ПРАКТИЧНІ ПРИКЛАДИ


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 

Загрузка...

Діагностика внутрішнього середовища ЗАТ «Фея»

Методика аналізу внутрішнього середовища підприємства перед-бачає таку послідовність: оцінювання діючих стратегій; аналіз потен-ціалу підприємства; визначення сильних і слабких сторін; виявлення конкурентних переваг; оцінювання діючих стратегій.

Для оцінювання діючих стратегій підприємства необхідно про-аналізувати показники зовнішньої та внутрішньої ефективності стратегії. Зовнішня ефективність стратегії, або результативність під-приємства характеризується ступенем досягнення поставлених пер-спективних цілей. При цьому якісна оцінка ступеня досягнення цілі може бути виражена кількісно за допомогою бальної шкали оцінок (табл. 3.19).

Таблиця 3.19

Ступень досягнення поставлених перспективних цілей

 

                        Ступінь досягнення

Вид цілі          Зміст цілі        Повне Неповне         Част-кове       Ціль не досяг-нута

Загальна Збільшення прибутку +

Організа-ційна          Зміна кадрової політики Оптимізація роботи окремих відділів                          +         

Маркетин-гова          Розширення збуту     +                                

Соціальна      Задоволення попиту в

панчішно-шкарпеткових

виробах          +                                

Фінансова Збільшення активів        +

Підсумкова оцінка     1          0         

Ступінь досягнення цілі оцінюється за такою шкалою: повне досягнення цілі — 3 бали; неповне досягнення — 2 бали; часткове досягнення — 1 бал; ціль не досягнута — 0 балів.

Підсумкова оцінка 10 балів свідчить про неповне досягнення всіх поставлених цілей підприємства.Однією з причин відхилення від організаційної цілі є постановка нереальної цілі для виконання за короткий проміжок часу, причиною відхилення від фінансової цілі є невчасне її коригування з урахуванням ймовірних змін умов функціонування підприємства.

У процесі адаптації до ринкових умов функціонування під-приємства як «відкритої системи» реалізація стратегії пов’язана з деяким ризиком. Тому для обґрунтування отриманої оцінки ступеня досягнення цілей необхідно визначати рівень ризику. Для цього рекомендується скористатися формулою Z-фактора Е. Альтмана:

Zфактор = 0,012х1 + 0,0144х2 + 0,033х3 + 0,006х4 + 0,009х5

х1 — 0,6133; х2 — 0,1267; х3 — 0,0550; х4 — 48,7346; x5 — 1,4483.

Zфактор = 0,012×0,613321 + 0,0144×0,126723 + 0,033×0,055022 + + 0,006×48,7346 + 0,009×1,448323 = 0,316.

Інтерпретація отриманих результатів розрахунку проводиться за певною шкалою оцінок. У нашому випадку ступінь ризику дуже високий (<1,8).

Отриманий результат Z-фактора порівняємо з імовірним рівнем ризику, зумовленим цією стратегією; різниця між фактичним і прогнозованим розміром Z-фактора покаже ступінь впливу ризику на досягнення поставлених цілей підприємства:

Zфактор прогноз = 0,012×3,08 + 0,0144×0,35 + 0,033×0,2795 + + 0,006×273,222 + 0,009×1,448 = 1,70.

Перевищення прогнозованого рівня ризику над фактичним (1,70>0,316) означає незначний вплив ризику на ступінь досягнення цілі.

До показників, які характеризують внутрішню ефективність стратегії, належать:

1) ступінь використання ресурсів або економічність (оцінюється показником рентабельності ресурсів);

Розділ 3. Діагностика внутрішнього середовища фірми

2)         прибутковість (оцінюється сумою балансового прибутку, чис-того прибутку, частки прибутку у валовому прибутку підпри ємства та показником рентабельності, розрахованим стосовно товаро обігу);

3)         продуктивність (оцінюється показником рентабельності, роз-рахованим щодо поточних витрат і капіталу);

4)         зміна частки підприємства на ринку.

Для економічної характеристики підприємства студент повинен зібрати і систематизувати інформацію про основні резуль тати ді-яльності підприємства за період, що аналізується, оцінити її з пог-ляду достовірності та порівнянності, проаналізувати основні показ-ники діяльності та побудувати аналітичну таблицю (табл. 3.20).

Таблиця 3.20

Динаміка основних показників економічної діяльності підприємства

 

Показники                 Роки    Темпи зростання показників звітного періо-ду порівняно з попереднім            Темпи зростання показників по-точного пері-оду порівняно зі звітним

 

           

                        Звітний                     

           

 

           

           

                                  

           

           

 

Валовий дохід із ПДВ           грн      51392  64517  38710,2           39563  1,255   1,022

Валовий дохід без ПДВ        грн      43474  54469  32681,4           33127  1,253   1,014

Витрати обігу, в сумі            грн      10807  10671  6402,6 6386    0,987   0,997

Прибуток від реалізації         грн      9501    11389  6833,4 6945    1,199   1,016

Прибуток балан-совий        грн      1500    1799    1079,4 1123    1,199   1,040

Середня облікова чисельність пра-цівників          Осіб    1103    1103    1103    1103    1,000   1,000

Фонд оплати праці   грн      8328    12134  7280,4 7326    1,457   1,006

Середньорічна вартість основних фондів  грн      18384  17216  17216  17516  0,936   1,017Продовження табл. 3.20

 

Середньорічна вартість обігових фондів    грн      22712  27321  27321  27721  1,203   1,015

Рентабельність капіталу       %         0,082   0,104   0,063   0,064   1,281   1,023

Рентабельність власного капіталу  %         0,041   0,047   0,028   0,030   1,160   1,076

Продуктивність праці одного працівника грн      0,018   0,018   0,011   0,012   1,003   1,073

Прибуток на од-ного працівника   грн      1,360   1,631   0,979   1,018   1,199   1,040

Товарообіг на 1 грн ФОП    грн      0,002   0,002   0,002   0,002   0,688   1,066

Прибуток на 1 грн ФОП      грн      0,180   0,148   0,148   0,153   0,823   1,034

Тенденції зростання показників спостерігаються при аналізі по-переднього, звітного та поточного років; також відбувається знижен-ня витрат обігу.

 

0,Попередній рік Звітний рік

9 міс. звітного            9 міс.

року    поточного року

 

128

Рис. 3.5. Рентабельність ЗАТ «Фея»

Розділ 3. Діагностика внутрішнього середовища фірми

Тенденції показників рентабельності капіталу відобразимо на стовпчиковій діаграмі (рис. 3.5).

Зростання спостерігається як при аналізі даних на кінець звітно-го періоду (0,104>0,082), так і при аналізі тенденцій на кінець 9-го мі-сяця роботи підприємства звітного і поточного років (0,064>0,063).

Потім проаналізуємо зміну частки підприємства на ринку (табл. 3.21).

Таблиця 3.21

Частка підприємств в виробництві панчішно-шкарпеткових виробів, %

 

Назва виробника      Попередній    Базовий          Звітний

ЗАТ «Фея»     37,6     38,3     40,8

ВАТ «Лаванда»         27,4     28,7     29

ТОВ «Теркурій-2»     7,5       7,8       8,1

ВАТ «Прилуцька панчішна фабрика»         1,8       1,9       2,1

Інші     25,7     23,3     20

Разом  100      100      100

З таблиці випливає, що частка ринку основних конкурентів ЗАТ «Україна» поступово збільшується. Це становить велику загрозу для підприємства, з іншого боку — є гарною тенденцією є розвиток само-го підприємства.

Частки найбільших виробників шкарпеткової продукції постійно збільшуються, що свідчить про постійний розвиток і удосконалення цих підприємств (наприклад, ЗАТ «Фея» збільшило свою частку з 37,6% у 2004 р. до 40,8% у 2006 р.).

Зробимо загальний висновок щодо внутрішньої ефективності стратегії ЗАТ «Фея». Більшість показників внутрішньої ефективнос-ті стратегії підприємства мають дуже малі значення, але мають тен-денцію до поступового покращення.

Аналіз використання потенціалу підприємства повинен охопити такі сфери діяльності підприємства: організацію управління; марке-тинг, дослідження та розробки; технологію; персонал; фінанси; орга-нізаційну культуру та імідж.

Проаналізуємо структуру ЗАТ «Фея». Лінійно-функціо наль на структура управління є основною та домінуючою формою організаційної структури в ЗАТ «Фея». Ієрархічність визначається одним з принципів побудови структури організації — визначенням ліній влади.

Наступним кроком проведемо досліджені маркетингової діяль-ності. Конкурентна стратегія підприємства — це стратегія розширен-ня частини ринку. Стратегією охоплення ринку є диверсифікований маркетинг.

Щодо товарного асортименту, то це підприємство займається ви-робництвом панчіх, колготок, шкарпеток, гетрів. Щодо глибини асор-тименту, то номенклатура кожного виду продукції сягає від 100 до 1000 одиниць. В той же час підприємство продовжує розвивати свій асортимент.

Продукція компанії ЗАТ «Україна» вже давно відома й улюблена не тільки в Україні, а й у Росії, Казахстані, Азербайджані, Киргиз-стані, Молдові і країнах Балтії. ЗАТ «Фея» вже відкрило 15 власних магазинів на території України. Підприємство постійно працює над удосконаленням структури збуту. Якщо раніше продаж здійснювався через численних партнерів та власні магазини, то зараз компанія реа-лізує вироби через мережу ексклюзивних дистриб’юторів, власні ма-газини та численних партнерів. Торгові агенти компанії працюють в усіх регіонах України. Продукцію фабрики можна знайти в більшості українських супермаркетів.

Унікальна система збуту, створена компанією, дає змогу не тільки вчасно реагувати на стрімко зростаючі обсяги споживання, а й оперативно інформує маркетинговий відділ про зміну споживчих пристрастей. Такий зв’язок зі споживачем дозволяє компанії роби-ти продукцію максимально відповідним вимогам ринку. В Україні реалізується 80% загальних обсягів виробленої продукції, решта йде на експорт. Постійні партнери ЗАТ «Фея» — великі фірми Ні-меччини, Польщі, Чехії, Словаччини, які розміщують тут свої за-мовлення.

Дослідницько-конструкторська діяльність на підприємстві ЗАТ «Фея» спрямована насамперед на удосконалення продукції відповід-но до вимог споживачів, на розроблення нових продуктів для запуску у виробництво, а також на розроблення товарних знаків. Дослідження і розроблення здійснює конструкторське бюро. Патентною роботою займається старший інженер з патентної та винахідницької роботи.

Розділ 3. Діагностика внутрішнього середовища фірми

У виробництві підприємство не застосовує хімікатів, які заборо-нені європейськими хартіями та можуть виявитися шкідливими для здоров’я. Сировину закуповують за кордоном. На фабриці є лаборато-рія, що перевіряє сировину та вироблену продукцію на відповідність вимогам державних стандартів і має право проводити сертифікацію.

Фірма пропонує власну продукцію європейської якості. Вся про-дукція сертифікована відповідно до обов’язкових нормативів із без-пеки відповідно до діючих стандартів. Середні ціни не дають підпри-ємству збанкрутувати, до того ж вони відповідають затратам та якості виробів.

При оцінюванні персоналу підприємства проаналізуємо динамі-ку його чисельності та склад, рівень професійної підготовки та якість розстановки кадрів. Для цього скористаємося табл. 3.22–3.24.

Важливим показником кадрового потенціалу підприємства є ста-більність трудового колективу, яка характеризується показниками руху кадрів на підприємстві (табл. 3.22).

Таблиця 3.22

Характеристика руху кадрів

 

№ з/п

1

2 3

4 5       Показники     Звітний рік     По-точний рік           Відхилення <+, > %

 

            Середня облікова чисельність пра-цівників, осіб 1103    1103    0          0

 

            Прийнято працівників, осіб 43        42        -1        -2,326

 

            Вибуло працівників, у тому числі: за власним бажанням; звільнено за по-рушення трудової дисципліни; звіль-нено за скороченням штатів, осіб       43        42        -1        -2,326

 

            Коефіцієнт плинності кадрів           25        18        -7        -28

 

            Коефіцієнт загального обігу кадрів 3          2          -1        -33,333

Плинність кадрів середня. Показники мають невеликі відхилен-ня в поточному році від звітного. Це є доказом стабільності роботи підприємства в підтримці найменшої плинності кадрів. Причина-ми плинності кадрів є сезонність інтенсивності роботи фабрики, об’єктивні причини звільнення та відсутність стимулювальної полі-тики з боку керівництва.Таблиця 3.23

Кадровий склад підприємства

 

Категорії персоналу  Звітний рік     Поточний рік Відхилення

(+, )

 

            Осіб    Частка, %       Осіб    Частка, %       Осіб    Частка, %

Адміністративно-управлінський персонал           85        7,71     88        7,98     3          0,272

Виробничий  720      65,28   714      64,73   -6        -0,544

Допоміжний пер-сонал       298      27,02   301      27,29   3          0,272

Разом  1103    100,00 1103    100,00 0          0

Фактична чисельність адміністративно-управлінського персона-лу підприємства доцільна, оскільки становить усього 7,71 і 7,98% у 2006 та 2007 роках відповідно. Перше місце за чисельністю займає виробничий персонал — 64,73 % у 2007 р.

Таблиця 3.24

Характеристика персоналу за освітою та віком

 

Вік       3 вищою

освітою,

чол.     Із серед-ньою спе-ціальною освітою, осіб            Із за-гальною середньою освітою, осіб      Усього, осіб            Частка в

загальній

кількості, %

 

                                                                                                                     

До 30 років    25        23        453      447      7          7          485      477      43,97   43,25

Від 30 до 45   15        18        264      271      5          3          284      292      25,75   26,47

Від 45 до 55   21        21        247      253      7          5          275      279      24,93   25,29

Понад 55        10        9          43        44        6          2          59        55        5,35     4,99

Разом  71        71        1007    1015    25        17        1103    1103    100,00 100,00

Розділ 3. Діагностика внутрішнього середовища фірми

Рівень професійної підготовки кадрів досить високий, оскільки людей із загальною середньою освітою в 2007 р. було 17 осіб. Персо-нал підприємства із досить молодий: частка людей до 30 років стано-вить близько 43%.

На підприємствах найчастіше використовують дві форми опла-ти праці: погодинну і відрядну. Погодинна форма передбачає оплату праці залежно від відпрацьованого часу і рівня кваліфікації. Ця фор-ма має такі системи:

1)         пряма погодинна;

2)         погодинно-преміальна;

3)         посадових окладів.

Відрядна форма передбачає залежність суми заробітку від кіль-кості виготовлених виробів або обсягу виконаних робіт за певний час.

Інші форми мотивації на підприємстві застосовують несистема-тично.

Розмір середньої заробітної плати становить 955 грн. Отже, що рівень вмотивованості діяльності персоналу середній.

Організаційна культура відбиває норми поведінки, ділову ети-ку, стиль управління, філософію управління. Ступінь розробленості управлінської філософії на підприємстві дуже низький, ставлення працівників до історії розвитку підприємства позитивне, традицій майже не склалося на підприємстві, стилю ділового спілкування не-має, рівень культури управління середній. Розроблених стандартів поведінки та формальних правил і процедур менеджменту на підпри-ємстві не існує.

Сильні та слабкі сторони підприємства так само, як загрози та можливості в зовнішньому середовищі, визначають умови успішно-го функціонування підприємства. Тому на заключному етапі аналізу внутрішнього середовища підприємства необхідно оцінити його фак-тори. Результати оцінювання відображаються в профілі діяльності підприємства (табл. 3.25). Так, оцінка фактора внутрішнього серед-овища в 3 бали свідчить про сильну сторону діяльності підприємства, а оцінка в 1 бал — про слабку.

За результатами оцінювання факторів внутрішнього середовища підприємства складемо перелік фактичних сильних і слабких сторін підприємства.Таблиця 3.25

Профіль діяльності ЗАТ «Україна»

 

Показники     Бали

 

            1          2          3

Ступінь досягнення цілей               +         

Рівень ризику (Z-фактор)     +                    

Ступінь доцільності організаційної структури                  +         

Рівень комунікаційних зв’язків у підприємстві                             +

Стиль правління                              +

Рівень прибутку                    +         

Частка ринку                         +

Система контролю якості товару                           +

Широта асортименту                                   +

Гнучкість цінової політики              +         

Доцільність договірної політики                            +

Система організації збуту                            +

Рівень сервісу                        +         

Система стимулювання покупців              +         

Ступінь маркетингової активності             +         

Дослідження І розробки (НДДКР)             +         

Стан матеріально-технічної бази                +         

Кваліфікаційний склад кадрів          +                    

Оцінка руху кадрів                +         

Ступінь вмотивованості кадрів       +                    

Фінансові можливості підприємства                     +         

Організаційна культура        +                    

Рейтингова оцінка підприємства   70

Фактичні сильні сторони:

1)         рівень комунікаційних зв’язків у підприємстві;

2)         стиль правління;

3)         частка ринку;

4)         система контролю якості товару;

5)         широта асортименту;

6)         доцільність договірної політики;

7)         система організації збуту.

Розділ 3. Діагностика внутрішнього середовища фірми

Фактичні слабкі сторони:

1)         ступінь досягнення цілей;

2)         кваліфікаційний склад кадрів;

3)         ступінь вмотивованості кадрів;

4)         організаційна культура.

Таблиця 3.26

Профіль полярностей конкурента ВАТ «Лаванда»

 

Показники     Бали

 

            «+»      «0»      «-»

 

            1          2          0          1          2

Рівень ризику (Z-фактор)                             0                     

Ступінь доцільності організаційної структури                  +                                

Рівень комунікаційних зв’язків під-приємства                 +                                

Стиль правління                              0                     

Рівень прибутку                    +                                

Частка ринку             +                                

Система контролю якості товарів              +                                

Широта асортименту                       +                                

Гнучкість цінової політики                          0                     

Доцільність договірної політики                                        -         

Система організації збуту                 +                                

Рівень сервісу                                               -         

Система стимулювання покупців  +                                            

Ступінь маркетингової активності                         0                     

Дослідження та розробки (НДДКР)                       +                                

Стан матеріально-технічної бази    +                                            

Кваліфікаційний склад кадрів                                             -         

Оцінка руху кадрів                            0                     

Ступінь мотивованості кадрів                                0                     

Фінансові можливості підприємства                     +                                

Організаційна культура        +                                            

Рейтингова оцінка підприємства   +18Найзначніші сильні сторони підприємства повинні стати осно-вою стратегії. З іншого боку, хороша стратегія повинна зводити до мінімуму негативний вплив слабких сторін підприємства на його конкурентний статус.

Проведений аналіз і оцінка використання потенціалу підпри-ємства і діючих стратегій, а також аналіз конкурентів дають змогу виявити відносні переваги підприємства в конкуренції. Для цього складається карта аналізу сильних і слабких сторін — «Профіль по-лярностей» (табл. 3.26).

Щоб виявити конкурентні переваги підприємства, проведемо порівняльне оцінювання діяльності підприємства (ЗАТ «Фея») й активного конкурента (ВАТ «Лаванда»). Для цього використаємо дані профілю діяльності активного конкурента і досліджуваного підприємства, вирахувавши з оцінки кожного показника діяльності підприємства оцінку відповідного показника активного конкурента. Отримані результати порівняльної оцінки відображаємо в «Профілі полярностей». Результат +18 свідчить про перевагу ЗАТ «Фея» над ВАТ «Лаванда».

У результаті упорядкування «Профілю полярностей» виявимо конкурентні переваги: ступінь доцільності організаційної структури; рівень комунікаційних зв’язків підприємства; рівень прибутку; част-ку ринку; систему контролю якості товарів; широту асортименту, сис-тему організації збуту; дослідження та розробки (НДДКР); фінансові можливості підприємства; рейтингову оцінку підприємства.