Для збільшення частки потрібні великі вкладення, що можуть перетворити продукт на зірку;

>          зірка — високий темп зростання, висока частка ринку. Про-дукт може давати достатньо грошей, щоб підтримувати своє існування, хоча можуть спостерігатися фінансові труднощі;

>          дійна корова — низький темп зростання, висока частка ринку. Продукт дає більші надходження грошей, що можуть йти на розроблення «знаків питання» та вирощування «зірок»;

>          собака — низький темп зростання, низька частка ринку. Про-дукт вимагає великої уваги та зусиль з боку керівництва. У той же час він не приносить грошей і прибутку або ж дає дуже низьку фінансову віддачу.

Нанесені на матрицю кола показують положення продукту на осях «зростання — частка ринку». Діаметр кола пропорційний об-сягу продаж продукту. Квадрати матриці відображають різні ситуації з рухом грошей.Таблиця 6.1

Характеристики товарів і маркетингових стратегій за матрицею «зростання — частка ринку»

 

Товар Характеристика Маркетингова стратегія

«Важкі діти»   Проблематичний то-вар. Невелика част ка ринку, сильна кон-куренція          Стратегія підсилювання. Інтенсифікація маркетингових зусиль на просування, пошук нових каналів збуту, поліпшення характеристик, зниження цін або вихід з ринку

«Зірка»            Товари — лідери на ринку, прибуток від яких швидко зрос-тає            Стратегія стримування. Активізація ре-клами, зниження цін, широке розповсю-дження, модифікування

«Дійна корова»          Товар у стадії зрі-лості. Не потребує інвестицій, прино-сить великий при-буток            Стратегія підтримування. Реклама-нага-дування, цінові знижки, підтримування каналів розподілу, стимулювання збуту

«Собака»        Нежиттєздатні то-вари, які не прино-сять прибутку       Стратегія скорочування (елімінування). Мінімізація витрат

Завдяки проведеному аналізу в динамічному режимі можна про-стежити за розвитком кожного СОБ в часі та розробити певні страте-гії. Для «зірок» — збереження лідерства; для «собак» — вихід з ринку або низьку активність; для «знаків питання» — інвестування та ви-бірковий розвиток; для «дійних корів» — отримання максимального прибутку [5, с. 317].

Згідно з результатами діагнозу організація може зіставити різні стратегії, які націлені на підтримку або поновлення збалансованості портфеля, оцінити фінансові потреби та потенціал рентабельності. Таким чином, використання портфельного аналізу дає змогу оцінити різні види діяльності організації, вибрати інвестиційні стратегії, при-йняти рішення про коригування виробничої структури організації.

До основних переваг матриці «зростання — частка ринку» нале-жать: використання об’єктивних критеріїв привабливості та конку-рентоспроможності СОБ, зменшення рівня суб’єктивізму; забезпечен-ня поєднання видів діяльності; сприяння прийняттю обґрунтованих

Розділ 6. Портфельний аналіз у розробці стратегій організації

рішень про вибір стратегічних позицій на ринку та розподіл коштів між окремими СОБ.

Однак методичні принципи моделі Бостонської консалтингової групи зазнають критики. Повну недовіру викликає обґрунтування методики визначення масштабів ринків, темпів їхнього зростання, контрольованої організацією частки ринку; механізм перерозподі-лу прибутку між СОБ, які перебувають на різних фазах життєвого циклу попиту, та досягнення «ідеальної» збалансованості господар-ського портфеля з позицій грошових потоків усередині організації. Вважають, що високоприбутковий портфель може бути цілком не-збалансованим, тоді як добре збалансований портфель може вияви-тися малоприбутковим або зовсім збитковим [5].

Таблиця 6.2 [7]

Порівняння канонічної та модифікованої матриць БКГ

 

Характеристики        Канонічна матриця БКГ      Модифікована матриця БКГ

Об’єкти аналізу         Стратегічні зони господарювання  Групи продуктів, сегменти

1-й параметр Частка ринку Частка групи продуктів (сегмента) в загальному обсязі реалізації підпри-ємства. Формула для розрахунку:

Yi

Ki = ×100% ,

Yo

де Yi — обсяг збуту і-ї групи продук-тів (сегмента); Y — загальний обсяг збуту

2-й параметр Зростання ринку       Частка групи продуктів (сегмента) в темпі зміни обсягів реалізації Формула для розрахунку:

Ai

Ti = ×100% ,

Ao

де Аі — коефіцієнт тренду і-ї групи продуктів (сегмента); Ао — коефіцієнт тренду загального збуту за періодПроте в умовах українського ринку варто застосовувати її в мо-дифікованій формі [9, с. 23]. Необхідність модифікації зумовлена, з одного боку, відсутністю достовірної кількісної ринкової інформації внаслідок високої вартості маркетингових галузевих досліджень, ве-ликої частки «тіньового сектора», закритості інформації про обсяги виробництва тощо, а отже, неможливістю достовірного визначення частки ринку та показника зростання ринку, а з іншого — доцільністю зміщення акцентів аналізу на внутрішні чинники, які перебувають у межах впливу підприємства.

Таблиця 6.3

Рекомендації щодо стратегічних дій у сегментах для підприємства на основі аналізу модифікованої матриці БКГ*

 

№ квадранта  Назва квадранта        Стратегія        Частка, %

 

           

           

            До про-ведення заходів       Після проведен-ня заходів

1-й      «Зірки»           Стабілізація    38,5     38,5

 

           

            Незначний розвиток            21,3     21,5

 

           

            Підтримка      9,3       9,3

2-й      «Знаки питання»       Обережний розвиток           7,6       8,0

 

           

            Обережний розвиток           5,4       6,0

3-й      «Дійні корови»          Підтримка      5,7       5,7

 

           

            Мінімізація витрат    6,9       6,0

4-й      «Собаки»        Стабілізація    2,5       2,5

 

           

            Виведення з портфеля         0,1       0,0

 

           

            Поступове зменшення         2,7       2,5

 

           

            Виведення з портфеля         0,0       0,0

 

           

            Виведення з портфеля         0,0       0,0

* Прогноз за умови реалізації зазначених стратегій.

Розділ 6. Портфельний аналіз у розробці стратегій організації

Оскільки за сучасних умов одним з ключових завдань підприєм-ства є збільшення абсолютних обсягів збуту, параметр «частка рин-ку» доцільно замінити на параметр «частка в загальному обсязі реалі-зації підприємства» (табл. 6.2).

Через те, що лінійний тренд (Y= А×Х + В) реалізації визначає напрям руху підприємства (розвиток або занепад), а коефіцієнт «А» визначає темп зміни обсягів реалізації, розрахунок лінійних трендів для кожного сегмента (або групи продукції) покаже їх позитивний чи негативний внесок у загальний тренд збуту.

Певна модифікація матриці дає можливість уникнути недоліків канонічної матриці БКГ, зберегти простоту і наочність аналізу, ви-користати доступну внутрішню кількісну інформацію та приймати обґрунтовані стратегічні рішення (табл. 6.3) [8].

Модифікована матриця БКГ дає можливість приймати стратегіч-ні рішення на основі достовірної кількісної інформації, що є незапе-речною перевагою. Слабкою стороною цього інструменту є обмежене врахування ринкових тенденцій, а також багатьох факторів, які ви-значають внутрішні можливості підприємства.



Warning: Unknown: open(/var/www/nelvin/data/mod-tmp/sess_2b29e5ad613f184b9e130d79075f577e, O_RDWR) failed: Permission denied (13) in Unknown on line 0

Warning: Unknown: Failed to write session data (files). Please verify that the current setting of session.save_path is correct (/var/www/nelvin/data/mod-tmp) in Unknown on line 0