4.3. Стратегічний баланс потенціалу підприємства


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 

Загрузка...

Основною метою формування стратегічного потенціалу підпри-ємства є забезпечення найефективніших шляхів використання ресур-сів і резервів підприємства, щоб максимально ефективно реалізувати його стратегії на всіх етапах розвитку. Збільшувати частку тільки одного елемента стратегічного потенціалу недоцільно, оскільки для ефективної діяльності необхідно комплексно використовувати всі ресурси. Для цього потрібно всі взаємозалежні елементи стратегічно-го потенціалу привести у відповідність з умовами зовнішнього серед-овища підприємства, щоб забезпечити правильний напрямок вектора початкових умов [5].

Важливою умовою, яка може визначити подальшу стратегію роз-витку, є стратегічний баланс потенціалу підприємства. Стратегічний баланс потенціалу підприємства — це зіставлення та оцінювання впливу стратегічних активів (сильних сторін і зовнішніх можливос-тей) та стратегічних пасивів (слабких сторін і зовнішніх загроз) щодо подальших змін функціонування підприємства (табл. 4.8). У страте-гічному балансі є статті, які не залежать від діяльності підприємства (зовнішні можливості та загрози). Окрім того, статті стратегічного балансу класифікують за ознаками: ступеня впливу на функціону-вання та зміни (суттєві та несуттєві); горизонту впливу (довго-, се-редньо-, короткострокові).

Оцінювання потенціалу підприємства (ПП) з урахуванням силь-них і слабких сторін внутрішнього середовища та зовнішніх можли-востей і загроз виглядатиме так:

ПП = Аст — Пст,      (4.1)

де Аст — стратегічні активи; Пст — стратегічні пасиви.Таблиця 4.8

Стратегічний баланс потенціалу підприємства

 

Стратегічні активи    Оцінка ступеня впливу        Час впливу    Стратегічні пасиви   Оцінка ступеня впливу            Час впливу

І. Сильні сторо-ни

1.1.

1.2.

……                           І. Слабкі сторо-ни

1.1.

1.2.

……               

Загалом за роз-ділом І (ССт)                                  Загалом за роз-ділом І (СлСт)                    

ІІ. Зовнішні можливості

2.1.

2.2.

……                           ІІ. Зовнішні загрози

2.1.

2.2.

……               

Загалом за роз-ділом ІІ (ЗМ)                                   Загалом за роз-ділом ІІ (ЗЗ)            

Всього стра-тегічні активи (ССт+ЗМ)                               Всього стра-тегічні активи

(СлСт + ЗЗ)              

Щоб вибрати адекватну стратегію фінансовим результатам під-приємства, фінансові показники групують за їхнім впливом на фі-нансові можливості підприємств у поточному, середньостроковому та довгостроковому періодах. В основу групування покладено еконо-мічну сутність показників, характеристику впливу на фінансові мож-ливості та представлено можливості щодо зміни напряму впливу. До показників, які визначають фінансові можливості підприємств, від-носять табл. 4.9.

Розділ 4. Стратегічний аналіз

Таблиця 4.9

Моделі фінансового стану підприємства

 

Модель підприєм-ства         Характеристики фінансового положення за горизонтами зростання    Можливі

варіанти

розвитку

підприємства

 

            Поточний      Середньо-строковий            Довгостро-ковий     

 

Стійка

рівновага

(І)        К >0,5;

ал

К >1,5;

шл

К >>0,6;

a

К <К

ооа ооа н        К >2;

п

К >0,5;

звок

К >1;

фн

ЧР >>0

еа        К >>2;

п

Ч >>0;

рек

К ~К

овк овк н        Подальше вдо-сконалення функціонування підприємства на основі перспек-тивних напрямів діяльності

Стійка не-рівновага (ІІ)        Кал<0,5; Кшл>1; Ка≈0,6; К <К

ооа ооа н        1<Кп<2; 0,3<К <0,5;

 звок

0,9<К <1;

 фн

ЧР >0

еа        1,5<Кп<2,0; Ч >>0;

рек

К < К

овк овк н        Стабілізація фі-нансового стану та встановлення ринкової рівно-ваги

Нестійка нерівнова-га (ІІІ)   К <0,3;

ал

К >0,5;

шл

К <0,6;

а

К < К

ооа ооа н        0,5<К <1;

 п

0,1<К <0,3;

 звок

0,8<К <0,9;

 фн

0<ЧР <5

еа        Кп<1,0; 0<ЧР <10;

ек

К < К

овк овк н        Розширення ринкових мож ливостей для подолання задо-вільного фінан-сового стану

Кризова нестійка нерівнова-га (ІV)           К <0,2;

ал

К >0,3;

шл

К <0,4;

а

К < К

ооа ооа н        0,3<Кп<0,5; К <0,1;

звок

0,7<К <0,8;

 фн

ЧР >0

еа        К >1,0;

п

0<Ч <5;

рек

К < К

овк овк н        Розроблення антикризових заходів з метою стабілізації фінансового та ринкового стану підприємства

Катастро-фічна нестійка нерівно-вага (V) К <0,1;

ал

К <0,1;

шл

К <0,2;

а

К < К

ооа ооа н        0,1<Кп<0,3; К <0,2;

мвок

0,5<К <0,7;

 фн

0<ЧР <10,5

еа        Кпл>1,0; 0<Чрек<10,5; К> К

овк овк н        Недопущення банкрутства, розроблення за-ходів закріплен-ня ринкових позицій, скоро-чення збитко-вих напрямів діяльності—  у короткостроковому періоді відносяться:

>          коефіцієнт абсолютної ліквідності (К );

 ал

>          коефіцієнт швидкої ліквідності (К );

>          коефіцієнт автономії (Ка);

>          коефіцієнт оберненості оборотних активів (К );

—        в середньостроковому періоді:

>          загальний коефіцієнт покриття (Кп);

>          коефіцієнт забезпеченості власними оборотними коштами (К );

 звок

>          коефіцієнт фінансової незалежності в частині формування запасів (Кф );

>          рентабельність сукупних активів за чистим прибутком (Ч );

 реа

—        у довгостроковому періоді:

>          загальний коефіцієнт покриття (Кп);

>          рентабельність власного капіталу за чистим прибутком (Ч );

>          коефіцієнт оберненості власного капіталу (К ).

При визначенні впливу на фінансові можливості за різними часо-вими горизонтами враховувались інструменти зміни існуючого стану та швидкість реакції підприємства [18]. Для підприємств, фінансо-ві можливості яких характеризуються як обмежені, пропонуються шляхи розширення фінансування: управління дебіторською, креди-торською заборгованостями, дотримання нормативних значень при управлінні товарно-матеріальними запасами підприємств, введення жорсткої системи бюджетування, оптимізація дефіцитного грошово-го потоку (прискорення-уповільнення платіжного обороту).

Аналіз фактичних даних виробничо-господарської діяльності підприємств України показав, що існує взаємозв’язок між типом фі-нансової стійкості функціонування підприємства та стратегією роз-витку [2, с. 30].

Взаємозв’язок моделі фінансового стану та стратегічного балансу підприємства дозволяє з високим ступенем вірогідності прогнозува-ти напрям зміни функціонування підприємства та обрати відповідну стратегію розвитку (табл. 4.10).

В результаті проведеного дослідження слід зазначити, що фінан-сова стійкість функціонування, стратегічний баланс потенціалу підРозділ 4. Стратегічний аналіз

приємства, баланс позитивних і негативних внутрішніх та зовнішніх факторів є умовами, які забезпечують розвиток підприємства.

Структурні зміни потенціалу ефективні, якщо призводять до од-накової граничної корисності при реалізації стратегічних напрямів розвитку підприємства. Від своєчасної ідентифікації та оцінки інтен-сивності впливу зовнішніх і внутрішніх факторів на стратегічний по-тенціал і його структурні елементи залежить ефективність реалізації стратегії підприємства.

Таблиця 4.10

Прогнозування зміни функціонування підприємства

 

Стратегія

розвитку

підприємства Модель

фінансового

стану   Стратегіч-ний баланс          Баланс факторів впливу

Організація, створення        Ефективна та перспективна за умов п. 2 таблиці

Розвиток, становлення        Стійка рівно-вага та стійка нерівновага     Аcт >> Пст ССт >> СлСт    n m n m

Zx<+ + Zr/>ZX<:+Zr/ 1=1 j=i 1=1 j=i

Стабілізація, зрілість Стійка нерівно-вага та нестійка нерівновага        А > П

cт ст ССт > СлСт      n m n m

Zx<+ +Zr/ = Zx<: +Zr/

1=1 j=l 1=1 J=l

Деградація, спад       Нестійка нерів-новага та кри-зова нестійка нерівновага А < П

cт ст ССт < СлСт      n m n m

Zx<+ +Zr/^ZX.: +Zr/

1=1 j=l 1=1 j=l

Реорганізація, оновлення     Можлива за умов п. 2–4 таблиці

Ліквідація, банкротство        Катастрофічна нестійка нерів-новага         Аcт <<Пст ССт << СлСт     n mum

Zx<+ +Zr/< Zx<: +Zr/

1=1 j=l 1=1 j=l

n, m — кількість факторів відповідно зовнішнього та внутрішнього сере-довищ;

Хn+, Xn– — фактори внутрішнього середовища, які здійснюють позитив-ний і негативний впливи відповідно;

Ym+, Ym– — фактори зовнішнього середовища, які здійснюють позитивний і негативний впливи відповідно.

Таблиця 4.11 Матриця оцінки відповідності стратегічного потенціалу підприємства стратегічним

напрямам його розвитку

 

Стратегічні напрями розвитку        Інтегральне значення складових стратегічного потенціалу підприємства та прогнозна оцінка зростання їх рівня          if

11        I

1          If

 

            Вироб-ничий            Ресурсо-сировинний           Фінан-совий  Марке-тинговий       Іннова-ційний            ІнвестиЦІЙНИЙ       Трудовий       Організаційноуправлінський          Інфраст-руктурний  

           

           

 

            ш 'S.    и          ш 'S.    и          'S.        и          ш 'S.    !•         ш 'S.    !•         ш 'S.    I»         ш 'S.    [1         ш 'S.            I»         ш 'S.    I»        

           

           

 

1. Забезпечення «виживання»        д          +          д          =          д          =          д          =          д          +          д                        д                      д          +          д          =          с          Ср       +

2. Мінімізаціяресурсовитрат            д          =          д          ++       д          +          д          =          д          ++       д            =          д          =          д          =          д          =          с          н          +

3. Розширення частки ринку           с          ++       с          +          с          =          с          +          с          =          с            +          с          +          с          ++       с          +          п          в          +

4. Максимізація прибутку    с          +          с          =          с          +          с          =          с          =          с          =            с          =          с          =          с          =          с          Ср       +

5. Освоєння нових ринків   п          +          п          +          п          =          п          ++       п          =          п          +            п          +          п          ++       п          +          п          в          ++

6. Зростання масштабів вироб-ництва      п          ++       п          +          п          ++       п          =          п          +            п          =          п          ++       п          +          п          +          п          в          ++

7. Розроблення та впроваджен-ня інновацій        п          =          п          +          п                     п          =          п            ++       п          +          п          =          п          =          п          =          п          в          ++

8. Реалізація інвестиційних проектів          п          =          п          =          п          =          п          =          п          ++            п          ++       п          =          п          +          п          =          п          в          ++

Д — досягнутий рівень стратегічного потенціалу;          + — збільшення;       Н — низький ризик;

С — стабільний рівень стратегічного потенціалу;           ++ — значне збільшення;    Ср — середній ризик;

П — перспективний рівень стратегічного потенціалу;   зменшення;    В — високий ризик

= — незмінний стан;

Розділ 4. Стратегічний аналіз

Узагальнююча матриця оцінки відповідності стратегічного по-тенціалу підприємства напрямам розвитку (табл. 4.11) дозволяє ви-значити фактичне забезпечення розроблених напрямів структурни-ми компонентами його стратегічного потенціалу, прогнозної оцінки росту їх рівня, врахування інтегральної оцінки сукупного досягнуто-го рівня потенціалу та інтегрального ризику.

Для кожного стратегічного напряму розвитку підприємства ви-значити доцільність їх реалізації в даній стратегічній зоні господарю-вання (рис. 4.1).

Таким чином, формування довгострокових цілей і реалізація стратегічних напрямів розвитку орієнтовані на розвиток стратегічно-го потенціалу при ситуаційному моделюванні сильних сторін підпри-ємства в нестабільних умовах функціонування.

 

Інтегральний

стратегічний потенціал

1.         Забезпечення «виживання»

2.         Мінімізація ресурсовитрат

3.         Розширення частки ринку

4.         Максимізація прибутку

5.         Освоєння нових ринків

6.         Зростання масштабів виробництва

7.         Розроблення та впроваджен-ня інновацій

8.         Реалізація інвестиційних проектів

Перспек-тивний (D)

Стабіль-ний (C)

Досяг-нутий (B)

Низький (A)

Низький Середній Високий Катастро(a)   (b)       (c)        фічний (d)

— стратегічний напрям розвитку підприємства

Рис. 4.1. Матриця визначення стратегічної позиції підприємства в зоні господарювання