РОЗДІЛ 6 ПОРТФЕЛЬНИЙ АНАЛІЗ У РОЗРОБЦІ СТРАТЕГІЙ ОРГАНІЗАЦІЇ 6.1. Сутність аналізу портфеля бізнесів та його основні етапи


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 

Загрузка...

Аналіз портфеля бізнесів є одним із найважливіших інструментів стратегічного управління. Він розкриває взаємозалежність окремих частин бізнесу та дає уявлення про те, що портфель як ціле істотно відрізняється від простої суми його частин і набагато важливіший для фірми, ніж стан її окремих частин. За допомогою аналізу порт-феля бізнесів можуть бути збалансовані такі найважливіші фактори бізнесу, як ризик, надходження грошей, відновлення та відмирання окремих видів діяльності організації.

Можна з повною впевненістю заявити, що аналіз портфеля біз-несів є основою стратегічного планування. У той же час необхідно пам’ятати, що аналіз портфеля бізнесів — це тільки один з інструмен-тів стратегічного управління та не заміняє ні стратегічного плануван-ня як складової стратегічного управління, ні, звичайно ж, стратегіч-ного управління в цілому. Цей висновок має важливе методологічне значення, тому що досить часто істотно перебільшується роль про-цесу аналізу портфеля бізнесів.

При здійсненні аналізу портфеля бізнесів застосовують поняття «стратегічна зона господарювання» (СЗГ) та «стратегічна одиниця бізнесу» (СОБ).

СЗГ або СОБ були введені в практику бізнесу як новий спосіб сегментування ділового середовища організації. Цей термін вперше застосований фірмою «General Electric». Під СЗГ розуміють певний сегмент середовища організації, де фірма здійснює свою діяльність (або хоче здійснювати), який є об’єктом аналізу з точки зору ви-явлення окремих тенденцій, загроз, можливостей для подальшого функціонування фірми.

Стратегічну зону господарювання визначають такі фактори [1, с. 209]:>         майбутні потреби ринку;

>          технологія, за допомогою якої буде задовольнятися потреби;

>          споживачі, потреби яких будуть задовольнятись;

>          географічний регіон.

Стратегічна одиниця бізнесу — це внутрішньофірмовий підроз-діл, організаційна одиниця, яка відповідає за розробку стратегічних позицій фірми в одній або кількох зонах господарювання. На СОБ покладається відповідальність за вибір видів діяльності, розробку конкурентоспроможної продукції та збутових стратегій. СОБ — це «фірма у фірмі», що самостійно планує свою роботу, має власну стра-тегію, визначений сегмент ринку, поле конкурентів, а також власного керівника, який відповідає за результати діяльності.

Портфельний аналіз оцінює товарно-ринкові можливості орга-нізації, взаємозв’язки між окремими видами її діяльності. Результат портфельного аналізу дає відповідь на запитання, якими видами ор-ганізації слід займатися, якою має бути структура цих видів діяль-ності. Визначивши сфери діяльності, організація вирішує, як діяти у вибраній СЗГ, щоб шлях досягнення мети в умовах конкуренції був оптимальний. Однак відповідь на це питання дає вже не портфель-ний, а конкурентний аналіз у кожній СОБ.

Найпопулярніші методики аналізу господарського портфеля організації зводяться до побудови двовимірних матриць, одна з її осей — оцінка перспектив розвитку ринку, а інша — оцінка конкурен-тоспроможності відповідних СОБ. Незалежно від того, яку з методик застосовують, портфельний аналіз проводиться за однією схемою: СОБ оцінюють з позицій відносної конкурентоспроможності (порів-няно з основними конкурентами) і перспективи розвитку (зростан-ня) відповідних СЗГ.

Виділяють таку послідовність проведення аналізу портфеля біз-несів.

Перший крок — вибір рівнів в організації для проведення аналі-зу портфеля бізнесів. Необхідно визначити ієрархію рівнів аналізу портфеля бізнесів, від рівня окремого продукту до верхнього рівня організації.

Другий крок — фіксація СОБ, для використання їх у матрицях аналізу портфеля бізнесів. Дуже часто СОБ відрізняються від вироб-ничих одиниць. СОБ можуть охоплювати один продукт, можуть охоРозділ 6. Портфельний аналіз у розробці стратегій організації

плювати кілька продуктів, що задовольняють схожі потреби. Деякі фірми можуть розглядати СОБ як продуктово-ринкові сегменти.

Третій крок — визначення параметрів матриць аналізу портфеля бізнесів, збирання необхідної інформації, а також вибір змінних, за якими буде проводитись аналіз портфеля. Наприклад, при вивченні привабливості галузі як таких змінних можуть виступати розмір рин-ку, ступінь захищеності від інфляції, прибутковість, темп зростання ринку, ступінь поширеності ринку в світі.

Для визначення сили бізнесу можуть бути використані такі змін-ні, як частка ринку, зростання частки ринку, відносна частка ринку стосовно провідної марки, лідерство в якості, за витратами, прибут-ковістю. При визначенні розміру матриць дуже важливу роль віді-грає вибір одиниць виміру обсягів, норм приведення до єдиної бази, тимчасових інтервалів тощо. Ретельний облік факторів для фіксації розмірів матриць відіграє винятково важливу роль у якісному про-веденні аналізу портфеля бізнесів.

Четвертий крок — збирання та аналіз даних проводиться за таки-ми напрямами:

>          привабливість галузі з позиції наявності позитивних і нега-тивних аспектів, характеру та ступеня ризику;

>          конкурентна позиція фірми в галузі;

>          можливості та загрози фірми;

>          стратегічний потенціал фірми (ресурси, резерви) для конку-рентної боротьби в галузі.

П’ятий крок — побудова й аналіз матриць портфеля бізнесів, що розкривають поточний стан портфеля, на основі якого керівництво прогнозує майбутній стан портфеля бізнесів фірми. При цьому керів-ництво повинно розробляти чотири можливих сценарії динаміки змі-ни матриць. Перший сценарій ґрунтується на екстраполяції існуючих тенденцій, другий на тому, що стан оточення буде сприятливим. Тре-тій сценарій розглядає, що буде у випадку катастрофи, а четвертий сценарій відбиває найбільш бажаний для фірми розвиток.

Розроблення динаміки зміни матриць проводиться для того, щоб усвідомити, чи приведе перехід портфеля бізнесів у новий стан до до-сягнення фірмою цілей, які стоять перед нею. Для цього керівництво повинно оцінити прогнозований стан портфеля бізнесів за такими питаннями:—        чи включає портфель достатню кількість бізнесів у привабли-вих галузях;

—        чи породжує портфель занадто багато питань і неясностей;

—        чи достатня кількість стабільно доходних продуктів для того, щоб створювати перспективні та фінансувати нові продукти;

—        чи дає портфель достатнє надходження як прибутку, так і гро-шей;

—        чи сильно вразливий портфель до проявів негативних тенден-цій;

—        чи багато в портфелі «слабких» бізнесів у розумінні конкурен-ції.

Залежно від відповіді на ці питання керівництво може дійти ви-сновку про необхідність формування нового портфеля продукції.

Шостий крок — визначення бажаного портфеля бізнесів здійсню-ється відповідно до того, який з варіантів може щонайкраще сприяти досягненню фірмою своїх цілей. Матриці аналізу портфеля бізнесів не є інструментом ухвалення рішення, вони показують стан портфе-ля бізнесів, що повинен враховуватися керівництвом при прийнятті рішень.