Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cookie - headers already sent by (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7

Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cache limiter - headers already sent (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7

Warning: file_get_contents(files/survey) [function.file-get-contents]: failed to open stream: No such file or directory in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 82
4.2. SWOT-аналіз : Стратегічне управління : Бібліотека для студентів

4.2. SWOT-аналіз


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 

Загрузка...

Для здійснення стратегічного аналізу зовнішнього та внутріш-нього середовищ часто застосовують формальні процедури SWOT-аналізу. Головна мета SWOT-аналізу — забезпечити процес страте-гічного планування інформацією про сильні та слабкі сторони цієї

Розділ 4. Стратегічний аналіз

стратегії щодо її можливостей та існуючих загроз. Сильні та слабкі сторони — це переважно внутрішні чинники, пов’язані з поточним станом системи, можливості та загрози існують зовні й більше стосу-ються майбутнього.

Методологія SWOT-аналізу передбачає виявлення можливостей (Opportunities) і загроз (Threats) зовнішнього середовища, сильних (Strength) та слабких сторін (Weakness) внутрішнього середовища, встановлення зв’язків між ними на основі побудови матриці, вияв-лення стратегічних проблем і альтернатив розвитку організації. Проведення такого аналізу дозволяє розглянути всі можливі парні комбінації між загрозами, можливостями, сильними та слаб кими сторонами, встановлені зв’язки будуть використані для форму-лювання стратегії організації.

Для побудови матриці SWOT-аналізу необхідно провести такі етапи.

1. Виявити фактори, що впливають на діяльність організації та визначення рівня їх впливу. На основі проведеного аналізу для ви-явлення найбільш впливових чинників Дж. Вільсон запропонував матрицю, за допомогою якої визначається вплив фактора на органі-зацію та ймовірність посилення його впливу (табл. 4.3).

Таблиця 4.3

Оцінка впливу факторів на діяльність організації

 

Вплив фактора на діяльність організації     Ймовірність посилення впливу фактора на діяльність організації

 

            Висока (В)      Середня (С)   Низька (Н)

Високий (В)   Поле ВВ         Поле ВС         Поле ВН

Середній (С)  Поле СВ         Поле СС         Поле СН

Низький (Н)   Поле НВ         Поле НС         Поле НН

Значення факторів середовища організації, які містяться на полях матриць ВВ, ВС, СВ, вважають високими і їх обов’язково необхідно враховувати при розробці стратегії. Значну увагу необхідно приді-лити факторам, що знаходяться на полях ВН, СС, хоча їхній вплив середній, а значення досить високе. Останні чинники можна не брати до уваги.2. Визначити ймовірність використання можливостей та впливу їх на діяльність організації. При проведенні SWOT-аналізу необхідно визначити не тільки можливості та загрози зовнішнього сере довища організації, а й виявити ймовірність використання та вплив обраних можливостей та загроз на результати діяльності організації. Спочатку оцінюють ймовірність використання можливостей та їхній вплив на ді-яльність організації. Матрицю можливостей будують згідно з табл. 4.4.

Таблиця 4.4

Матриця можливостей

 

Ймовірність   Ступінь впливу можливості

використання можливості   на діяльність підприємства

 

            Сильний        Помірний       Невеликий

Висока            Поле «висок а            Поле «висока Поле «висока

            ймовірність із ймовірність з ймовірність з

            сильним впливом»   помірним впли-        невеликим впли                   вом»    вом»

Середня         Поле «середня           Поле «середня           Поле «середня

            ймовірність із ймовірність з ймовірність з

            сильним впливом»   помірним впли-        невеликим впли                   вом»    вом»

Низька            Поле «низька ймо-    Поле «низька Поле «низька

            вірність із сильним   ймовірність з ймовірність з

            впливом»       помірним впли-        невеликим впли                   вом»    вом»

—        можливості, що потрапили на ці поля, мають велике значення для організації і повинні бути обов’язково виконані;

—        можливості, що потрапили на ці поля, можна використати лише за наявності достатніх ресурсів або певних умов.

3. Визначити ймовірність реалізації загроз та впливу їх на діяль-ність організації. Аналогічно здійснюється аналіз загроз та будується матриця загроз. Наслідки, до яких може призвести реалізація загроз, може проявитися через руйнування організації, приведення організа-ції до критичного стану, важкого стану або легких пошкоджень. Ви-явлення в процесі аналізу факторів, які класифікуються як загрози

Розділ 4. Стратегічний аналіз

зовнішнього середовища, записують на полях матриці. Фактори, які потрапили на поля ВР, ВК, СР, найбільш небезпечні для подальшого розвитку організації і потребують термінового усунення. Фактори, які потрапили на поля ВВ, СК, НР, також повинні перебувати під на-глядом керівництва і мають бути усунені якомога швидше.

Таблиця 4.5

Матриця загроз

 

Ймовірність

реалізації

загрози           Можливі наслідки реалізації загроз

 

            Руйнування   Критичний стан       Важкий стан  «Легкі удари»

Висока            Поле «висока

ймовірність

руйнування»  Поле «висока ймовірність критичного стану»      Поле «висока ймовірність важкого стану»            Поле «висока ймовірність “легких уда-рів”»

Середня         Поле «середня

ймовірність

руйнування»  Поле «середня ймовірність критичного стану»    Поле «середня ймовірність важкого стану»            Поле «середня ймовірність “легких уда-рів”»

Низька            Поле «низька

ймовірність

руйнування»  Поле «низька ймовірність критичного стану»      Поле «низька ймовірність важкого стану» Поле «низька ймовірність “легких уда-рів”»

—        загрози, що потрапили на ці поля, повинні бути в полі зору керівництва і мають бути першочерговими для усунення;

—        загрози, що потрапили на ці поля, не повинні випадати з поля зору керівництва, яке повинно уважно відслідковувати їхній розвиток.

 

4.         Оцінити внутрішнє середовище організації. Наступним ета-пом SWOT-аналізу є оцінка факторів внутрішнього середовища ор-ганізації. Для цього використовують SNW-підхід. Для кожного фак-тора приводиться експертне оцінювання його вагомості. Вважається за доцільне при сильному впливі на організацію такому фактора на-давати значення «S», при помірному — «N», слабкому — «W».

5.         Побудова матриці SWOT-аналізу. Проведений аналіз фак-торів внутрішнього й зовнішнього середовищ та ранжування їх зарівнем впливу на діяльність організації дає можливість сформувати конкретний перелік слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей. Встановлення зв’язків між найбільш впливо-вими слабкими та сильними сторонами організації, загрозами та можливостями зовнішнього середовища — заключний етап процесу SWOT-аналізу. Для встановлення взаємозв’язків будується матриця SWOT-аналізу (табл. 4.6).

Таблиця 4.6

Матриця SWOT-аналізу

 

Зовнішнє середовище

Внутрішнє середовище        Можливості

1 2       Оцінка в балах          Загрози

1 2       Оцінка в балах

Сильні сторони

1

2

...         Оцінка в балах          Поле

«СіМ»

(Сила і Можливості) Поле

«СіЗ»

(Сила і Загрози)

Слабкі сторони

1

2

...                     Поле

«СліМ»

(Слабкість і Можливості)     Поле

«СліЗ»

(Слабкість і Загрози)

У верхній лівій частині цієї матриці записують проранговані мож-ливості, а у верхній правій частині загрози зовнішнього середовища організації. Зліва відповідно вписуються сильні та слабкі сторони ор-ганізації. На кожному з чотирьох полів потрібно розглянути всі мож-ливі парні комбінації між загрозами, можливостями, сильними та слабкими сторонами організації. Встановлені взаємозв’язки будуть формувати стратегічні альтернативи та проблеми розвитку.

Поле СіМ (сила і можливості) припускає стратегії, що викорис-товують сильні сторони підприємства для реалізації можливостей,

Розділ 4. Стратегічний аналіз

що з’явилися в зовнішньому середовищі. Для виявлення головних стратегічних проблем у даному полі матриці необхідно відібрати парні комбінації сильних сторін підприємства і можливостей зовніш-нього середовища з мінімальною оцінкою. Для формулювання стра-тегічних альтернатив розвитку підприємства в поле СіМ необхідно відібрати парні комбінації сильних сторін і можливостей із макси-мальною оцінкою.

Поле СіЗ (сила і загрози) припускає стратегії, що використову-ють сильні сторони для усунення загроз у зовнішньому середовищі. Комбінації сильних сторін із мінімальною оцінкою та загроз із мак-симальною значущістю повинні бути віднесені до стратегічних про-блем підприємства. Для виявлення стратегічних альтернатив розви-тку підприємства в даному полі варто орієнтуватися на максимальну оцінку сильних сторін підприємства та мінімальну оцінку загроз зо-внішнього середовища.

Поле СЛіМ (слабкість і можливості) припускає стратегії, що мінімізують слабкі сторони підприємства, використовуючи можли-вості ситуації на ринку. Комбінації слабких сторін підприємства з максимальною оцінкою і можливостей у зовнішньому середовищі з мінімальною оцінкою їх значущості слід віднести до головних стра-тегічних проблем підприємства. При визначенні можливих стратегій розвитку підприємства в цьому полі матриці необхідно орієнтуватися на максимальну значущість можливостей у зовнішньому середовищі та мінімальну оцінку слабких сторін підприємства.

Поле СЛіЗ (слабкість і загрози) припускає стратегії, що мінімі-зують як слабкі сторони підприємства, так і загрози, що з’явилися в зовнішньому середовищі. Для виявлення головних стратегічних проблем підприємства необхідно скласти комбінації слабких сторін і загроз із максимальною оцінкою. При визначенні можливих страте-гій розвитку підприємства слід орієнтуватися на мінімальну оцінку слабких сторін підприємства та загроз у зовнішньому середовищі.

Для визначення пріоритетності поля SWOT-матриці, необхідно розрахувати частку кожного поля, виходячи з бальних оцінок факто-рів зовнішнього та внутрішнього середовища підпри ємства. Виявлені парні комбінації сильних і слабких сторін підприємства з можливос-тями та загрозами в зовнішньому середовищі доцільно систематизу-вати в таблицях, що рекомендуються, а саме табл. 4.7.Таблиця 4.7 [7, с. 165–167]

Перелік стратегічних альтернатив розвитку підприємства

 

Поле матриці SWOT            Стратегічні альтернативи    Оцінка факторів, у балах

СіМ     Стратегія диверсифікації, страте-гія горизонтальної інтеграції   6 (3+3)

 

            Стратегія вертикальної інтеграції, стратегія інтенсивного зростання, стратегія обмеженого зростання            5 (2+3) або 4(2+2)

 

            Стратегія скорочення та переорі-єнтації    4 (3+1) або 3 (2+1)

СіЗ      Стратегія вертикальної інтегра-ції, стратегія скорочення та пере-орієнтації     6 (3+3) або 5 (3+2)

 

            Стратегія обмеженого зростання    4 (3+1)

 

            Стратегія відсічення зайвого           5 (2+3) або 4(2+2)

СЛіМ  Стратегія обмеженого зростання, стратегія відсічення зайвого та переорієнтації        6 (3+3) або 5 (2+3) або 5 (3+2) або 4(2+2)

 

            Стратегія інтенсивного зростан-ня, стратегія вертикальної інте-грації 4 (1+3)

СЛіЗ    Стратегія ліквідації    6 (3+3)

 

            Стратегія скорочення та переорі-єнтації    4 (3+1)

 

            Стратегія відсічення зайвого           5 (2+3) або 5 (3+2) або 4(2+2) або 4 (1+3)

Здійснюючи аналіз середовища організації, слід мати на увазі, що можливості й загрози можуть переходити в свою протилежність: нереалізована можливість може стати загрозою, якщо її використає конкурент, або, навпаки, заздалегідь помічена загроза може створити в організації додаткову перевагу, коли конкуренти її не усунули.

Слід відзначити, що при проведення SWOT-аналізу в більшос-ті випадків застосовується інформація, отримана методом експерт-них оцінок. Застосування цього методу може дати великі похибки, величина яких залежить від складу експертів та методу оброблення

Розділ 4. Стратегічний аналіз

результатів. Економіко-математичні методи досить обмежено вико-ристовуються в практиці SWOT-аналізу через нестачу достовірної статистичної та іншої інформації (умови господарювання, значний вплив тіньової економіки).