2.3. Методика діагностики галузі


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 

Загрузка...

Щоб проаналізувати загальну ситуацію та конкуренцію в галу-зі, використовують методику, запропоновану А. А. Томпсоном та А. Дж. Стріклендом [4], за якою можна адекватно оцінити ситуацію в галузі, визначити характер і рівень конкурентної боротьби. Результа-ти аналізу дають змогу розробити стратегію, відповідну до загальної ситуації в галузі, та прийняти рішення щодо доцільності інвестицій у розширення діяльності компанії в галузі. Аналіз має проводитися в певній послідовності.На першому етапі встановлюють основні економічні показники, які характеризують галузь (розмір ринку, темпи росту розмірів рин-ку, ступінь життєвого циклу, кількість компаній у галузі, ступінь вер-тикальної інтегрованості, легкість виходу на ринок і виходу з нього, технології — інновації, характеристики продукції, економія на масш-табах виробництва, завантаженість виробничих потужностей, при-бутковість галузі) (табл. 2.4).

Таблиця 2.4

Основні економічні показники, що характеризують галузь з виробництва хлібопродуктів

 

Показник Характеристика

Розмір ринку  Річні обсяги виробництва хліба: у натуральному ви-раженні — 4–4,5 млн т; у вартісному вираженні — 8–9 млрд грн

Темпи зростання ринку       У середньому 5–7% на рік

Ступінь життєво-го циклу   Зрілість

Кількість компа-ній у галузі 8–10 потужних компаній, які мають обсяги вироб-ництва хлібопродукції на суму понад 110 млн грн і займають 46% українського ринку хлібопродуктів. Частка компаній на ринку — від 3% до 14%. Решта — ре-гіональні підприємства з незначними обсягами вироб-ництва та ступенем впливу на конкуренцію в галузі

Переможці     Компанії з великими обсягами виробництва та широ-ким асортиментом виробленої продукції

Ступінь верти-кальної інтегрова-ності      Досить високий ступінь

Легкість виходу на ринок та виходу з нього         Низькі бар’єри входу в бізнес та виходу з нього

Технології/Інно-вації Усі підприємства працюють за схожою технологією. Технології змінюються повільно. Найбільші зміни — в асортименті та упакуванні. Приріст виробництва здій-снюється переважно за рахунок освоєння нових видів продукції

Розділ 2. Діагностика зовнішнього середовища організації

Продовження табл. 2.4

 

Характеристика продукції    Ступінь стандартизації зростає протягом життєвого циклу продукту. Не дублюються лише новинки та до-рогі хлібопродукти

Характер вироб-ництва       Сезонний характер виробництва основної сировини

Рівень ціни    Хлібопродукти мають широкий діапазон цін

Крива досвіду           Є досить важливим фактором у даній галузі

Економія на масштабах        Помірна. Підприємства мають практично однакові виробничі витрати, але можлива економія за рахунок транспортування великої партії продукції одному по-купцю, на купівлі великих партій сировини або наяв-ності власної сировинної бази

Прибутковість галузі Приблизно на середньому рівні або нижче: підвищення цін на сировину та бензин веде до різкого зростання цін при незначному падінні попиту, однак при стійкому попиті ціни збільшуються повільно

На другому етапі визначають конкурентні сили та який їхній вплив на ситуацію в галузі.

На третьому етапі необхідно виявити чинники, які спричинюють зміни в структурі конкурентних сил у галузі.

На четвертому етапі визначаються компанії, які мають найсиль-ніші та найслабкіші конкурентні позиції.

На п’ятому етапі доцільно спрогнозувати найбільш ймовірні кро-ки стратегічних конкурентів.

На шостому етапі можна встановити ключові фактори успіху в конкурентній боротьбі.

На заключному етапі приймають остаточне рішення щодо при-вабливості галузі та забезпечення високого рівня прибутковості.

Економічні характеристики галузі накладають певні обмеження при розробленні стратегічних рішень, тобто стратегічна важливість окремих економічних характеристик може бути такою, як показано в табл. 2.5.

Наріжним каменем аналізу ситуації в галузі та конкуренції в ній є ретельне вивчення конкурентної боротьби, що спостерігається в галузі. Визначення її джерел та оцінка ступеню впливу конкурентних сил важ-ливі для розроблення повноцінної стратегії. Професор ГарвардськоїТаблиця 2.5

Приклади стратегічної важливості ключових економічних характеристик галузі [4, с. 115]

 

Характеристика Стратегічна важливість

Розміри ринку           Невеликі ринки не приваблюють великих/нових кон-курентів; широкі ринки часто привертають увагу кор-порацій, що зацікавлені в залученні компаній із силь-ними конкурентними позиціями в галузі

Темпи зростання ринку       Швидке зростання полегшує проникнення на ринок, уповільнення зростання призводить до виходу з ринку найбільш слабких фірм

Надлишки або не-стача потужностей        Надлишки виробничих потужностей призводять до падіння цін та прибутків, скорочення потужностей — до зростання

Прибутковість галузі Висока прибутковість сприяє появі на ринку нових компаній, низька — скороченню числа компаній

Перешкоди для входу на ринок або виходу з нього         Високі бар’єри захищають позиції фірм, що вже діють на ринку, низькі — роблять їх позиції уразливими для фірм-новачків

Ціна — важливий фактор для покуп-ців   Більше покупців купують за нижчими цінами

Стандартні товари    Покупці мають перевагу, бо їм легше переключатися з одного продавця на іншого

Швидкі техноло-гічні зміни Підвищується ризик: інвестиції в цих умовах можуть виявитись малопродуктивними через швидкий мо-ральний знос

Вимоги до розмі-рів необхідних капіталовкладень          Жорсткі вимоги підвищують ризик, стає важливим ре-тельний розрахунок часу, виникають бар’єри входу та виходу з ринку

Вертикальна інте-грація       Підвищує вимоги до розмірів капіталу, призводить до сильних відмінностей щодо конкурентоспроможності та витрат на виробництво

Економія на масш-табах виробництва       Збільшує частку ринку, необхідну для досягнення кон-курентоспроможності за витратами

Швидке оновлен-ня асортименту продукції         Скорочує життєвий цикл товарів, збільшує ризик того, що конкуренти можуть вийти вперед

Розділ 2. Діагностика зовнішнього середовища організації

школи бізнесу М. Портер довів, що стан конкуренції в галузі можна охарактеризувати п’ятьма конкурентними силами (рис. 2.3) [3]:

1)         суперництвом між фірмами всередині галузі;

2)         спробами компаній з інших галузей завоювати покупців свої-ми товарами-субститутами;

3)         можливістю появи нових конкурентів всередині галузі;

4)         здатністю постачальників диктувати свої умови фірмі;

5)         здатністю споживачів продукції фірми диктувати свої умови.

Економічні фактори

Підприємства, що потенційно можуть ввійти в галузь

Політичні фактори

 

бар’єри!

І

загроза входу

            бар’єри

Уряд   "'•■...

Науково-технічні фактори

бар’єри

Постачальники

загроза входу Товари-замінники

Контроль за ресурсами..-бар’єри

Національно-культурні фактори

Екологічні фактори

Споживачі

Демографічні фактори

 

Рис. 2.3. Модель галузевої конкуренції, що ґрунтується на підході М. Портера [3]

Розрізняють такі види інтенсивної конкуренції: запекла, інтен-сивна, помірна або привабливо-слабка. Необхідно також встанови-ти, чи буде рівень конкуренції зростати або знижуватись. Оцінюючи силу тиску на компанію конкуруючих фірм, розроблювач стратегії має ідентифікувати вид конкурентної «зброї», що визначає розвиток конкурентної боротьби, оцінити, як суперництво впливає на зростан-ня доходів. Вважається, що конкуренція інтенсивна, якщо дії фірм-конкурентів знижують середній прибуток у галузі. Помірна конку-ренція характеризується тим, що більшість фірм отримує середній у галузі прибуток. Слабка конкуренція — більшість компаній галузі може отримувати прибуток, вищий від середнього, вкладаючи інвес-тиції лише в виробництво. Різкі загострення суперництва роблять конкурентну боротьбу в галузі запеклою.

У будь-якій галузі вплив на інтенсивність конкуренції визнача-ється низкою факторів.

1.         Великою чисельністю фірм-суперників, які мають зіставні роз-міри та обсяги виробництва; велика кількість суперників збільшує ві-рогідність появи нових стратегічних ініціатив.

2.         Повільним зростанням попиту на продукцію. На ринку зі швид-кими темпами зростання конкуренція слабшає. Фірма витрачає свої ресурси на те, щоб встигати за зростаючим попитом, а не для того, щоб перехоплювати в конкурентів споживачів. Проте коли зростання уповільнюється або споживчий попит раптово знижується, компанії, які орієнтувалися на розширення виробництва, досить часто знижу-ють ціни та використовують інші заходи нарощування продаж. В ре-зультаті виникає боротьба за частку ринку, що може виштовхнути з ринку слабкі та неефективні фірми.

3.         Умовами господарювання в галузі, які можуть штовхати фірми на зниження цін, або застосування інших методів збільшення обсягів продаж і виробництва.

4.         Витратами на покупців при переході зі споживання однієї мар-ки на споживання іншої. Низькі витрати на зміну марки полегшують фірмам завдання перехоплення споживачів продукції конкуруючих компаній. Високі витрати при зміні марки захищають виробників від спроб суперників привернути споживачів.

5.         Незадоволеністю кількох компаній своєю часткою ринку та

прагнення збільшити її за рахунок конкурентів. Фірми, позиції яких

Розділ 2. Діагностика зовнішнього середовища організації

слабшають або які відчувають фінансові труднощі, часто діють агре-сивно, купуючи дрібні фірми-конкуренти, втілюючи нові продукти, збільшуючи витрати на рекламу, встановлюючи спеціальні ціни. Такі дії можуть загострити боротьбу за частку ринку.

6.         Конкуренція посилюється пропорційно зростанню прибутку від вдалих стратегічних рішень. Чим вищий потенційний прибуток, тим більша вірогідність того, що деякі фірми діятимуть відповідно стратегії, щоб отримати цей прибуток. Розмір прибутку залежить від того, як швидко надійде відповідь конкурентів.

7.         Конкуренція стає інтенсивною, коли витрати на те, щоб вийти з ринку, вищі, ніж залишитись на ньому та взяти участь у конкурент-ній боротьбі. Чим вищі бар’єри на шляху виходу з ринку, тим більша рішучість фірм залишитись, незважаючи на те, що прибутки достат-ньо низькі та можливі втрати.

8.         Хід конкуренції тим важче передбачити, чим більше розрізня-ються пріоритети фірм, їх стратегія, ресурси, особисті якості керівни-ків та країни, де вони перебувають.

9.         Конкуренція посилюється, коли великі компанії, які діють в ін-ших галузях, купують близьку до банкрутства фірму в певній галузі та вживають можливі заходи задля запобігання цього банкрутства.

Якщо конкурентні сили в цілому не впливають на ситуацію в га-лузі, то ця галузь стає привабливішою з точки зору отримання вели-ких прибутків. Ідеальне конкурентне середовище відносно отримання прибутків — таке, в якому постачальники та покупці займають слабку позицію на переговорах, коли немає гарних товарів-субститутів, вхід-ні бар’єри на ринок відносно високі та конкуренція між існуючими продавцями відносно помірна. Проте якщо деякі з цих конкурентних сил досить сильні, галузь може бути привабливою з точки зору кон-куренції лише для тих фірм, чиє місце на ринку та ринкова стратегія забезпечують достатній захист проти тиску конкурентів і дають мож-ливість отримувати прибутки, вищі за середній рівень.

Умови в галузі та рівень конкуренції змінюються, оскільки пев-ні конкурентні сили сприяють або прямо призводять до змін. Тому необхідно визначити сили, які найбільше впливають і визначають ха-рактер рушійних змін. Серед них найчастіше трапляються такі:

1) зміни довгострокових тенденцій економічного зростання га-лузі;2) зміни складу споживачів і засобів використання товарів;

3)         запровадження нових продуктів;

4)         технологічні зміни;

5)         зміни в системі маркетингу;

6)         входження на ринок або вихід з нього великих фірм;

7)         розповсюдження ноу-хау;

8)         зростаюча глобалізація галузі;

9)         зміна структури витрат або продуктивності;

 

10)       перехід споживчих переваг від диференційованих до стандарт-них товарів (чи навпаки);

11)       зміни в законодавстві та політиці уряду;

12)       зміни суспільних цінностей, орієнтацій та способу життя;

13)       послаблення впливу факторів невизначеності та ризику.

Для того щоб вдало виступати на ринку та захистити фірму від

негативного впливу конкурентних сил, менеджери повинні розроби-ти стратегії, які б:

>          ізолювали компанію настільки, наскільки це можливо від кон-курентних сил;

>          вплинули на закони конкуренції в галузі у вигідному для фір-ми напрямі;

>          забезпечили сильну та надійну позицію, яка гарантувала б успіх у конкурентній боротьбі.

Досвід показує, що підприємства, які працюють в одній галузі, не завжди є дійсно конкурентами. В практиці аналізу конкуренції в галузі як інструмент використовується карта стратегічних груп. Вона дає змо-гу зіставити конкурентні позиції фірм, які працюють у певній галузі.

Стратегічна група конкурентів — це певна кількість підприємств, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою, ко-ристуючись однаковими методами. Підприємства опиняються в од-ній стратегічній групі, якщо вони:

1)         протягом визначеного терміну використовують подібні кон-курентні стратегії (наприклад, однакову за інтенсивністю ре-кламну компанію або канали збуту);

2)         мають подібні характеристики (розміри, рівень вертикального інтегрування, продуктовий асортимент);

3)         володіють подібними стратегічними активами (конкурентни-ми перевагами);

Розділ 2. Діагностика зовнішнього середовища організації

4)         працюють в одному інтервалі параметрів «ціна-якість»;

5)         мають однакові стратегічні орієнтири;

6)         цілеспрямовані на одних замовників.

Серед інших параметрів, що використовуються при формуванні стратегічних груп, можна виокремити такі:

>          географічне поле діяльності;

>          кількість ринкових сегментів, що обслуговуються;

>          різноманіття торгових марок;

>          витрати на інновації;

>          рівень використання виробничих потужностей;

>          цінова політика;

>          структуру власності.

Різні галузі мають різну кількість стратегічних груп. Отже, визна-чивши параметри, які необхідні для характеристики різних стратегіч-них груп галузі, побудуємо «карту стратегічних груп галузі» в такій послідовності:

1)         оберемо найсуттєвіші характеристики продуктів або підпри-ємств галузі та виокремимо дві найсуттєвіші;

2)         складемо карту-матрицю за цими характеристиками;

3)         розрахуємо обрані характеристики за продуктом або підпри-ємством, після чого продукти або підприємства розмістимо на «карті»;

4)         об’єкти, які опинилися близько один до одного, об’єднуємо в одну стратегічну групу;

5)         навколо кожної стратегічної групи малюємо коло.

Приклад карти стратегічних груп конкурентів з виробництва та

реалізації трикотажних виробів для представлено на рис. 2.4. Фор-муючи «стратегічні групи» конкуруючих фірм, можна застосувати підхід «від потреб». Тоді підприємства можуть сформувати такі групи:

>          орієнтовані на задоволення всього комплексу потреб і вимог, які висуває споживач до товару або послуги;

>          спеціалізовані на задоволення специфічних потреб окремого сегменту («нішева спрямованість»);

>          нових конкурентів, що запланували вихід на ринок з аналогіч-ною продукцією;

0,

5                                 9

           

                        ^=x...Z!          

 

            7 0       1 2       4 1

W i

0          u

' Л 10

8 1 J

 

            1 (~Л              6 1

J         

           

            3^^                 

 

1          - нові малі підприємства, СП;

2          - великі трикотажні фабрики, що були створені ще за часів СРСР;

3          - імпортери «секонд-хенду» та одягу, що пройшов уцінку;

4          - нові турецькі виробники;

5          - імпортери престижних марок (типу «Арго-трейдінг»);

6          - імпортери «ширпотребу» виробництва Китаю, Туреччини тощо;

7          - приватні підприємці;

8          - великі швейні фабрики;

9          - великі оптові торгові підприємства;

10        - дрібні приватні торговці

Спеціалізація Виробники та Постачальники, Потенційні

що пропонують весь перелік продукції (трикотажна, швейна)

постачальники трикотажних виробів, які обслуговують інші ринки

постачальників постачальники

трикотажної трикотажної

продукції        продукції

Рис. 2.4. Карта стратегічних груп конкурентів з виробництва та реалізації трикотажних виробів

>          можливих конкурентів, які обслуговують інші ринки з анало-гічною продукцією, але поки що не планують освоїти дослід-жуваний ринок;

>          виробників товарів-замінників, що мають змогу витіснити основні продукти з ринку.

Кожне підприємство самостійно приймає рішення про кількість параметрів, за якими треба порівнювати. Тому карт стратегічних груп буде стільки, скільки обрано пар характеристик. Наявність карт з різ-ними парними оцінками може сприяти виявленню рівня та типу кон-куренції як у галузі загалом, так і в межах однієї стратегічної групи. Основними конкурентами є підприємства, що входять до складу од-нієї стратегічної групи. Але якщо стратегічні групи на карті розташо-вані близько, спостерігається конкуренція й між підприємствами різРозділ 2. Діагностика зовнішнього середовища організації

них стратегічних груп. Посилення або ослаблення позицій окремих груп і підприємств усередині групи пов’язано з набуттям або втратою окремих конкурентних переваг. Зміни характеристик підприємств можуть створювати умови для переходу їх з однієї стратегічної групи до іншої. Цей перехід потребує перегляду стратегічного балансу, ці-лей і стратегій підприємства. Особливе значення має оцінка місця та ролі підприємства в новій для нього стратегічній групі, а також аналіз нових конкурентів.

Вивчати можливу поведінку найближчих конкурентів, безпере-чно, необхідно. Якщо компанія не звертає уваги на своїх конкурентів, вона вступає в конкурентну боротьбу наосліп. Стратегія конкурентів та їхні вірогідні дії в найближчому майбутньому безпосередньо впли-вають на власні стратегічні рішення компанії: необхідно зайняти за-хисну позицію у відповідь до кроків конкурентів або агресивну, якщо дії суперників забезпечують таку можливість. Найбільше уявлення про основних конкурентів можна отримати досить швидко на базі вивчення даних про їх положення в галузі, стратегічні цілі, основні підходи до ведення конкурентної боротьби. Визначити фірми, що є провідними на даний момент неважко. Проте це зовсім не означає, що в майбутньому таке положення буде зберігатися за ними. Деякі з них можуть втратити свої позиції або не мати можливості успішно вести конкурентну боротьбу. Іноді фірми, які втримували передові позиції досить довго, швидко їх втрачали; іншим взагалі не вдається зберегти лідерство на тривалий термін. Отже, сьогоднішні лідери не обов’язково залишаться ними завтра.

При вирішенні питання, сприятливу чи несприятливу позицію займає конкурент для завоювання ринку, необхідно сконцентрувати увагу на оцінці його потенціальних можливостей. Надійність утри-мання фірмою своєї частки ринку залежить від стійкості компанії під тиском конкурентів; від того, чи має вона конкурентні переваги, чи програє в конкурентній боротьбі, а також від того, чи буде піддавати-ся саме ця фірма нападкам з боку інших фірм галузі.

Передбачення найближчих кроків конкурентів — найскладніша, проте найкорисніша частина аналізу їх діяльності. Визначення ситу-ації, в якій перебувають конкуруючі фірми, розуміння їх стратегічних намірів, оцінка положення на ринку може надати значну допомогу при прогнозуванні вірогідних дій конкурентів. Агресивні конкурентизазвичай вживають активні стратегічні кроки. Конкуренти, задоволе-ні своїм становищем, зберігають поточну стратегію та вносять лише незначні зміни. Фірми-невдахи просто вимушені запроваджувати нові наступальні або захисні стратегічні кроки. У зв’язку з тим, що керівництво компаній досить часто приймає рішення, ґрунтуючись на власних припущеннях щодо майбутньої ситуації в галузі, поло-ження власної фірми, аналіз публічних заяв керівництва компаній-конкурентів буває дуже корисним для розуміння стратегічного ба-чення. Аналітики також повинні зважувати на те, здатен конкурент до гнучких змін чи в змозі лише наслідувати вибрану стратегію, вно-сити в неї мінімальні уточнення. Добре організована діяльність щодо збору інформації про супротивника дозволяє передбачити його дії та підготувати ефективні контрзаходи при розробленні для стратегічно-го плану дій своєї фірми.