3.2. Діагностування виробничо-господарської діяльності організації


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 

Загрузка...

У міжнародній практиці в процесі діагностування організації ви-діляють основні сфери діяльності етапи, які необхідно дослідити для виявлення об’єктивного стану організації. Для кожної сфери виділя-ється контрольний перелік питань, відповідь на які відображає реаль-ний стан справ в організації [11].

Розділ 3. Діагностика внутрішнього середовища фірми

1. Загальні характеристики організації. В цій сфері вивчається основна інформація про цілі та особливості діяльності, роль і основні характеристики організації. Контрольний перелік питань визначає межі предмета, що досліджується. Досліджується характер діяльнос-ті організації, його масштаби, місце та роль на ринку; номенклатура продукції (основні товари або групи товарів, напрямки спеціалізації, номенклатура експортної та імпортної продукції); місце організації на національному та світовому ринках; частка фірми в національно-му (світовому, європейському) виробництві (торгівлі) основних то-варів номенклатури організації; частка найважливіших товарів, що випускаються підприємством, в експорті країни (табл. 3.1).

Загальна характеристика об’єкта дослідження охоплює ряд пи-тань:

>          історія розвитку організації;

>          організаційно-правова форма організації;

Таблиця 3.1

Загальні характеристики організації

 

Предмет діагностики            Питання діагностики

Діяльність      Тип (галузь), мета діяльності; основні функції, про-дукція, послуги; національний або міжнародний рівні; різні характеристики складності продукції і техноло-гічних процесів

Історія Коли і як саме заснована; особливості розвитку; осно-вні події (придбання, поглинання, технологічні досяг-нення, вплив війн або криз)

Значення        Обсяг діяльності; обсяг і структура ресурсів; станови-ще в країні, галузі, регіоні, серед місцевої громадськос-ті, на міжнародній арені

Володіння майном    Тип (приватне, державне, кооперативне); юридична форма володіння (товариство, компанія з обмеженою відповідальністю, державна організація)

Вплив Основні власники; центри контролю, роль ради дирек-торів; соціальний і політичний вплив, групи забезпе-чення впливу

Місцезнаходження   Адреса; кількість і розміри підрозділів; відстань між місцями розташування підрозділів, засоби зв’язку>         інфраструктура організації (наявність та характеристика під-собних господарств; розвинутість транспортної мережі тощо);

>          діяльність організації (сектор економіки, в якому працює ор-ганізація; місія організації; існуючі ринки товарів та послуг; основні види товарів та послуг тощо).

2. Місія, цілі, базова стратегія. Дослідження місії, цілей, за-вдань та базової стратегії організації стратегії, політики та планів під-приємницької діяльності організації є основним елементом діагнос-тики управлінської діяльності. При діагностуванні треба дослідити використовувану методологію, систему методів визначення завдань та розроблення планів, стратегії і політики. Особливу увагу необхід-но приділити суперечливим цілям, стратегіям і напрямам політики, а також не повністю освоєним сферам, в яких фірма провадить діяль-ність без визначених завдань і планів.

При розробці стратегії організації необхідно насамперед визна-чити напрям подальшого розвитку організації, її цільову орієнтацію. Для цього слід відповісти на такі питання:

>          визначення місії організації;

>          визначення цілей організації (вибір цілей; побудова ієрархії цілей; формування «дерева цілей»);

Таблиця 3.2

Завдання та стратегія організації

 

Предмет діагностики            Питання діагностики

Методологія   Методи визначення мети діяльності та завдань. Системи стратегічних і робочих планів, а також плану-вання з урахуванням випадковості. Сфери, в яких управління здійснюється без визначених завдань і планів

Мета й завдання       Оцінювання мети діяльності та характерних організа-ційних завдань з визначення структури управління

Стратегічний ви-бір Оцінка основних варіантів вибору (в цілому та окремих сферах підприємницької діяльності)

Капіталовкладен-ня Політика, плани, основні проекти

Розділ 3. Діагностика внутрішнього середовища фірми

>          визначення базової стратегії організації (оцінювання страте-гічних альтернатив за базовою стратегією; оцінювання обраної базової стратегії);

>          реалізація обраної стратегії (розроблення стратегічного плану; контроль реалізації стратегічного плану).

3. Фінанси. Діагностування фінансової сфери є основою будь-якого дослідження управлінської діяльності, оскільки можливості та резуль-тати фінансової діяльності відображають можливості й результати ко-мерційної організації. Фінансова оцінка повинна бути зосереджена на аналізі фінансових звітів клієнта за попередні 3-5 років, що дає мож-ливість оцінити тенденції платоспроможності, фінансової активності, продуктивності організації. Дані, одержані в результаті фінансового оці-нювання, використовуються як орієнтовні для подальших досліджень і вжиття коригувальних заходів в інших сферах. Основні напрями, на які необхідно звернути увагу, при діагностуванні сфери фінансів:

>          корпоративна ліквідність;

>          рух грошових коштів;

>          вплив прибутку і амортизації на грошові потоки;

>          баланс, оцінювання фінансової стану;

>          фінансове планування (технічні можливості; методика плану-вання; оцінювання перспектив);

>          аудитування (методика, перспективи, висновки аудиторів).

Таблиця 3.3

Фінанси організації

 

Предмет діагностики Питання діагностики

Управління фінансо-вою діяльністю          Стратегія та політика; документація з обліку та зві-ти (наявність, своєчасність, якість); персонал (чи-сельність і кваліфікація працівників); місце в орга-нізаційній структурі; взаємовідносини з банками, страховими компаніями

Баланс (ф. № 1)

Експрес аналіз; горизонтальний і вертикальний аналіз; аналіз фінансового стану із застосуванням коефіцієнтів; оцінка структури ресурсів, ліквід-ності та платоспроможності, фінансової стійкості, оцінювання й прогнозування змін економічних ре-сурсів та їх джерелПродовження табл. 3.3

Звіт про фінансові ре-зультати (ф. № 2)     Аналіз структури доходів і витрат, прибутковості, ділової активності

Звіт про рух грошових коштів (ф. № 3)       Аналіз грошових потоків від операційної, інвести-ційної та фінансової діяльності

Звіт про власний капі-тал (ф. № 4) Аналіз структури капіталу

Примітки до річної фі-нансової звітності (ф. № 5)            Різні напрями деталізованого аналізу фінансового стану, виявлення причин змін

Фінансове плануван-ня та прогнозування           Використовувані системи, методи та інформаційні технології; оцінка результатів прогнозування

Звіти аудиторів, аналі-тиків Наявність та якість звітів; висновки та зауваження аудиторів; висновки та рекомендації аналітиків

Діагностика фінансової діяльності може здійснюватися за до-помогою експрес-аналізу для оцінювання та виявлення фінансових проблем та можливостей (табл. 3.4).

Таблиця 3.4

Експрес-аналіз фінансової діяльності організації

 

Можливі питання     1          2          3

Як здійснюється управління собівартістю продукції?      Здійсню-ється тіль-ки облік Здійснюється нормування та проводить-ся аналіз відхилень   Здійснюється планування

Чи відома структура собівар-тості вашої продукції?         Так, в ці-лому            Окремих пар-тій       Кожної опе-рації

Яка динаміка накладних витрат (частка в структурі витрат)?     Зростає           Без змін          Знижується

Яка динаміка дебіторської за-боргованості (частка в оборот-них засобах)?     Зростає           Без змін            Знижується

Яка динаміка кредиторської заборгованості (частка в обо-ротних засобах)?    Зростає           Без змін            Знижується

Розділ 3. Діагностика внутрішнього середовища фірми

Продовження табл. 3.4

Яка величина простроченої де-біторської та кредиторської за-боргованості? Заборгова-ності не має            Менше ніж 5%          Більше ніж 10%

Чи підлягала Ваша організація штрафним санкціям податко-вої інспекції?       Ні        Одного разу   Багато разів

Чи є у Вашої організації безна-дійні борги?           Ні        Менше ніж 5% від кредитор-ської заборго-ваності            Більше ніж 10% від кредитор-ської заборго-ваності

Скільки показників викорис-товуєте для фінансового ана-лізу?            13        10

Як змінюється рівень запасів? Зростає Знижується Без змін

Скільки методів використову-ється для оцінювання ефектив-ності інвестицій?         01        3

Яка динаміка грошових коштів у складі оборотних засобів?       Знижу-ється  Коливається  Без змін

Разом з тим, для того щоб визначити реальний стан справ, який би дозволив прийняти обґрунтовані рішення, необхідно провести розрахунок основних фінансових показників на основі бухгалтер-ської звітності організації (табл. 3.5).

Таблиця 3.5

Показники фінансового стану підприємства

Показники

Формула для розрахунку

Рекомен-доване значення

 

значення

Фактичне Відхилен-ня (+, –)

Показники ліквідності

Коефіцієнт абсо-лютної ліквідності

Поточні активи – запаси і витрати – дебіторська забор-гованість / Поточні зобов’язання

> 0,2-0,Продовження табл. 3.

 

Коефіцієнт термі-нової ліквідності  Поточні активи — запаси і витра ти / Поточні зобов’язання     > 0,6-0,7                       

Коефіцієнт загаль-ної ліквідності    Поточні активи / Поточні зобов’язання     2-3                 

Робочий капі тал       Поточні активи / Поточні зобов’язан ня    → max           

Показники фінансової стійкості

Коефіцієнт авто-номії           Власні кошти / Валюта балансу      >0,6               

Коефіцієнт фінан-сування    Власні кошти / Позикові кошти       >1                  

Показники ділової активності

Коефіцієнт обігово-го капіталу, число обігів         Товарообіг / Середня сума обі-гового капіталу     → max            

Тривалість обігу обігового капіталу, в днях           Середня сума обі-гового капіталу «х» кількість днів у пері-оді / Товарообіг     → max           

Коефіцієнт мо-більності обігового капіталу           Поточні активи — запаси і затрати / Поточні активи      → max                

Частка обігового капіталу, %           Обіговий капітал / Валюта балансу                                   

Частка власного обігового капіталу, %      Власний обіговий капітал / Обіговий капітал       → max           

Рентабельність власного капіталу, %         Прибуток х 100% / Власний капітал           → max           

Рентабельність капіталу, %  Прибуток х 100% / Валюта балансу           → max           

Капіталовідда ча       Товарообіг / Валюта балансу           → max           

Розділ 3. Діагностика внутрішнього середовища фірми

Отримані значення показників дають можливість зробити висно-вки про рівень ліквідності, платоспроможності та активності ділової позицію підприємства.

4. Маркетинг. В організаціях, що продають свою продукцію або послуги, функції системи збуту забезпечують суттєво необхідні зв’язки з іншими організаціями, значною мірою впливають на інші функції. Діагностуючи фірму, потрібно визначити характерні особли-вості ринку, стратегічні заходи на шляху від продукції до ринку, пере-вірити ефективність та вплив ринкової стратегії на функції, пов’язані з продуктивністю, дослідженнями, експериментальними розробками, постачанням. Слід коротко розглянути складові елементи системи збуту: організацію збуту, засоби реклами, розміщення та обіг запасів продукції, складування і транспортування продукції тощо (табл. 3.6).

Таблиця 3.6

Маркетинг організації

 

Предмет діагностики Питання діагностики

Управління системою збуту            Застосовувані концепції і стратегія; персонал (чи-сельність і кваліфікація працівників); місце в орга-нізаційній структурі

Ринки (місцеві та між-народні)       Розміри, тенденції розвитку; власна частка ринку; конкуренти (чисельність, вплив, стратегія); дослід-ження можливостей ринку; обсяг замовлень

База для діяльності клі-єнта Розміри та структура; основні клієнти, споживачі

Ціноутворення          Стратегія й тактика

Збут    Канали розповсюдження продукції; організація збуту; мережа торгових агентів (розміри, рівень компетентності агентів, стимулювання); надій-ність поставок; запаси продукції (обсяг, місцезна-ходження, обіг); витрати на збут (обсяг, тенденції)

Обслуговування, яке забезпечується клієн-ту       Обслуговування після продажу; технічне обслуго-вування (інформація, навчання, розрахунки сис-темних показників, консультації та інші послуги)

Реклама          Роль реклами, вартість; види та методи реклами; вплив реклами на ефективність маркетингової ді-яльностіПроведення маркетингових досліджень необхідне для успішної реалізації продукції та послуг будь-якої організації. Тому аналіз мар-кетингової діяльності є одним із найважливіших пунктів при загаль-ному дослідженні організації:

>          управління маркетингом (загальна ідея; концепція; стратегія; оцінка персоналу);

>          ринки (ємність ринку; структура ринку; конкуренти, виявлен-ня їх переваг та недоліків);

>          споживачі (кількість; структура; вивчення смаків спожива-чів);

>          ціноутворення (стратегія і тактика);

>          збут продукції (організація збуту, оцінювання каналів збуту; характеристика зайнятого в цій сфері персоналу; наявність складських приміщень; витрати на реалізацію; після продажне обслуговування; реклама, її вплив на ефективність діяльності організації).

Експрес-аналіз маркетингової діяльності о рганізації можна здій-снити за певною методикою (табл. 3.7).

Таблиця 3.7

Експрес-аналіз маркетингової діяльності в організації

 

Перелік запитань      1          2          3          4          5

Чи знає фірма свої сег-менти ринку та вимоги ринку до товарів?         Ні        Неясно           Мало   Добре Добре дуже

Чи знає фірма поба-жання споживачів від-носно її товарів?      Ні        Неясно           Мало   Добре Добре дуже

Чи добре фірма уяв-ляє, яка структура ви-трат та прибутковість кожного товару?     Ні        Неясно           Мало            Добре Добре дуже

Якість Вашого товару порівняно з товарами конкурентів, які про-даються за тією самою ціною     Значно нижча Нижча            Майже одна-кова     Вище   Значно вища

Розділ 3. Діагностика внутрішнього середовища фірми

Продовження табл. 3.7

Ступінь зміни товару за останні 5 років, %           10        20        30        40        50

Рівень контролю за но-вими товарами     Дуже низький           Низький         Серед-ній       Високий         Дуже високий

Яка частка упаковки не змінюється за останні 5 років (%)?        80        50        40        30        20

Як довго використову-ється торгова марка?        Не ви-користо-вується        Тільки розро-бляється            Недавно

зареє-стрована          Декілька років            Давно

Який рівень сервісного обслуговування про-дукції фірми?        Дуже низький           Низький         Серед-ній            Високий         Дуже високий

Чи впливають зміни ціни на обсяги прода-жу?   Дуже вплива-ють     Суттєво вплива-ють            Не-суттєво вплива-ють   Значно вплива-ють  Не вплива-ють

Витрати на товарообіг         Дуже суттєві  Суттєві           Середні          Неве-ликі       Немає

Вигоди від продажу товарів через торгову мережу          Відсутні          Дуже не-значні         Нез-начні            Суттєві           Дуже суттєві

Яку частку в продажах займають 8 важливих споживачів (%)? 80        60        50        40        30

Коли фірма востаннє повідомляла про ді-яльність в місцевих га-зетах та журналах  Не пові-домляла       3 роки тому       2 роки тому    У мину-лому році     У звітно-му році

Важливим елементом прийняття рішення про доцільність виходу на новий ринок є вартість створення, перекупівлі чи переорієнтації на свій бік каналів збуту. Формально баланс потенційних вигод і ви-трат можна представити у вигляді:

(Pn — Сn) Qn = Сni + Sni αi + Сz,          (3.1)

де i — індекс ринку, а також фірм, що працюють на ньому (сукупності конкурентів);n — індекс нової фірми, що планує увійти на цей ринок, потіснив-ши конкурентів;

Р — ціна за одиницю продукції, яку збирається запропонувати нова фірма;

С — собівартість одиниці продукції п-ї фірми;

Q — очікувані обсяги продажу на г'-му ринку;

C . — вартість придбання або переорієнтації каналів збуту на г'-му ринку для п-ї фірми;

С — інші витрати, які пов’язані з виходом на г'-й ринок;

S . — оцінка фінансових втрат, які може зазнати п-а фірма, якщо вихід на новий г'-й ринок заблоковано;

(Хі — вірогідність отримати відсіч з боку працюючих на г'-му ринку конкурентів.

При чому обов’язковою умовою є: Р < Р. Основна причина пе-редачі виробником функції збуту посередникам — зменшення своїх витрат на реалізацію або збільшення частки на ринку при тих самих витратах [3].

Ефективність рішення щодо каналів збуту оцінюється такими показниками:

>          величина поточних витрат (та поточні витрати в розрахунку на одиницю продукції);

>          величина капітальних витрат (та питомі капітальні витрати); ве-личина валового продукту (або коефіцієнт валового прибутку);

>          величина прибутку до сплати податків та відсотків за кредит (і відповідний коефіцієнт прибутку);

>          величина (коефіцієнт) чистого прибутку;

>          співвідношення ціни та собівартості (включаючи канали збу-ту) всього і по найважливіших видах продукції;

>          частка збутових витрат у загальному обсягу продаж; віддача капіталу (особливо в разі інвестування в канали збуту);

>          повернення на акціонерний капітал; рентабельність активів і рентабельність чистих активів;

>          оборотність активів;

>          оборотність чистих активів.

Для визначення структури каналу збуту, оптових та роздріб-них торговців і посередників визначальними можуть бути застосова-ні показники управління оборотним капіталом:

Розділ 3. Діагностика внутрішнього середовища фірми

>          оборотність дебіторської заборгованості;

>          середній період погашення дебіторської заборгованості;

>          оборотність запасів. При оцінюванні конкурентних переваг (порівняно з іншими

фірмами, що працюють на ринку, а також переваг того чи іншого ва-ріанта каналу збуту) беруться до уваги:

>          частка ринку;

>          охоплення збутовою мережею;

>          кількість торгового персоналу;

>          рівень підготовки торгових представників;

>          підтримка продаж;

>          охоплення крупних клієнтів;

>          величина рекламного бюджету та ефективність реклами;

>          рівень запасів;

 

>          оперативність поставки, рівень торгових націнок, якість об-слуговування клієнтів;

>          ступінь прихильності клієнтів до торгової мережі;

>          широта торгової гами.

5. Виробництво. Фактично при діагностуванні виробничої ді-яльності, треба зосередити свою увагу на таких напрямах (табл. 3.8):

>          загальне дослідження організації виробництва, розміщення виробничих підрозділів і схем основних потоків матеріалів і продукції, аналіз зв’язків між системою збуту та продукцією, постачанням і виробництвом, а також зв’язків між дослідними роботами, експериментальними розробками та виробництвом;

>          аналіз основних показників, що характеризують ефективність виробничої діяльності (коефіцієнт використання виробничих потужностей), час реалізації замовлень на основну продукцію фірми, обсяг і розподіл роботи в процесі розвитку виробни-цтва, вихід із ладу та простої обладнання, використання робо-чого часу або працівників, безпосередньо пов’язаних з вироб-ництвом, втрати та якість продукції, різні виробничі витрати.

В організаціях, які безпосередньо не пов’язані з виробництвом (у службах, спеціальних організаціях, урядових міністерствах), треба так само перевірити послуги або функції, які можна розглядати як «продукцію» таких організацій.Таблиця 3.8

Виробнича діяльність

 

Предмет діагностики            Питання діагностики

Управління вироб-ництвом           Принципи управління; виробнича стратегія; вироб-ничий персонал; місце в організаційній структурі

Виробничі підрозділи           Кількість, місцезнаходження; спеціалізація; зв’яз-ки

Виробничі потужності Типи, кількість; термін використання, стан, про-стої; вільні, резервні, дефіцит виробничих потуж-ностей; придатність

Застосовувана техно-логія   Тип технології; рівень технічної та технологічної складності (рівень автоматизації, точність, продук-тивність та інші характеристики); обслуговування (система, рівень)

Земельні ділянки й будівлі   Володіння або оренда; місце знаходження, тран-спортні магістралі; термін використання, стан; при-датність; експлуатаційні витрати

Організація вироб-ництва   Потоки матеріалів і продукції (схеми технологіч-них процесів); виконувана робота (обсяг, місце, контроль); оброблення матеріалів; нові форми ор-ганізації

Функції контролю та підтримки     Планування, складання календарного плану, коор-динація, звітність; оперативний контроль (система, рівень); аналіз використання робочого часу, ана-ліз вартості; можливості персоналу (інженерно-технічних працівників)

Управління якістю    Застосовувана система забезпечення якості; досяг-нутий рівень; нові тенденції

Постачання    Організація; процедури, обмеження; основні поста-чальники, надійність поставок; субпідрядники

Працівники, зайняті в сфері виробництва Категорії; кваліфікація, досвід; оплата праці, сти-мулювання; персонал служби нагляду та контролю

Забезпечення безпеки          Нещасні випадки; профілактичні заходи

Продуктивність виробництва         Прямі витрати на виробництво основної продукції; продуктивність праці; збитки (внаслідок простоїв, непродуктивні витрати матеріалів і енергії, дрібні крадіжки)

Розділ 3. Діагностика внутрішнього середовища фірми

Ретельний аналіз виробництва продукції дає можливість виявля-ти поточні недоліки виробництва та вчасно їх усувати, що значно під-вищує ефективність виробництва:

>          управління виробництвом (концепція, обрана стратегія ви-робництва, персонал та його кваліфікація);

>          виробничі підрозділи (кількість, спеціалізація, зв’язок з інши-ми підрозділами);

>          обсяги виробництва (виробнича потужність, вузькі місця, вільні та резервні потужності);

>          технологія виробництва (тип, рівень складності);

>          організація виробництва (рух сировини, матеріалів; робота з роз-витку виробництва, підвищенню якості продукції та послуг);

>          ефективність виробництва (собівартість продукції, продук-тивність праці, рентабельність продукції);

>          охорона праці на виробництві.

Діагностику виробничо-господарської діяльності доцільно здій-снювати на основі експрес-аналізу (табл. 3.9).

Таблиця 3.9

Експрес-аналіз виробничо-господарської діяльності

 

Можливі питання 1 2 3 4 5

Яка частка прямих витрат у вартості товару (матеріали, праця, устаткування) (%)?   80        60        40        30            20

Коли фірма в останній раз аналізувала витрати сиро-вини та матеріалів на вироб-ництво товарів?          Не ана-лізувала   3 роки тому    2 роки тому    У ми-нулому році     У звітно-му році

Коли в останній раз оціню-валися переваги та недоліки розвитку виробничої коопе-рації?            Не оці-нювала           3 роки тому    2 роки тому    У ми-нулому році     У звітно-му році

Кількість фірм, які постача-ють більшу частину комп-лектуючих виробів        5          10        15        20        25

Який ступінь використання виробничих потужностей фірми (%)?      80        60        50        40            30Продовження табл. 3.9

 

Яка частка устаткування підлягає заміні на більш ефективне (%)?         10        20        30        40        50

Як давно та яка система контролю якості товарів (послуг) використовується на підприємстві?      Не ви-користо-вується        Тільки розро-бляється          Недавно

зареє-стрована          Декілька років            Давно

Наскільки збільшилась про-дуктивність праці за остан-ній рік (%)?      5          15        20        25        30

Коли фірма востаннє запро-шувала спеціалістів зовні для покращення виробничо-го процесу?     Не за-прошу-вала    3 роки тому    2 роки тому    У ми-нулому році     У звітно-му році

Який обсяг готової продук-ції зберігався на фірмі 6 мі-сяців (%)?          10        20        30        40        50

6. Інноваційна діяльність. Необхідно визначити роль досліджень і експериментальних розробок у розвитку діяльності організації. Якщо організація, орієнтована на проведення досліджень, проводить ді-яльність у технічно прогресивній галузі промисловості (наприклад, електронна або нафтохімічна промисловість), то управління іннова-ційною діяльністю може справляти значно більший вплив на загальні результати діяльності, ніж управління виробництвом. Треба дослідити взаємозв’язки, що існують у повному циклі «дослідження — експеримен-тальні розробки — виробництво — збут продукції». При діагностуванні фірми треба розглянути витрати на дослідження та експериментальні розробки, оскільки ці витрати характеризують зв’язки між управлінням галуззю промисловості та фірмою, швидкість впровадження результа-тів досліджень і експериментальних розробок у виробництво, труднощі впровадження, кваліфікацію професійних працівників зі складу осно-вного персоналу, а також основні досягнення у відповідних підрозділах. Навіть в організаціях, в яких дослідження та експериментальні роз-робки здійснюються зовнішніми організаціями, наприклад організація може придбати ліцензії або технологічні засоби у вигляді нового облад-нання, необхідно проводити діагностування інноваційної діяльності.

Розділ 3. Діагностика внутрішнього середовища фірми

Основні напрями діагностування інноваційної діяльності підпри-ємства (табл. 3.10):

>          управління розвитком і дослідженням організації;

>          інноваційна політика організації;

>          інноваційний потенціал організації;

>          використання наукових досліджень.

Таблиця 3.10

Інноваційна діяльність

 

Предмет діагностики Питання діагностики

Управління    Стратегія й політика; виконання планів; структу-ра; місце в організаційній структурі; індивідуаль-ні характеристики

Персонал       Чисельність працівників; кваліфікація, досвід; досягнення; стимулювання

Можливості для ново-введень       Проектування зразків продукції, перелік нових проектів; лабораторії; майстерні для виготовлен-ня експериментальних зразків; обладнання для випробувань, пробна експлуатація; інформаційне і бібліотечне обслуговування

Співробітництво       Типи договорів; партнери; ліцензійні угоди та інші подібні угоди

Використання           Результати використання; вплив на підприєм-ницьку діяльність; особливі переваги

Організація капіталовкладень, які значною мірою залежать від використання результатів досліджень та експериментальних роз-робок, також потребують уваги, якщо розглядаються організації, які інтенсивно розширюють свою діяльність або здійснюють реорганіза-цію.

7. Трудові ресурси. Політика трудових ресурсів діагностується щодо впливу на діяльність і перспективи розвитку організації крите-ріїв відбору, найму, підвищення кваліфікації, стимулювання та опла-ти праці працівників. Необхідно одержати правильне уявлення про те, які рішення приймаються в даній сфері, хто приймає рішення і як ці рішення впливають на моральний стан і стимулювання працівни-ків. Потім слід коротко розглянути питання, пов’язані з плануваннямзавдань професійного розвитку, службового просування працівників, оцінкою діяльності персоналу, а також роль навчання та підвищення кваліфікації працівників (табл. 3.11). У сфері оплати й стимулюван-ня праці необхідно розглянути як фінансові фонди (політика щодо заробітної плати, участь у розподілі прибутків), так і інші засоби сти-мулювання (можливості для підвищення кваліфікації і заробітної плати, гарантії трудової зайнятості, соціальне забезпечення), а також оцінити вплив цих засобів на продуктивність праці в досліджуваній організації.

Таблиця 3.11

Трудові ресурси

 

Предмет діагностики Питання

Управління трудовими ресурсами Принципи й політика; планування трудових ре-сурсів; підбір персоналу відділу управління пер-соналом; місце в організаційній структурі

Структура персоналу           Дані про вік і стать; кваліфікація, майстерність (згідно з категоріями); робітники з національних меншин, іноземні робітники; умови наймання на постійну, тимчасову або сезонну роботу; плин-ність робочої сили; прогули

Комплектування та від-бір  Практичні способи комплектування персоналу та відбору майбутніх працівників

Навчання та підвищен-ня кваліфікації        Перспективи службового просування; організа-ція; методи та технічні засоби; чергування робіт; оцінювання персоналу

Оплата й стимулювання праці       Система оплати праці; рівні й диференціація опла-ти праці; оплата за результатами праці; участь у розподілі прибутків та інші подібні схеми; вигоди для суспільства; нематеріальні стимули

Міжрівневі комунікації         Характерні особливості, практичне використан-ня комунікацій; вплив на управління та продук-тивність

Управління персоналом — це вміння направляти підлеглих для досягнення цілей організації та вирішення організаційних проблем, вміння здійснювати селективний відбір працівників для виконання різноманітних завдань, а також вирішувати такі питання:

Розділ 3. Діагностика внутрішнього середовища фірми

>          управління персоналом (концепція та політика, планування персоналу);

>          структура персоналу (вік, стать, кваліфікація, наявність фор-мальних та неформальних груп в організації);

>          вербування та відбір персоналу;

>          навчання та розвиток персоналу (перспективи кар’єри, витра-ти, пов’язані з розвитком персоналу, оцінка кадрів);

>          мотивація персоналу (система заробітної плати, розмір заро-бітної плати; нематеріальні чинники мотивації, умови праці, просування, співвідношення результатів праці з нагороджен-ням);

>          оцінювання діяльності персоналу (методи оцінювання).

Для аналізу системи управління персоналом можна застосувати експрес-діагностику, що враховує ефект синергізму від поєднання традиційних методик оцінювання продуктивності праці колективу організації в цілому та окремих співробітників (табл. 3.12).

Таблиця 3.12

Експрес-діагностика системи управління персоналом

 

Важливі питання 1 2 3 4 5

1. Чи знає персонал про плани фірми?      Ні        Ймовірно, що ні        Дуже мало знає         Добре знає     Дуже добре усвідом-лює

2. Чи бере участь персонал фірми в отриманні частини прибутку?      Ні        Дуже мало     Мало   Частково            Більше ніж 15% прибутку

3. Як фірма розпо-діляє повноважен-ня та встановлює відповідальність за допомогою скла-дання робочих ін-струкцій?        Не розпо-діляє          Погано розподі-ляє   Фрагмен-тарно         Порівнян-но добре   Добре

4. Як фірма визна-чає потребу в кадрах на перспективу?           Не визна-чає Погано визначає       Фрагмен-тарно  Частково        ДобреПродовження табл. 3.12

 

5. Скільки робітни-ків виконують таку саму роботу, як і 5 років тому (%)?      80        60        40        30        20

6. Яка процедура прийняття на ро-боту?  Спроще-на, без аналізу робочого місця та особистих якостей праців-ника    З ураху-ванням освіти та поперед-нього місця роботи   З ураху-ванням вимог робочого місця            Деталі-зована з урахуван-ням вимог робочого місця та особис-тості пра-цівника     Деталізо-вана з по-переднім аналізом вимог робочого місці, тес-туванням кожного претен-дента, багатосту-пеневим конкурс-ним від-бором

7. Яка частина пер-соналу не пройшла навчання за остан-ні 2 роки (%)?       95        75        50        40        30

8. Як змінився рі-вень травматизму та пропусків за хво-робою?           Значно збільшив-ся  Збіль-шився            Майже не змінився   Зменшив-ся   Значно зменшив-ся

9. Як оцінюється робота в регулю-ванні оплати праці на фірмі?           Оцінка відсутня         Погано оцінюєть-ся            Задовіль-но    Добре Відмінно

10. Який рівень ро-зуміння юридич-них зобов’язань фірми?     Відсутній        Дуже низький           Середній            Високий         Дуже високий

Розділ 3. Діагностика внутрішнього середовища фірми

8. Система управління. Особливу увагу слід звернути на осо-бисті дані та стиль керівництва, які характеризують основних керів-ників, а також на різні показники, які характеризують організаційну культуру.

Під час діагностування системи управління організація має роз-глянути (табл. 3.13):

>          показники ефективності управління (прибутковість інвести-цій; прибутковість власного капіталу);

>          організаційну структуру управління;

>          делегування повноважень у процесі прийняття рішень;

>          внутрішню систему комунікацій;

>          організаційну культуру (традиції, ритуали, стиль керівниц тва);

>          залучення зовнішніх консультантів.

Таблиця 3.13

Система управління організації

 

Предмет діагностики            Питання діагностики

Керівники      Основні керівники (професійні і особисті дані, відношення до змін, стимули)

Структура організації            Особливості структури організації, історія її формування; відділення, підрозділи (спеціаліза-ція, роль, відносне значення); відносини між ке-рівниками ланки адміністративного управління та функціональних підрозділів; централізація та децентралізація

Прийняття рішень     Принципи, стиль, метод прийняття основних рішень

Координація  Методи, межі координації; координація в основ-них функціональних підрозділах

Зв’язок           Мережі й канали зв’язку (офіційні і неофіційні); засоби, обладнання, технології

Внутрішні системи інфор-маційного забезпечен ня, планування та контролю            Застосовувані системи, вплив цих систем; ін-формаційна система для управління; плани гос-подарської і виробничої діяльності; контроль виконання плану ділової активності та контроль витрат; складання звітів, аналіз звітів і фінансо-вих документівПродовження табл. 3.13

Сучасні методи         Політика, ефективність; переважні методи; ви-користання комп’ютерних засобів; технічні за-соби зв’язку та інші технічні засоби

Організаційна культура        Цінності й традиції; звички та ритуали; пере-важний стиль керівництва; міра участі праців-ників в управлінні

Використання послуг спе-ціалістів з інших організа-цій Принципи використання та їхня роль; досвід роботи з консультантами з питань управління; тренінгові компанії

9. Загальна ефективність організації. Діагностування загальної ефективності діяльності організації проводиться з метою визначення можливих і необхідних напрямів удосконалення діяльності за таки-ми напрямами (табл. 3.14):

>          показники ефективності організації;

>          оцінка результативності організації;

>          аналіз зростання масштабів діяльності;

>          оцінка підвищення вартості організації.

Таблиця 3.14

Показники ефективності діяльності

 

Предмет діагностики            Питання

Показники ефективнос-ті    Зростання обсягу діяльності, продуктивність, прибутковість, рух ліквідності, прибутки від ка-піталовкладень, ринкова вартість акцій, забезпе-ченість трудової зайнятості

Конкуренція  Переваги внаслідок виділення спеціальних ресур-сів, досягнень і реалізації можливостей

Місце в галузі            Досягнуте місце в галузі (провідне або інше) та репутація серед споживачів і громадськості

Тенденції        Фактори та обставини, які можуть справляти вплив (позитивний або негативний) на ефектив-ність діяльності в майбутньому

Оцінка ефективності Практичні методи оцінки та результати оцінки (частота і повнота аналізу, зроблені висновки)

Підвищення ефектив-ності  Програма підвищення ефективності; використо-вувані методи і засоби; одержані результати

Розділ 3. Діагностика внутрішнього середовища фірми

Загальна результативність складається на основі існуючих на під-приємстві звітів (річних, квартальних, щомісячних). Можуть вико-ристовуватися статистичні, фінансові, аналітичні показники фірми.

В основі діагностики стратегічних ресурсів лежить аналіз вико-ристання існуючих ресурсів і визначення можливості забезпечити виконання обраних цілей та своєчасне виявлення досягнення стра-тегічних проблем. Найактуальнішими слід вважати проблеми: між зовнішнім середовищем та виробничою орієнтацією організації (кон-курентоспроможність продукції, цільова політика), маркетингова діяльність, неефективний менеджмент, який не відповідає вимогам часу. Стратегічна проблема суттєво відрізняється за своєю суттю від слабких сторін організації.

Слабкість організації визначається порівняно з конкурентами, тоді як проблема виникає в тому випадку, якщо спостерігається не-відповідність між цілями організації та дійсним станом справ. Стра-тегічна проблема може бути як у площині виявлення слабких сторін діяльності, так і спрямована на розвиток можливостей організації.

До стратегічних ресурсів відносять: фінансові, кадрові, інформа-ційні, технічні, технологічні, управлінські, організаційні (табл. 3.15)

Таблиця 3.15

Стратегічні ресурси організації

 

Складові

стратегічного

потенціалу     Ресурси

 

            Фінан-сові     Кадрові          Інфор-маційні            Техніч-ні        Техно-логічні Управ-лінські            Органі-заційні

Макроеконо-мічний аналіз в країні та за кордоном                                                                               

Виявлення по-треб, запитів потенціальних споживачів                                                                      

Аналіз кон’юн-ктури ринку та прийняття управлінських рішень                                                                                 Продовження табл. 3.15

 

Облік інтере-сів зацікавле-них осіб                                                                                  

Гнучкість ви-робництва                                                                            

Оновлення продукції                                                                                 

Гнучкість управління                                                                                 

Конкуренто-спроможність фірми                                                                        

Частка ринку                                                                       

Інвестиційні можливості                                                                           

Інші важливі складові                                                                                

Ресурси організації закладають основу конкурентних переваг ор-ганізації і розподілені на матеріальні та нематеріальні. До матеріаль-них слід віднести фінансові та фізичні активи організації, які відобра-жені в балансі підприємства (основні фонди, запаси, грошові кошти, тощо). Нематеріальні ресурси організації — це, як правило, якісна характеристика організації (рис. 3.1).

 

            Ресурси організації   

                                              

                                                                      

            Матеріальні               Нематеріальні           

                                                          

 

            1                      1                                                                               

Фізичні активи                      Фінансові активи                  Репутація                   Ноу-хау                      Персонал

Рис. 3.1. Ресурси організації

Розділ 3. Діагностика внутрішнього середовища фірми

Деякі компоненти матеріальних ресурсів (торгова марка, ноу-хау) відповідно з новим планом бухгалтерських рахунків можуть бути оцінені експертами і враховані в бухгалтерському балансі. Оцін-ка нематеріальних ресурсів складається з оцінки репутації організації («Good will»), ноу-хау, патентів, авторських прав, торгових секретів, інноваційного потенціалу. Репутація відображається за ціною акцій, відносинами організацій з іншими організаціями та споживачами.