6.2. Стратегії (стилі) поведінки в конфліктних ситуаціях


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 

Загрузка...

Конфліктом називається зіткнення думок, поглядів, позицій, учинків і стосунків, що виникають між окремими людьми або групами при вирішен-ні різних питань, що стосуються виробничого, соціально-політичного й особистого життя.

По значенню для організації конфлікти діляться на конструктивні та деструктивні. Перші корисні для справи, а другі заважають їй.

Конфлікт легше попередити, ніж потім докладати значних зусиль для його вирішення. Тому управління конфліктами розпочинається з їхнього передбачення. А для цього необхідно знати причини, що найчастіше при-зводять до конфліктних ситуацій.

Найчастіше причинами конструктивних конфліктів стають: невдово-лення оплатою праці; несприятливі санітарно-гігієнічні умови; погана ор-ганізація праці, коли, наприклад, працівник одержує суперечні один одно-му розпорядження від різних керівників; суперечливі стосунки або цілі різ-них підрозділів організації.

Причинами деструктивних конфліктів є: порушення службової етики, трудового законодавства, несправедлива оцінка керівником підлеглих і ре-зультатів їхньої праці; порушення трудової дисципліни, правил внутріш-Шевчук С. П., Скороходов В. А., Жуковська В. М. та ін. УПРАВЛІННЯ СУЧАСНИМ ОФІСОМ (ОФІС-МЕНЕДЖМЕНТ)

нього розпорядку; нетерпимість до іншої думки; свідоме провокування конфлікту між підлеглими — керування за принципом «розділяй і пануй»; несправедливий розподіл робіт між виконавцями; нечітке формулювання розпоряджень; психологічна несумісність.

Для вирішення конструктивного конфлікту необхідно, насамперед, усунути причини, тобто об’єктивні недоліки виробництва й управління. Позитивне вирішення конструктивних конфліктів іде на користь справі. Саме тому вони й вважаються творчими. Керівник не повинен йти від цих конфліктів, а постійно працювати над їхнім вирішенням, займатися усуненням причин, що призводять до таких конфліктів. Спроба ж відхи-литись від вирішення цих проблем призводить до їхнього поглиблення, до падіння авторитету керівника, виникнення відчуження між ним і під-леглими, до погіршення обстановки в колективі, до конфліктів, кадрових втрат і т. п.

Дії щодо профілактики конфліктів:

•          постійна робота з поліпшення умов праці, удосконалення оплати пра-ці, поліпшення організації виробництва, створення належних побуто-вих умов працівників;

•          строге слідування не тільки духу, але й букві трудового законодавст-ва;

•          дотримання службової етики;

•          урахування очікувань підлеглих. Для більш ефективного вирішення конфлікту необхідно вибрати

певний стиль поведінки. При цьому важливо враховувати власний стиль, стиль інших, утягнутих у конфлікт людей, а також природу само-го конфлікту.

Власний стиль поведінки в конкретному конфлікті визначається тією мірою, якою учасник бажає задовольнити свої інтереси (діючи пасивно або активно) й інтереси іншої сторони (діючи спільно або індивідуально).

Відповідно до системи, розробленої американськими фахівцями з конфліктології Кеннета У. Томаса й Ральфа X. Кілмена, існує п’ять основ-них стилів вирішення конфлікту, представлені на рисунку 6.1.

Ця сітка допомагає визначити власний стиль або стиль будь-якої ін-шої людини. Так, якщо реакція учасника конфлікту пасивна, то він буде намагатися вийти з конфлікту; якщо вона активна, то він намагатиметься розв’язати його.

Модуль 6 ПРОФЕСІЙНА ЕТИКА І ПОВЕДІНКА СПІВРОБІТНИКІВ ОФІСУ

 

Стиль конкуренції

Стиль ухилення

 

Стиль співробітництва

Стиль компромісу

Стиль пристосування

Активні дії

Пасивні дії

 

Індивідуальні дії

Спільні дії

Міра, в якій ви намагаєтесь задовольнити інтереси іншої сторони

Рис. 6.1.

Сітка Томаса-Кілмена

Верхня частина сітки відноситься до спільних дій. Якщо учасник від-дає перевагу спільним діям, то він буде намагатися розв’язати конфлікт ра-зом з іншою людиною або групою людей, які в ньому беруть участь. Якщо ж учасник конфлікту воліє діяти індивідуально, то він буде шукати свій шлях вирішення проблеми або шлях відхилення від її вирішення.

Склавши разом ці дві частини сітки, одержуємо матрицю з п’яти сти-лів зі стилем компромісу в середині. Він рівною мірою включає спільні й індивідуальні дії, а також пасивне й активне поводження.

Таблиця 6.1.

Стилі вирішення конфліктів (за теорією У. Томаса — Х. Кільмена)

 

Вид стилю     Характеристика стилю        Коли варто використовувати цей стиль

Стиль конкуренції     Цей стиль ефективний у то-му випадку, коли людина має певну владу; вона знає, що її рішення або підхід у даній ситуації правильні, і вона має можливість наполягати на них. Однак це, не той стиль, Типові ситуації, у яких реко-мендується застосовувати стиль конкуренції: • результат дуже важливий для вас, і ви робите більшу ставку на своє вирішення виниклої проблеми;

Шевчук С. П., Скороходов В. А., Жуковська В. М. та ін. УПРАВЛІННЯ СУЧАСНИМ ОФІСОМ (ОФІС-МЕНЕДЖМЕНТ)

Продовження табл. 6.1

 

Вид стилю     Характеристика стилю        Коли варто використовувати цей стиль

            який можна використовувати в особистих відносинах; у прагненні налагодити стосун-ки з людьми, адже стиль кон-куренції може викликати в них почуття відчуження. А якщо такий стиль застосо-вується в ситуації, коли учас-ник конфлікту не має достат-ню владу, наприклад, коли з якогось питання його точка зору розходиться з точкою зору начальника, то ймовір-ність поразки значно зростає.      •          ви маєте достатній автори-

тет для ухвалення рішення

й представляється очевид-

ним, що пропоноване вами

рішення — найкраще;

•          рішення необхідно прийня-

ти швидко, і ви маєте досить

влади для цього;

•          ви почуваєте, що у вас не-

має іншого вибору й що вам

нема чого втрачати;

Стиль ухилення        Стиль проявляється в тому, що той, хто ухиляється може спробувати змінити тему, ви-йти з кімнати або зробити що-небудь таке, що усуне або відстрочить конфлікт. Він не робить спроб задовольни-ти власні інтереси або інтере-си іншої людини. Замість цьо-го він іде від проблеми, ігно-руючи її, перекладаючи від-повідальність за її вирішення на іншого, домагаючись від-строчки рішення або викори-стовуючи інші прийоми. Цей підхід до конфлікту хара-ктерний для ситуації, коли учасник не відстоює свої пра-ва, не співробітничає ні з ким для вироблення рішення про-блеми або просто ухиляється від вирішення конфлікту.      Типові ситуації, у яких реко-мендується застосовувати стиль ухилення:

•          напруженість занадто велика, і

ви відчуваєте необхідність

ослаблення напруження;

•          результат не дуже важли-

вий для вас або ви вважає-

те, що рішення є настільки

тривіальним, що не варто

витрачати на нього сили;

•          у вас важкий день, а вирішен-

ня цієї проблеми може прине-

сти додаткові неприємності;

•          ви знаєте, що не можете або

навіть не хочете вирішити

конфлікт на свою користь;

•          ви хочете виграти час, мож-

ливо, для того, щоб одержа-

ти додаткову інформацію

або щоб заручитися чиєюсь

підтримкою;

Модуль 6 ПРОФЕСІЙНА ЕТИКА І ПОВЕДІНКА СПІВРОБІТНИКІВ ОФІСУ

Продовження табл. 6.1

 

Вид стилю     Характеристика стилю        Коли варто використовувати цей стиль

            Цей стиль може бути дореч-           • ситуація дуже складна, і ви

            ний, коли проблема, що зачі-          почуваєте, що вирішення

            пається, не настільки важли-          конфлікту зажадає занадто

            ва, коли людина не бажає ви-        багато чого від вас;

            трачати сили на її вирішення          • у вас мало влади для вирі-

            або коли вона відчуває, що  шення проблеми або для її

            знаходиться в безнадійному            вирішення бажаним для вас

            положенні.     способом;

            Цей стиль рекомендується  • ви почуваєте, що в інших є

            також у тих випадках, коли більше шансів вирішити цю

            учасник конфлікту почуває  проблему;

            себе неправим і передчуває            • намагатися вирішити про-

            правоту іншої людини або   блему негайно небезпечно,

            коли ця людина має більшу оскільки розкриття й від-

            владу. крите обговорення конфлі-

            Стиль відхилення може ви-            кту може тільки погіршити

            явитися придатним в тих ви-         ситуацію.

            падках, коли виникає необ-            • ви знаходитеся в критичній

            хідність спілкуватися зі скла-           ситуації, що вимагає миттє-

            дною людиною, і коли немає         вого реагування;

            серйозних підстав продовжу-         • ви не можете дати зрозумі-

            вати контакти з нею.            ти групі людей, що перебу-

            Цей підхід може бути корис-           ваєте в тупику, тоді як

            ним також, якщо необхідно хтось повинен повести їх за

            прийняти рішення, але неві-           собою;

            домо, що робити, і приймати          • ви повинні прийняти неста-

            це рішення зараз немає необ-         ндартне рішення, але зараз

            хідності. Замість того, щоб   вам необхідно діяти й у вас

            створювати напруженість,  досить повноважень для

            намагаючись негайно виріши-       цього кроку.

            ти проблему, можна дозволи-        •

            ти собі дати відстрочку й сві-         

            домо ухилитися від рішення           

            сьогодні.        

Шевчук С. П., Скороходов В. А., Жуковська В. М. та ін. УПРАВЛІННЯ СУЧАСНИМ ОФІСОМ (ОФІС-МЕНЕДЖМЕНТ)

Продовження табл. 6.1

 

Вид стилю     Характеристика стилю        Коли варто використовувати цей стиль

Стиль пристосування

Стиль пристосування означає те, що учасник конфлікту діє спільно зі своїм опонентом, не намагаючись відстоювати власні інтереси. Цей підхід можна використовувати, ко-ли результат справи одного учасника є надзвичайно важ-ливим для іншої людини. Цей стиль корисний також у тих ситуаціях, коли не можна пе-ремогти, оскільки інша люди-на має більшу владу; таким чином, нічого не залишається робити, як поступитися й примиритися з тим, чого хоче опонент.

Основна відмінність стилю пристосування від стилю від-хилення полягає в тому, що сторони діють разом: учасник погоджується робити те, чого хоче іншій. Коли ж застосо-вується стиль відхилення, учасник не робить нічого для задоволення інтересів іншої людини. Він просто відштов-хує від себе проблему. Можна вдатися до такої стра-тегії й у ситуації, якщо в цей момент необхідно трохи по-м’якшити ситуацію, а потім буде можливість повернутися до цього питання й відстояти свою позицію.

Ситуації, у яких рекоменду-ється стиль пристосування:

•          вас не дуже хвилює те, що трапилося;

•          ви хочете зберегти мир і добрі відносини з іншими людьми;

•          ви почуваєте, що важливі-ше зберегти з кимось гарні взаємини, чим відстоювати свої інтереси;

•          ви розумієте, що результат є набагато важливіше для іншої людини, ніж для вас;

•          ви розумієте, що правда не на вашому боці;

•          у вас мало влади або мало шансів перемогти;

•          ви думаєте, що інша людина може отримати з цієї ситуа-ції корисний урок, якщо ви поступитеся її бажанням, навіть не погоджуючись із тим, що вона робить, або вражаючи, що вона робить помилку.

Модуль 6 ПРОФЕСІЙНА ЕТИКА І ПОВЕДІНКА СПІВРОБІТНИКІВ ОФІСУ

Продовження табл. 6.1

 

Вид стилю     Характеристика стилю        Коли варто використовувати цей стиль

Стиль спів робітництва

Відповідно до цього стилю, людина бере активну участь у вирішенні конфлікту й від-стоює свої інтереси, але на-магається при цьому співро-бітничати зі своїм опонентом, визначити потреби, турботи й інтереси обох сторін, а потім обговорити їх.

Цей стиль особливо ефектив-ний, коли сторони мають різні приховані потреби. У таких випадках буває складно ви-значити джерело незадоволе-ності. Спочатку може здати-ся, що обидві сторони хочуть того самого або мають проти-лежні цілі на віддалене май-бутнє, що є безпосереднім джерелом конфлікту. Однак існує розбіжність між зовніш-німи проявами (висловлення-ми або позиціями в суперечці) і прихованими інтересами або потребами, які є дійсними при-чинами конфліктної ситуації. Якщо конфліктуючі розумі-ють, у чому полягає причина конфлікту, вони мають мож-ливість разом шукати нові альтернативи або виробити прийнятні компроміси.

Ситуації, в яких рекоменду-ється стиль співробітництва:

•          вирішення проблеми є дуже важливим для обох сторін, і ніхто не хоче повністю по-ступитися;

•          тісні, тривалі й взаємозале-жні відносини з іншою сто-роною;

•          є час попрацювати над ви-никлою проблемою;

•          опоненти інформовані про проблему, і бажання обох сторін відомі;

•          учасники конфлікту бажа-ють поставити на обговорен-ня деякі ідеї й потрудитися над виробленням рішення;

•          обоє учасників здатні ви-класти суть своїх інтересів і вислухати один одного;

•          обидві залучені в конфлікт сто-рони мають рівну владу або не помічають різницю в положен-ні для того, щоб на рівні шука-ти вирішення проблеми.

Відсутність одного із цих еле-ментів робить такий підхід не-ефективним. Стиль співробіт-ництва серед інших стилів є найважчим, однак, він дозво-ляє виробити найбільш задо-вольняюче обидві сторони рі-шення в складній і важливій конфліктній ситуації.

Шевчук С. П., Скороходов В. А., Жуковська В. М. та ін. УПРАВЛІННЯ СУЧАСНИМ ОФІСОМ (ОФІС-МЕНЕДЖМЕНТ)

Закінчення табл. 6.1

 

Вид стилю     Характеристика стилю        Коли варто використовувати цей стиль

Стиль компромісу

Стиль компромісу найбільш ефективний у тих випадках, коли кожний у конфлікті ба-жає того самого, але знає, що одночасно це для обох не-здійсненне. Наприклад, два претенденти хочуть зайняти одну посаду. Всебічно обго-воривши це питання, учасни-ки конфлікту можуть дійти висновку, що в дійсності їхні інтереси не пов’язані з яко-юсь конкретною функцією на службі; просто кожний ба-жає домогтися визнання, при цьому може домогтися його іншим способом. Метою співробітництва є ви-роблення довгострокового взаємовигідного рішення; у випадку компромісу це може бути ситуативний підходящий варіант. У результаті вдалого компромісу людина може ви-разити свою згоду в такий спосіб: «Я можу примиритися з цим». Наголос робиться не на рішенні, що задовольняє інтереси обох сторін, а на ва-ріанті, який можна виразити словами: «Ми не можемо обоє задовольнити повністю свої бажання, отже, необхідно прийти до рішення, з яким ко-жний з нас міг би погодитися».

Ситуації, в яких рекоменду-ється стиль компромісу:

•          обидві сторони мають одна-кову владу й мають взаємо-виключні інтереси;

•          конфліктуючі хочуть при-йти до рішення швидко, то-му що вони не мають часу або тому що це більш еко-номічний і ефективний шлях;

•          кожного може влаштувати тимчасове рішення;

•          учасники можуть скориста-тися короткочасною виго-дою;

•          інші підходи до рішення проблеми виявилися не-ефективними;

•          задоволення особистих ба-жань має для сторін не за-надто велике значення, і во-ни можуть трохи змінити поставлену спочатку мету;

•          компроміс дозволить збере-гти взаємини, і опоненти во-ліють одержати хоч щось, ніж усе втратити.

tfSh.

Модуль 6 ПРОФЕСІЙНА ЕТИКА І ПОВЕДІНКА СПІВРОБІТНИКІВ ОФІСУ

Етапи й способи вирішення конфліктних ситуацій:

1.         Визначити дійсних учасників конфліктної ситуації.

2.         Вивчити, наскільки це можливо, мотиви, цілі, здібності, особливості характеру, професійну компетентність всіх учасників конфлікту.

3.         Охарактеризувати існуючі раніше до конфліктної ситуації міжособис-тісні стосунки учасників конфлікту.

4.         Сформулювати дійсну причину виникнення конфлікту.

5.         Урахувати наміри, уявлення конфліктуючих сторін про способи вирі-шення конфлікту.

6.         З’ясувати відношення до конфлікту осіб, що не беруть участь у конф-ліктній ситуації, але зацікавлені у його позитивному вирішенні.

7.         Підібрати й застосувати способи вирішення конфліктної ситуації, які:

а)         були б адекватні характеру причин;

б)         враховували б особливості осіб, залучених у конфлікт;

в)         мали б конструктивний характер;

г)         відповідали б цілям поліпшення міжособистісних відносин і роз-

витку колективу.