РОЗДІЛ 5 КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ ОРГАНІЗАЦІЇ ТА МЕТОДИ ЇЇ ВИЗНАЧЕННЯ 5.1. Основні поняття конкурентоспроможності організації


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 

Загрузка...

Для стійкого розвитку економіки України в напрямі створення повноцінного конкурентного середовища та розвитку конкурентних відносин велике значення має дослідження поняття конкурентоспро-можності. Вітчизняним підприємствам необхідно врахувати, що сут-ність конкурентної боротьби на нинішному етапі полягає не стільки в діях проти підприємств суперників, скільки в завоюванні конкретних споживачів, що користуються послугами конкурентів. Конкуренція є об’єктивним економічним законом розвинутого товарного вироб-ництва, дія якого є для товаровиробників зовнішньою примусовою силою до підвищення продуктивності праці на своїх підприємствах, збільшення масштабів виробництва, прискоренні НТП, впроваджен-ня нових форм організації виробництва, форм і систем заробітної плати тощо. Дія багатьох економічних законів відбувається у формі примусових сил конкурентної боротьби, в результаті чого конкурен-ція виступає важливою рушійною силою розвитку економічної сис-теми, складовою частиною її господарського механізму [2].

Рівень конкурентоспроможності підприємства полягає в можли-вості адекватної реакції підприємства на дії конкурентів. Реакція по-винна сприяти збереженню конкурентного статусу підприємства чи його зростанню. Конкурентний статус організації — це позиція ор-ганізації в конкурентній боротьбі, своєрідний визнач ник її положення на ринку. У цьому розумінні конкурентний ста тус використовуєть-ся для визначення порівняльних конкурент них позицій організації при формуванні стратегічних позицій за методом «Дженерал Елек-трик» — «МакКінсі» [9]. На конкурентний статус підприємства впли-ває інтенсивність конкуренції в підсекторі. Підсектор охоплює групу підприємств, які випускають взаємозамінну продукцію. Інтенсивність конкуренції визначається п’ятьма факторами: вхідними і вихіднимибар’єрами, фазою життєвого циклу підсектора, тиском через товари-субститути; здатністю покупців дійти згоди, здатністю постачальників дійти згоди [7].

Оцінка інтенсивності конкуренції є необхідним елементом під-готовки маркетингових заходів, розроблення стратегії конкуренції. Через складність безпосереднього оцінювання відносин факторів конкурентного середовища можливе непряме вимірювання інтенсив-ності конкуренції, яке ґрунтується на оцінюванні реально контрольо-ваних дій цих відносин. Аналіз підходів до оцінювання інтенсивності конкуренції [1] дав змогу виділити три агрегованих показники, що визначають інтенсивність конкуренції: розподіл ринкових часток між конкурентами; темпи зростання ринку; рентабельність ринку. Вплив перелічених вище показників на інтенсивність конкуренції подано у вигляді табл. 5.1.

Таблиця 5.1

Інтенсивність конкуренції

 

Темпи зростання ринку (фази життєвого

циклу) Розподіл ринкових часток   Рівень

рентабельності

ринку  Фактори,

що посилюють

інтенсивність

конкуренції

Зародження   Монополізо-ваний ринок, великий розкид в ринкових частках            Високий рівень рен-табельності ринку     Насичення

ринку товаром,

збільшення

кількості

конкурентів,

зниження ціни

на продукцію,

зниження рівня

рентабельності

ринку

Прискорення зростання      

           

           

 

Уповільнення зростання     Низький кое-фіцієнт варіації ринкових часток, частки досить великі    Низький рівень

рентабельності

ринку 

 

Зрілість          

           

           

 

Загасання      

           

           

 

Переваги однієї з конкуруючих сторін можна інтерпретувати як силу, з якою суперник витісняється з ринку. Чим вищий рівень цієї пе-реваги і чим більше вона зберігається, тим швидше йде процес заміщен-ня суперника [18]. Конкурентні переваги — це характеристики, влас-тивості товару або торговій марці, які створюють для організації певні переваги над прямими конкурентами [10]. Ці характеристики (атрибу-ти) можуть бути найрізноманітнішими і відносяться як до самого тоРозділ 5. Конкурентоспроможність організації та методи її визначення

вару (базової послузі), так і до додаткових послуг, що супроводжують базову, до форм виробництва, збуту або продаж. Виділяють три основні підходи до управління конкурентними перевагами (табл. 5.2).

Таблиця 5.2

Порівняльна характеристика підходів до управління конкурентними перевагами [15]

 

Ключові ознаки підходів      Підходи до управління конкурентними перевагами

 

            Пасивний Адаптивний Креативний

Мета діяль-ності       Розв’язання по-точних проблем    Пристосування до змін у зовніш-ньому середовищі задля виживання      Передбачення можливостей та активне фор-мування конку-рентних переваг задля досягнення довгострокового успіху

Рівень ме-неджменту           Низький         Помірний       Високий

Функціональ-ний акцент     Виробництво            Маркетинг або ви-робництво        НДДКР або загальний менед-жмент

Розв’язання проблем           При виникненні; методом спроб і помилок          При виникненні; на підставі діагно-стики  Передбачення та творче роз в’я-зання

Розподіл пов-новажень       Повноваження слабко підкріпле-ні відповідаль-ністю    Достатньо жор-сткий            Гнучкий, перед-бачає взаємодопо-могу

Мотивація ви-щого керівни-цтва   Установлення контролю над під-приємством / осо-бисте збагачення            Збереження свого статусу / збере-ження підпри-ємства Прагнення успіху фірми

Мотивація спеціалістів і рядових пра-цівників     Збереження робо-чого місця           Праця на користь організації, яка адекватно вина-городжується      Власне «зрос-тання» разом зі «зростанням» організації

Ставлення до ризику           Негативне      Нейтральне    ПозитивнеПродовження табл. 5.2

Ставлення до змін    Негативне      Позитивне (за необхідності)            Пошук та приско-рення

Вертикальні комунікації       Слабко розвинуті      Розвинуті (зверху-вниз)       Розвинуті (зверху-вниз і знизу-вгору)

Горизонтальні комунікації   Нерозвинуті   Слабко розвинуті      Розвинуті

Інформаційне забезпечення            У зародковому стані Зорієнтоване на тактичний моні-торинг   Зорієнтоване на стратегічний моніторинг

При адаптивному підході до управління конкурентними пере-вагами керівництво фірми, ґрунтуючись на попередньому досвіді, намагається зберегти позиції на ринку шляхом пристосування до змін, які виникають у зовнішньому середовищі. Таке пристосування здійснюється, зокрема, за допомогою копіювання кращих розробок і конкурентних переваг суперників з метою збереження «статус-кво». Адаптивний підхід притаманний значній частині великих україн-ських швейних фабрик. Вітчизняні виробники одягу запозичують передовий досвід, насамперед, іноземних конкурентів, намагаючись адаптувати його до реалій внутрішнього ринку.

Креативний підхід ґрунтується не лише на систематичному моні-торингу ринкових змін і швидкому реагуванні на них, а й на активно-му, творчому формуванні конкурентних переваг за рахунок розробки та впровадження нових продуктів і технологій, пошуку нових груп споживачів, освоєння перспективних сегментів і налагоджування стратегічно важливих партнерських зв’язків. Організації, яким влас-тивий такий підхід до управління конкурентними перевагами, не зупиняються на певних досягненнях, а намагаються постійно покра-щувати свою діяльність, підвищувати власний потенціал і знаходити нові можливості для зростання. Найбільш перспективним з позицій захоплення лідируючих позицій на ринку, безперечно, є креативний підхід, однак у чистому вигляді на багатьох вітчизняних підприєм-ствах він ще, на жаль, не сформований [4].

Основними методами конкурентної боротьби є поліпшен-ня якості, дизайну товарів і послуг, швидке оновлення асортименту

Розділ 5. Конкурентоспроможність організації та методи її визначення

продукції, надання гарантій і після продажних послуг, тимчасове зниження цін, умов оплати, впровадження заходів інноваційної по-літики, ефективне рекламування продукції тощо. Поряд з цим вико-ристовуються «мирні» методи обмеження конкуренції: таємні уго-ди про єдину політику цін і поділ ринків збуту, реалізацію великих науково-технічних проектів, обмін інформацією з різних питань на-укової, технічної, ринкової стратегії. Серед неекономічних методів конкурентної боротьби — фінансові махінації та спекуляції цінними паперами, промислове шпигунство, підкуп чиновників державного апарату з метою отримання урядових контрактів, субсидій тощо.

Особливістю сучасної конкуренції є те, що вона ведеться не без допомоги держави (на міжнародному рівні) і регулюється механізмом антимонопольного законодавства [2]. Отже, конкуренція є найбільш ефективним засобом взаємної координації взаємних дій суб’єктів ринку без централізованого втручання в їхню діяльність.

Конкуренція породжує конкурентне середовище. Конкурентне середовище представлене значною кількістю самостійних (незалеж-них) організацій, які прагнуть зміцнити своє економічне становище, залучаючи покупців внаслідок пропозиції кращих умов продажу по-рівняно з конкурентами.

Конкурентоспроможність — це здатність об’єкта, що характе-ризується мірою реального чи потенційного задоволення ним певної потреби порівняно з аналогічними об’єктами, представленими на певному ринку. Конкурентоспроможність визначає здатність витри-мувати конкуренцію порівняно з аналогічними об’єктами [16].

Конкурентоспроможність організації може бути визначена як комплексна порівняльна характеристика підприємства, яка відобра-жує ступінь переваги сукупності оціночних показників його діяль-ності, що визначають успіх підприємства на певному ринку за певний проміжок часу по відношенню до сукупності показників конкурентів.

Конкурентоспроможність організації можна виявити тільки серед групи організацій, які належать до однієї галузі або випус кають то вари-субститути, тобто конкурентоспроможність є поняттям відносним. Одну й ту саму організацію в межах регіо нальної стратегічної групи мож на ви-знати конкурентоспроможною, а на світо вому ринку або його сег менті — ні. Оцінюють конкурентоспро можність організації загалом за умови єдиної стратегічної зони господарювання або кожного зі створених уструктурі диверсифікованої організації стратегічної одиниці бізнесу, які діють у конкретній стратегічній зоні господарювання [9].

Конкурентоспроможність фірми нерозривно пов’язана з впрова-дженням змін, тобто з процесом реструктуризації. Але здійснення та-ких змін також має певні особливості. Одноразові, надзвичайні заходи можуть на короткий час поліпшити конкурентоспроможність підпри-ємства, але по-справжньому успішна реструктуризація є тривалим процесом. Ступеневі зміни проілюстровано на рис. 5.1. Заштрихована зона показує зону конкуренції, поза цією зоною підприємство є не-конкурентоспроможним. Межа цієї зони йде вгору, що означає: якщо навіть підприємство є конкурентноспроможним зараз, то необхідно продовжувати вдосконалюватися, щоб залишитись конкурентоспро-можним у майбутньому. Конкуренти постійно поліпшують свої по-казники, і метою будь-якого підприємства є забезпечення більш висо-ких, ніж у конкурентів, темпів покращення на своєму підприємстві.

Межа конкурентоспроможності

Початкова точка

Конкурентоспроможність

Постійне покращення

Рис. 5.1. Стрибкоподібність зростання конкурентоспроможності

Зараз більшість українських підприємств перебувають нижче зони конкурентоспроможності. І хоча відбуваються позитивні змі-ни, їх нинішні темпи не дають змоги увійти до цієї зони. Необхідно запроваджувати ступеневі зміни, завдяки яким можна дістатися до зони конкурентоспроможності і лишатися там, проводячи прискорене вдосконалення діяльності. За мету слід ставити спочатку виконання

Розділ 5. Конкурентоспроможність організації та методи її визначення

ступеневих змін задля набуття конкурентоспроможності, а потім пе-рехід до активних, швидких заходів щодо поліпшення діяльності [8]. Необхідність оцінки й управління рівнем конкурентоспромож-ності зумовлена такими факторами.

1.         Оскільки втрата конкурентоспроможності підприємства і про-дукції, що випускається ним, призводить до банкрутства, то в сучасних умовах рівень конкурентоспроможності повинен стати одним з нових критеріїв оцінки неспроможності вітчизняних підприємств на додаток до вже існуючих. Показники конкурентоспроможності підприємства можуть стати барометром передкризового стану підприємства.

2.         Бізнес-плани фінансового оздоровлення підприємств повинні включати докладний аналіз і кількісну оцінку конкурентоспромож-ності продукції і підприємства.

3.         Цінова політика підприємства повинна ґрунтуватися на оцінці конкурентоспроможності продукції, що випускається на сучасному етапі розвитку ринку, управління конкурентоспроможністю продук-ції можливе тільки з позиції привабливості для споживача.

4.         Рівень ризику інвестиційного проекту значною мірою зале-жить від конкурентоспроможності інвестиційного продукту, а також від конкурентоспроможності підприємства, що буде реалізовувати проект. На сьогодні в бізнес-планах інвестиційних проектів осно-вний акцент робиться на показниках економічної ефективності і не враховуються питання оцінки конкурентоспроможності інвестицій-ного продукту, а також питання оцінки конкурентного потенціалу підприємства, що впроваджує даний проект. Очевидно, що зниження конкурентоспроможності не тільки знижує показники ефективності, а й збільшує асиметрію розподілу ефекту в бік менших значень.

З огляду на важливість конкурентоспроможності, для життєді-яльності вітчизняних підприємств необхідно управляти її рівнем. Управління конкурентоспроможністю є необхідною умовою для розвитку підприємства. Для організації управління конкурентоспро-можністю необхідно забезпечити можливість кількісної оцінки на рівні товару та підприємства з урахуванням усіх факторів конкурен-тоспроможності, тому що без кількісної оцінки вся робота з підтрим-ки та підвищення рівня конкурентоспроможності має необґрунтова-ний, стихійний характер [11]. Підвищення конкурентоспроможності підприємства може бути реалізоване в зростанні цінової чи неціновоїконкурентоспроможності продукції (рис. 5.2). Зростання цінової кон-курентоспроможності забезпечується за рахунок зниження собівар-тості виробництва, підвищення ефективності використання ресур-сів підприємства. Підвищення нецінової конкурентоспроможності продукції відбувається в основному завдяки якісному поліпшенню елементів внутрішнього потенціалу підприємства. Таким чином, кон-курентоспроможність продукції як результат реалізації конкуренто-спроможності підприємства здійснює безпосередній вплив на основні економічні показники діяльності підприємства. Випуск неконкурен-тоспроможної продукції часто є головною причиною появи «ланцю-гів» неплатежів і зупинки підприємств. Розумна зміна ціни у випадку виникнення незатребуваної продукції дає змоги дещо підвищити фі-нансові можливості підприємства. Фінансовий потік від затребуваної (конкурентоспроможної) продукції може стати одним із джерел засо-бів для підвищення конкурентоспроможності підприємства.

Підвищення конкурентоспроможності підприємства

Зростання цінової

конкурентоспроможності

продукції в результаті підвищення

ефективності використання

Шдвищення нецінової

конкурентоспроможності продукції за

рахунок зміни якісних характеристик

внутрішнього потенціалу підприємства

(t Q, Т P), (t Q, P = const), (Q = const, t P)

 

Попит нееластичний, зниження ціни не має

сенсу (Q, P = const), (lQ,tP)

Попит еластичний,

є сенс знизити ціну

(tQ,IP)

Зниження постійних витрат

Зростання прибутку

За інших рівних умов збільшення власного капіталу підприємства приводить до покращення показників ліквідності і фінансової стійкості

Рис. 5.2. Механізм впливу зростання конкурентоспроможності підприємства на ліквідність і фінансову стійкість [12]

Розділ 5. Конкурентоспроможність організації та методи її визначення

Завдання забезпечення конкурентоспроможності торкається: з одного боку, питання визначення раціональних показників конку-рентоспроможності продукції і їх підтримки в заданих межах на всіх етапах підприємницького процесу, з другого — встановлення вимог до виробництва, збуту, реклами, післяпродажного обслуговування продукції та контролю за їх виконанням, тобто управління конку-рентним потенціалом підприємства.

Для забезпечення конкурентоспроможності організації викорис-товується переважно системний підхід до управління. В наш час від-сутня загальноприйнята методика визначення та оцінки конкурен-тоспроможності організації. В світі існує декілька підходів до оцінки конкурентоспроможності фірми (табл. 5.3).

Таблиця 5.3 [13]

Систематизація існуючих методів оцінки конкурентоспроможності підприємства

 

Наймену-вання групи методів        Основні представники        Основні недоліки      Основні переваги

Методи, засновані на тео рії ефективної конкуренції       Консультативна

фірма «Дан енд

Бредстрит»,

І. Максимова Оцінка конкуренто-спроможності підпри-ємства ототожнюється з оцінкою ефектив-ності роботи підпри-ємства          Можливе вико-ристання для оцінки ефектив-ності роботи підприємства всередині галузі

Методи, засновані на оцінці кон-крентоспро-можності товару Р.А. Фатхутді-нов     Не оцінюються фак-тори конкурентоспро-можності підприєм-ства Можливе вико-ристання для оцінки реалізації конкурентного потенціалу під-приємства

Оцінка кон-курентного статусу під-приємства на основі його стратегічних потенціалів       А.П. Градов            Складна в практично-му застосуванні, труд нощі з підбором експертів, орієнтованих на довготривалий про-міжок часу; включає ретроспективу та пер-спективу підприємства, складні формулювання    Підхід теоретич-но дає змогу оцінити конку-рентний статус підприємства та його перспективиПродовження табл. 5.3

 

Матричні методи      «Бостон кон-салтинг груп», компанія «Мак-Кінзі», І. Ансофф    Матриця БКГ відо-бражає результат конкурентної боротьби, не розкриває факторів конкурентоспромож-ності підприємства; матриця «Мак-Кінзі» складна в застосуванні, ускладнено отримання необхідної інформації, відсутнє однозначне трактування понять «оптимальна стратегія» та «критичний рівень капітальних вкладень»  Матрицю БКГ можна викорис-товувати для роз-поділу фінансів між різними товарними групами; матри-ця «Мак-Кінзі» теоретично дає змогу уявити конкурентний статус підпри-ємства

Таким чином, проблема управління конкурентоспроможністю підприємства, що визначається рівнем конкурентоспроможності про-дукції, є дуже актуальною для українських підприємств на сучасному етапі і визначається тим, що:

—        зниження конкурентоспроможності продукції є чинником ри-зику для підприємства;

—        вихід з важкого фінансового стану можливий тільки в резуль-таті створення конкурентоспроможного виробництва;

—        у бізнес-планах інвестиційних проектів і планах фінансового оздоровлення підприємств не враховуються питання оцінки конкурентоспроможності продукції і підприємства в цілому;

—        цінова політика підприємства повинна базуватися на оцінці конкурентоспроможності виробів, що випускаються.

Разом з тим питання управління конкурентоспроможністю є не-достатньо вивченим у вітчизняній літературі і практиці. Це поясню-ється значною тривалістю роботи підприємств в умовах відсутності конкуренції. Становище «на межі банкрутства» змушує керівників змінювати орієнтири діяльності. Як інструменти управління повинні виступати ті чи інші фактори конкурентоспроможності продукції за-лежно від фази життєвого циклу, а також фактори внутрішнього по-тенціалу підприємства.

Розділ 5. Конкурентоспроможність організації та методи її визначення

Конкурентоспроможність підприємства є результатом випуску кон-курентоспроможної продукції та послуг у процесі його функціонування як системи. Розглянуті різні підходи до оцінки конкурентоспроможнос-ті, кожен з яких має свої переваги і недоліки. Вказані методи досить різ-ні, відрізняються кардинально за своєю сутністю та базою формування показників конкурентоспроможності. Використання їх може бути зруч-ним у різних ситуаціях, залежно від специфіки галузі, до якої відносить-ся досліджуваний об’єкт. Розглянемо більш детально згадані методи.