Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cookie - headers already sent by (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7

Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cache limiter - headers already sent (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7

Warning: file_get_contents(files/survey) [function.file-get-contents]: failed to open stream: No such file or directory in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 82
2.4. Ключові фактори успіху та аналіз привабливості галузі : Стратегічне управління : Бібліотека для студентів

2.4. Ключові фактори успіху та аналіз привабливості галузі


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 

Загрузка...

До ключових принципів стратегічного позиціонування М. Портер відносить спроможність запропонувати ринку унікальну цінність, по-будувати її ланцюг, визначити пріоритети діяльності та досягти ціліс-ності для удосконалення стратегії. Цілісність і постійність застосу-вання принципів бізнес-стратегії дуже важливі для її успішності [7].

Галузеві ключові фактори успіху (КФУ) — це дії з реалізації стра-тегії, конкурентні можливості, результати діяльності, які кожна фірма має забезпечити задля своєї конкурентоспроможності та досягнення фінансових успіхів. Визначення КФУ з урахуванням переважаючих умов розвитку галузі та конкуренції в ній — найважливіше аналітичне завдання. КФУ в різних галузях розрізняються. Крім того, з часом вони можуть змінюватись у галузі під впливом змін загальної ситуації.

Відомо основні вимоги, яким повинні відповідати конкурентні переваги, щоб стати ключовим фактором успіху:

1)         унікальність власної марки протягом тривалішого часу порів-няно з конкурентами;

2)         задоволення специфічних потреб клієнта, тобто сильні сторо-ни підприємства повинні давати релевантну вигоду даній ці-льовій групі споживачів;

Розділ 2. Діагностика зовнішнього середовища організації

3) специфічні можливості та ресурси підприємства, які важко

або неможливо імітувати конкурентам. КФУ залежать від:

>          технології — якість наукових досліджень, можливість іннова-цій у виробничому процесі, розробки нових товарів, ступінь оволодіння існуючими технологіями;

>          виробництва — низька собівартість продукції, висока якість продукції, високий ступінь використання виробни-чих потужностей, вигідне місцезнаходження підприємства, доступ до кваліфікованої робочої сили, висока продуктив-ність праці;

>          реалізації продукції — широка мережа оптових дистри б’ю-торів, широкий доступ і наявність точок роздрібної торгівлі, що належать компанії, низькі витрати збуту;

>          маркетингу — висока кваліфікація маркетологів та менедже-рів з продажу, доступна для клієнтів система технічної допо-моги при купівлі та використанні продукції, чітке виконання замовлень покупців, різноманітність моделей та видів продук-ції, мистецтво продаж;

>          професійних навичок — особливий хист, ноу-хау в галузі контролю якості, компетентність у дизайні, ступінь оволодін-ня технологією, здатність створювати ефективну рекламу.

>          організаційних здібностей — рівень інформаційних систем, здатність швидко реагувати на змінні умови, досвід та ноу-хау в галузі менеджменту;

>          інших факторів — сприятливий імідж, загальні низькі витра-ти, сприятливе положення, приємність у спілкуванні, доступ на фінансові ринки, наявність патентів.

У загальному вигляді логіка визначення КФУ наведена на рис. 2.5.

Кількість КФУ в галузі не перевищує трьох-чотирьох. А серед цієї кількості тільки один-два мають найбільше значення. В кожній галузі є свої вимоги до ключових факторів успіху, які відображають особливості галузі. КФУ можуть відрізнятися в залежності від типу діяльності або вибраної стратегії ринкової сегментації. Але кожній компанії притаманні лише власні КФУ, які дуже важливо визначити та провести за їхньою допомогою діагностику діяльності.

Аналіз попиту Хто є основним покупцем? Яка мотивація рішень покупців?

Як покупці обирають серед конкуруючих фірм-постачальників?

Аналіз конкуренції Які основні структурні фактори визначають тенденції конкурентних процесів?

Який рівень інтенсивності конкуренції? Яким чином фірма може досягти конкурентної переваги?

 

р

КЛЮЧОВІ ФАКТОРИ УСПІХУ

Рис. 2.5. Ідентифікація ключових факторів успіху

КФУ — це інструмент, який допомагає зміцнювати бізнес. Одним із підходів до виявлення КФУ, запропонований Р. Грантом, ґрунту-ється на очевидній пропозиції, що успішна фірма повинна, по-перше, пропонувати на ринку продукцію, котру бажають купувати покупці, по-друге, вистояти в конкурентній боротьбі.

Використання цього підходу для виявлення КФУ в різних галу-зях наведене в табл. 2.6.

Відповідно до такого підходу, необхідно поставити два запитання:

1.         Що бажають купувати наші покупці?

2.         Що необхідно фірмі, щоб вижити в конкурентній боротьбі?

Для відповіді на перше запитання потрібно визначити характе-ристики цільової групи покупців, мотиви прийняття рішення про ку-півлю, також з’ясувати критерії, на підставі яких відбувається вибір постачальників. Друге запитання потребує розуміння конкурентної структури ринку та його окремих сегментів. Тут необхідно з’ясувати, на чому може грунтуватися конкурентна перевага фірми.

Розділ 2. Діагностика зовнішнього середовища організації

Таблиця 2.6

Приклади визначення ключових факторів успіху

 

Галузь Аналіз попиту Аналіз конкуренції КФУ

Модний одяг Попит залежить від предмету одя-гу, якості, кольо-ру. Покупці го тові додатково запла-тити за ексклю-зивність, якість, фасон        Низькі бар’єри входу в бізнес та виходу з нього.

Малі можливості за-безпечення економії на масштабах. Висо-кий рівень міжнарод-ної конкуренції. Ве-лика ринкова влада роздрібної торгівлі. Кон куренція має ці-новий і неціновий ха-рактер           Комбінування ефек-тивної диференціації з низькими операцій-ними витратами. Швидкість адаптації до змін у моді. Репу-тація в роздрібних торговців. Низький рівень накладних ви-трат (особливо важ-ливий на сегментах з високою ціновою чут-ливістю)

Супер-маркети          Низькі ціни. Зручне розташу-вання. Широкий асортимент про-дукції  Конкуренція на бага-тьох сегментах має ці-новий характер. Мож-ливість забезпечення економії на масштабах операцій (у тому чис-лі реклами). Велика ринкова влада поста-чальників  Ефективний опера-ційний менеджмент. Забезпечення еконо-мії на масштабах (збільшення торго-вельної площі). Зрос-тання ринкової влади над постачальниками (збільшення обсягу закупівель)

Стале-ливарне виробни-цтво        Висока цінова чутливість по-купців. Можли-вість продукто-вого поєднання та надійність по-ставок            Конкуренція має ці-новий характер. Тен-денції до зниження попиту. Високі бар’є-ри входу в галузь та виходу з неї. Вели-ка колективна влада профспілок. Високий рівень транспортних витрат           Досягнення відносно низького рівня витрат та цін за рахунок еко-номії на масштабах, дислокації, утилізації виробничих потуж-ностей, низького рів-ня заробітної платні

В табл. 2.7 представлений приклад методу аналізу кількісних ха-рактеристик діяльності фірми.Таблиця 2.7

Аналіз кількісних характеристик діяльності фірми

 

КФУ   Вага    Оцінка за 10-бальною шкалою       Зведене значення

Здатність завершувати контракти вчасно  0,5       6          30

Забезпечення високої якості про-дукції     0,3       6          18

Відповідність вимогам торгового персоналу        0,2       8          16

Загалом          1,0                   64

Зважування факторів поширюється на кожний з КФУ відповідно до їх важливістю. В табл. 2.7 перший КФУ найбільш важливий, але підприємство оцінило його тільки в 6 балів. Навпаки, третій КФУ оцінили дуже високо, але цей фактор найменш вирішальний. Потім компанія повторює цю процедуру, порівнюючи КФУ найближчих конкурентів (табл. 2.8). На основі табл. 2.8 компанія може зауважити, що конкурент А, навіть з високим рівнем якості торгового персоналу та низьким ступенем якості товару, має конкурентні переваги за ра-хунок здатності завершувати контракти вчасно. Подібним способом враховують вплив конкурента С. Навпаки, конкурент В повинен ба-зуватися на покритті всіх областей.

Таблиця 2.8

Порівняльна оцінка КФУ конкурентів

 

КФУ   Важли-вість   Оцінка конкурента А            Оцінка конкурента В            Оцінка конкурента С

 

           

            Абсо-лютне   Зведене          Абсо-лютне   Зведене          Абсо-лютне   Зведене

1          0,5       9          45        5          25        7          35

2          0,3       5          15        5          15        7          21

3          0,2       6          12        5          10        5          10

Загалом          1                      72                    50                    68

Розділ 2. Діагностика зовнішнього середовища організації

У діяльності фірми на певному ринку або ринковому сегменті обов’язково існують свої КФУ (інакше кажучи, умови, без яких кон-курентний успіх неможливий). КФУ визначають те, в чому фірма по-винна досягти максимальної ефективності, також потрібні для цього навички та ресурси. Ідентифікація ключових факторів успіху є на-ріжним каменем стратегічного аналізу, головним завданням менедж-менту.

Цей метод може бути використаний для всіх компаній і дає три корисних результати: примушує людей думати про їх КФУ, надає звіт порівняльної конкурентоспроможності, коли зроблено аналіз головних конкурентів, відокремлює напрями, за якими можливе про-ведення більш ефективних заходів для поліпшення становища.

Завершальним кроком аналізу галузі та конкурентної ситуації є оцінка ситуації в галузі та визначення привабливості або неприва-бливості галузі на перспективу. При визначенні привабливості в тій чи іншій галузі визначальними є такі фактори:

>          потенціал росту галузі;

>          сприятливий чи несприятливий вплив на галузь рушійних сил;

>          можливість входу до галузі великих фірм;

>          стабільність попиту;

>          посилення або послаблення впливу сил конкуренції;

>          серйозність проблем, що постають перед галуззю в цілому;

>          ступінь ризику та невизначеності;

>          зростання чи зниження прибутковості галузі як результат дій конкурентів та рушійних сил.

При проведенні аналізу галузі та конкуренції в ній необхідно пам’ятати дві речі: аналіз зовнішнього середовища не може здійсню-ватися суто механічно, коли в формулу підставляють отримані дані. Для однакових ситуацій є безліч варіантів дій. По-друге, повномасш-табний аналіз галузі та конкуренції має проводитися кожні 1-3 роки. У проміжках керівники мають уточнювати стратегічні плани згідно з надходженням нової інформації. Необхідно дуже добре знати си-туацію в галузі та умови конкуренції в ній, постійно слідкувати за ними — іншої альтернативи немає.